【正文】 彈，震撼著聯(lián)想文化的邊界。 但隱忍以行的激情，與直覺夢想家的激情，畢竟有本質(zhì)的不同。柳傳志也研究過中興之臣曾國藩。以至于金山和雷軍們，與微軟的正面較量，成為民族主義的顯例。 有關(guān)聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失利，人們傾向于，以毫無感情和思想的數(shù)字，銷售數(shù)字，利潤數(shù)字，增長數(shù)字，作為判斷尺度，描述一個徘徊在200億規(guī)模的聯(lián)想的可怕，背后是一個600億的沉重數(shù)字目標(biāo)，卻忽視了聯(lián)想在兩波大躍進(jìn)式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，自我的丟失。對于一個正在尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，這不是什么美好的信號。是誰的錯？……包括FM365在內(nèi)，這些方向都是看好的，都是掙大錢的。這樣的事實，在第二波的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中再次上演。當(dāng)年試圖超越新浪、搜狐、網(wǎng)易，成為中國最強大門戶網(wǎng)站的雄心，已羞于提及。第一波，在Internet風(fēng)暴席卷中華之下，信奉自己企業(yè)哲學(xué)，遲遲觀望的聯(lián)想，于2000年重拳出擊，就互聯(lián)網(wǎng)謀篇布局，老帥柳傳志激情宣稱，聯(lián)想將成為一個全面的因特網(wǎng)技術(shù)和服務(wù)公司。這看起來是其中最為穩(wěn)妥的選擇。在柳傳志異常高明的解決之道中，聯(lián)想成為第一個成功改制的中國標(biāo)桿企業(yè)，原始動力問題就此打通。老帥柳傳志主導(dǎo)向互聯(lián)網(wǎng)，少帥楊元慶主導(dǎo)向IT服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。背景是國家取消了高科技產(chǎn)品進(jìn)口許可證制度，國內(nèi)IT企業(yè)與跨國公司在沒有國家保護(hù)的情況下直接交鋒。 大量的裁員，告別的哭泣，有人家里有懷孕的女人，要獨自面對生活中最為艱難的時刻……這些悲傷無助的情景，似乎將公眾再一次帶入到大企業(yè)史上經(jīng)典的災(zāi)難場面：競爭對手冷酷無情地緊逼，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不力，企業(yè)作為員工父親的神話破滅…… 從1999年，最為輝煌的頂峰，聯(lián)想就開始其擺脫單純PC制造束縛的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但5年之間，經(jīng)歷兩波沖擊，目標(biāo)大多落空?！瓣P(guān)聯(lián)應(yīng)用”一著棋可能使聯(lián)想的IT服務(wù)在與神州數(shù)碼不相同的另一層面崛起。 如是，在IT服務(wù)的絕對規(guī)模、占總體業(yè)務(wù)比例、盈利能力上，神州數(shù)碼都好于聯(lián)想。 可以看出，四年來，神數(shù)的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)沒有大的增長，甚至絕對規(guī)模和毛利率本身都還存在波動。如果說神數(shù)已經(jīng)找到了種子業(yè)務(wù)，但三年來的多元化努力還沒有多少成效。 神數(shù)問題：分銷是雞肋那么IT服務(wù)這個兩廂掙搶的地盤就不難有了歸屬。核心業(yè)務(wù)：個人計算機及相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù) 　 聯(lián)想1+1專賣店? 