【正文】 實(shí)物數(shù)相符。l 賦予數(shù)據(jù)以人性數(shù)據(jù)人性化的表現(xiàn)：n 數(shù)據(jù)忠實(shí)的為經(jīng)營(yíng)服務(wù)；n 數(shù)據(jù)帶給經(jīng)營(yíng)者的歡