和超過450家商用精品店 數(shù)據(jù)資料 　　于2003年4月采用品牌新標(biāo)識 及新英文品牌名稱 　　聯(lián)想集團有限公司于1994在香港聯(lián)合交易所上市 　　聯(lián)想牌個人計算機自1996年開始成為中國第一計算機品牌 　　于2004年3月成為國際奧委會全球合作伙伴 　　設(shè)有24小時客戶熱線服務(wù)中心 　　重點發(fā)展業(yè)務(wù)：移動通訊設(shè)備 　 分銷業(yè)務(wù)的規(guī)模仍維持10％以上的增長，但從規(guī)模效應(yīng)中取得的利益再加上電子商務(wù)帶來的成本減縮，仍然無法止住毛利率走低的頹勢。 從這個意義上，神州數(shù)碼要“IT服務(wù)中國”與其說是雄心壯志，倒不說是求生的渴望?；蛘哒f沒有明確的證據(jù)顯示，種子業(yè)務(wù)會快速的成長起來。 試錯三年：聯(lián)想系格局明朗 不過這樣有一個好處，那就是真槍實彈的實踐過后，市場和業(yè)績會不留情面的決定誰更適合。但是需要注意的是，聯(lián)想在02年開始IT服務(wù)前沒有相應(yīng)根基，這兩年增長速度也較快。替楊元慶把關(guān)的是一直負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的高級副總裁俞兵。 第三次危機在這要么敗亡，要么被迫合資的尖銳時刻，聯(lián)想主動迎接焦聚在PC產(chǎn)業(yè)上的競爭力挑戰(zhàn)，直到登臨中國PC老大的高峰。但他們制定的戰(zhàn)略計劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實現(xiàn)。在建立最富有競爭力的企業(yè)體系，成功的管理哲學(xué)之后，柳又為交接班未雨綢繆……隨后，作為中國的PC老大，（領(lǐng)先于第二名數(shù)倍的市場份額），才在如此穩(wěn)固的根據(jù)地上，推動戰(zhàn)略變革。第二波，才是少帥楊元慶主導(dǎo)的IT服務(wù)轉(zhuǎn)型。當(dāng)年，公認(rèn)的聯(lián)想強勢PC資源，沒有演化成聯(lián)想進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)的決勝利器。這讓人們對于聯(lián)想的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，和戰(zhàn)略執(zhí)行的堅定上，作為領(lǐng)袖企業(yè)都打了折扣。 但聯(lián)想沒有來的及，仔細(xì)體味凝聚在第一波戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的失敗經(jīng)驗，聯(lián)想的先鋒部隊就再次出現(xiàn)在手機、PDA、IT服務(wù)的戰(zhàn)場上，大手筆的收購再次啟動，目標(biāo)指向廈華、漢普、智軟、中望……以試圖回答，少帥楊元慶時代的聯(lián)想，將會是什么樣的聯(lián)想？但聯(lián)想為什么失?。烤驼邕@個國家試圖在工業(yè)化領(lǐng)域建立自己的其他標(biāo)準(zhǔn)一樣，都像古老的化石停滯在時間的河流中。 轉(zhuǎn)型期中國社會環(huán)境的挑戰(zhàn)，無疑更戲劇化地加劇了這個兩面性。他比TCL李東生更早找到了突圍的道路。 在聯(lián)想存身的IT領(lǐng)域，美國是無可取代的領(lǐng)袖和榜樣，不斷有新精神登陸中國，英特爾葛洛夫偏執(zhí)狂，GE杰克。但這并不是咎由自取。聯(lián)想的精神和心靈，將永遠(yuǎn)匍匐在更強勢企業(yè)背后吃土中韜光養(yǎng)晦，沒有自由。如果不再奉行韜光養(yǎng)晦哲學(xué)的話，應(yīng)該是建立與此真正匹配的企業(yè)能力和文化。楊抓住了人生的偉大機遇，成長為聯(lián)想新的領(lǐng)導(dǎo)人，主導(dǎo)中國頂級企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，出手就以高科技，國際化，服務(wù)的聯(lián)想，跳出韜光養(yǎng)晦的圈子，楊異常的加大科技投入，聯(lián)想出現(xiàn)在試圖制定中國標(biāo)準(zhǔn)的EVD陣營，最近中美爭奪無線互聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)的WAIPI陣營，一個對抗英特爾的陣營，直至聯(lián)想自己發(fā)起閃聯(lián).對比于以前在Wintel聯(lián)盟下韜光養(yǎng)晦，楊走的夠遠(yuǎn)，試圖進(jìn)入制定標(biāo)準(zhǔn)的陣營，掌控自己的命運。 楊隨后卻大談中國經(jīng)濟……民營與外資企業(yè)成為經(jīng)濟增長新動力……大談跨國公司如何重視中國市場，WTO以后……國內(nèi)企業(yè)完全沒有任何屏障可以依賴……如此宏觀如政治家的語言，所指何義？楊的意思極其明了：游戲規(guī)則變了，以前的東西玩不轉(zhuǎn)了。 楊元慶本來就崛起于與跨國公司的第一波戰(zhàn)斗，但這一次卻與10年前大大不同。即使是搶奪國內(nèi)企業(yè)的份額，面對那些同樣奉行韜光養(yǎng)晦的企業(yè)，聯(lián)想又能夠以什么大洗牌呢？楊元慶突然看到了，自己雄心勃勃發(fā)動的戰(zhàn)略突圍的邊界。 5年之后，聯(lián)想最主要的戰(zhàn)斗又回到PC，似乎轉(zhuǎn)了一個圈，又返回到傳統(tǒng)之中。 三星已經(jīng)成為中國大企業(yè)的榜樣。 盡管，楊元慶激進(jìn)的多元化戰(zhàn)略顛覆了許多柳一手培育的傳統(tǒng)，但柳傳志明白，失去旗幟，失去領(lǐng)袖企業(yè)氣質(zhì)的聯(lián)想，就極有可能被中國深入骨髓的機會主義俘獲，淪為什么賺錢就做什么的二流企業(yè)。600億這樣的數(shù)字，本來就是柳傳志這些老聯(lián)想們，為聯(lián)想進(jìn)入世界500強所設(shè)計的數(shù)字。盡管，郭為登上《財經(jīng)》所評選的未來商業(yè)領(lǐng)袖，但神州數(shù)碼陷入巨額虧損之中。 聯(lián)想控股進(jìn)入房地產(chǎn)和證券業(yè)，聯(lián)想集團背負(fù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而出師不利，神州數(shù)碼進(jìn)入PC和IT服務(wù)，大聯(lián)想的布局到底是什么樣的布局呢？ 天地之間，猶如橐龠乎？一般的研究者會停留在公司的核心競爭力、自主知識產(chǎn)權(quán)、品牌之路、社會責(zé)任等層面透視一個公司運作，而我的研究卻越過了這些層面的經(jīng)濟分析，直接揭示了公司發(fā)展過程中的人性是怎樣決定了一個公司商業(yè)模式的選擇、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的把握、公司品牌的樹立等若干重大選擇的不同取向。 聯(lián)想論爭反映了今天中華大地上普遍涌動的一種民族情感。 我對聯(lián)想與柳傳志的認(rèn)識，有一個從仰視到平視的過程。 顛覆我認(rèn)知的主要有兩件事，一是中國企業(yè)500強與納稅百強榜的公布，我仔細(xì)對比分析，一些結(jié)論讓我寢食難安。 人性，太人性了！柳傳志自己也到處講，小公司做事，大公司做人.新近媒體上披露出當(dāng)年清華大學(xué)畢業(yè)的孫宏斌，一個有志有為的青年才俊，不知為什么就在聯(lián)想蒙冤入獄，一判就是5年。 孫宏斌回憶起那次決定命運的西山會議.39。第三種人很少，孫宏斌就屬于第三種人。39。 他出來的第一件事就是向我們道歉，我挺感動。 記得以前也聽說過這樣一件事，有一個人蒙冤入獄，什么都不說，即便那些陷害他的人的劣跡也一點不透露。甚至不惜端出一個貿(mào)工技來混淆視聽。一個明顯的事實是，中國公司是在中國優(yōu)秀文化與惡俗文化交融的土壤中生成的。聯(lián)系到最近媒體上楊元慶要被取代的傳聞，柳傳志這份答記者問，就有了更多現(xiàn)實意義。 聯(lián)想今天的問題，都可以追溯到1995年的那一場大裂變！什么時候聯(lián)想能夠正視那場裂變，說明聯(lián)想人已經(jīng)擺脫了老舊人性的桎梏，已經(jīng)開始輕裝上陣了！那時，現(xiàn)有危機或許會迎刃而解。 享受孤獨吳老師認(rèn)為我強調(diào)高科技公司的自主知識產(chǎn)權(quán)，強調(diào)高科技公司的核心競爭力，強調(diào)中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中要注重個人財產(chǎn)權(quán)益的維護(hù)，都是切中時弊的。吳老師的大勢與小理之說，讓我頓開茅塞，很有點天地之間，猶如橐龠乎的空靈感。 記得任正非說過一段很透徹的話：中國5000年來就沒有產(chǎn)生過像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)。 這是中國的現(xiàn)實。于是有了這許多是非。我們覺得，心態(tài)和胸懷的真正開放，才能造就全新的聯(lián)想。 當(dāng)我們站在歷史的角度遠(yuǎn)觀遐視，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價比的軌道；人們所推崇的風(fēng)流人物柳傳志，遠(yuǎn)不是一個富有遠(yuǎn)見和胸懷寬廣的商業(yè)領(lǐng)袖。 美國的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司，締造了美國今天經(jīng)濟體系的繁榮，同樣我們當(dāng)今公司的商業(yè)模式，將決定中國的未來。哲人說，“散步得來的思想是自己的。倪光南太太開始還不是太同意，后來，勉強答應(yīng)了。 日本戰(zhàn)后廢墟上的家國夢想而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。 當(dāng)然，性格迥異的兩個人，不可能在什么事情上都保持一致。 盛田非常迫切要減少虧損。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風(fēng)。過了不久，倪光南又提出一個程控交換機項目，這是可以一舉改變中國固定電話和移動電話標(biāo)準(zhǔn)的巨大工程，但是柳傳志認(rèn)為以聯(lián)想的力量根本沒有做這個項目的環(huán)境和能力。他在被解聘的第二天在接受采訪時，只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國的軟件業(yè)將落后十年”?！敖?jīng)過這么多年的摸爬滾打，我逐漸明白一個道理，自強發(fā)展不是有骨氣就能夠做到的。因為他沒有向媒體透露一點點內(nèi)容，所以外界一直就不知內(nèi)情。 “失去倪光南的聯(lián)想，就在大家眼前；失去柳傳志的聯(lián)想，無從想象。 “中國太缺乏好的企業(yè)，聯(lián)想是中國難得的優(yōu)秀企業(yè)；中國太缺乏好的企業(yè)家，柳傳志是中國難得的優(yōu)秀企業(yè)家。 “中國改革開放20年，千錘百煉中凝結(jié)而成的像聯(lián)想這樣的企業(yè)奇葩在全國是屈指可數(shù)的。一個年銷售收入350億元的公司，納稅竟然只有區(qū)區(qū)幾千萬元，故聯(lián)想對于國家、對于社會的價值，還有待評估。他們的關(guān)系構(gòu)成世界商業(yè)史上的奇觀，像一束強烈的陽光，直接使一些陰暗的東西暴露無遺。 索尼公司最早的資金全部是盛田的父親久作工門為長子籌備的，每有需要，都解囊相助。有時，他們被譽為家族公司的范例；有時，他們又成了國有企業(yè)的典范。 人的劣根性在于，對自己的不如意能放大10倍，對他人的不如意卻能自動縮小10倍；對自己的作用能放大10倍，對他人的作用可以縮小10倍。如果一個人的盲點，能夠?qū)ふ业揭粋€守護(hù)神，完全交托于他，而且他還能幫你把盲點變成強點，那么這個人簡直就是你的另一半。沒有共同創(chuàng)造中國高科技偉大公司的共同理想，當(dāng)現(xiàn)實可以有更輕松的方式賺到錢時，機會主義就會乘虛而入。柳傳志與倪光南本來有一點互補性，一個偏重于技術(shù)，一個偏重于市場。井深是一個偉大的、具有直覺的夢想家，盛田因此而熱愛他，愛他夢想的方式。友誼是彼此之滿足需要而不是填滿空虛，是彼此的飲食和呼吸。愛沒有別的愿望，只要成全自己，成全對方。一種真正的愛，把兩個男人連接到了一起。一個嚴(yán)重的依賴于另一個，而另一個則在對方依賴的過程中已經(jīng)積蓄了足夠獨立的力量。兩個人在興奮點、思維、性格、志趣、視野上的眾多差異，強大的互補性既是他們想象力和創(chuàng)造力不竭的源泉，也是他們感受歡愉的觸角。 共同的理想和追求，是井深大與盛田昭夫在戰(zhàn)后日本一片蕭條是走到一起的首要因素。如果金錢與權(quán)勢再在其中發(fā)揮作用，我們看到在時令的飄搖中變換模樣的聯(lián)想，也就不足為奇了。于是，微軟的保羅?，F(xiàn)在不清楚最初索尼公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，但是，久作工門最多也只占到17%，可見索尼公司起步時期，就已經(jīng)為管理團隊的知識產(chǎn)權(quán)留下了足夠的回旋余地。我相信不是金錢可以說了算的，歷史將給出判斷。同樣的，誰都知道柳傳志對于聯(lián)想的價值。正是在這個意義上，聯(lián)想的員工堅決站在柳傳志這一邊，其實，他們是站在聯(lián)想的利益一邊，站在自己的利益一邊。權(quán)威人物掌控一切，董事會的決定可以無視既成的法律事實。其間有話放出來：“如果倪光南停止上告，可以考慮給他股份。我們比較一下美國的硅谷或者臺灣的新竹，許許多多的公司，一項技術(shù)出來，都有別的公司能夠接走繼續(xù)做，深度開發(fā)，我們搞技術(shù)，后邊的事情誰管？所以我們后發(fā)展的國家，要利用手中的市場優(yōu)勢，你想賣產(chǎn)品嗎？我?guī)湍阗u；我這里勞動力成本低，可以加工；然后我再學(xué)技術(shù)，從實用技術(shù)到自主開發(fā)，這樣就過來了，我們的技術(shù)也是最符合市場的了，不會無的放矢。 倪光南 柳傳志與倪光南曾經(jīng)有著十年的蜜月期。 聯(lián)想裂變：機會主義取得了完勝 1992年井深大與盛田先后中風(fēng)，兩個人不能有太多的交流，但依然用簡單的話語和手勢，相互鼓勵。為了早日進(jìn)入市場，井深大對他的技術(shù)隊伍采取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會上公布，顯象管將于1968年10月1日投放市場。而井深卻不關(guān)心焦點以外的問題，堅持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步。索尼的彩色顯像管是它最有價值的資產(chǎn)之一。 索尼VS聯(lián)想：創(chuàng)業(yè)元老不一樣的境遇在井深那里獲得驗證，是他面對外部世界的力量來源。此后的3年內(nèi)，以倪光南為主連續(xù)研制出8種型號的‘聯(lián)想漢卡’，更新了3個版本，形成了一套功能齊全的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”。 倪光南是救星。 深秋初冬的聯(lián)想熱流撥開迷霧，令我驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來聯(lián)想的商業(yè)模式就是“一次作秀的大會”、“一次投機”，而遠(yuǎn)不是一次向著性價比的進(jìn)軍。 ——————博客中國勇敢走出來自我吧，我們真切熱愛的聯(lián)想！本文文筆尖銳，但是真的是值得聯(lián)想放低心態(tài)，坦然面對這些批評。中國現(xiàn)代商業(yè)史上永遠(yuǎn)的痛 索尼與聯(lián)想人性觀察聯(lián)想在堅守，很堅強；聯(lián)想在努力，很費勁。 做強大的中國公司，是實現(xiàn)中國人復(fù)興夢想的根本道路。在兩個世界中穿梭的中國商人，需要一點鐵血精神，不然很容易掉進(jìn)商人惟利是圖這個一般！一般是這些出類拔萃的商業(yè)領(lǐng)袖的主要敵人。（《不做曇花一現(xiàn)的英雄》）任正非視野寬廣，一下子就上溯了5000年，落腳點還是在人的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)上！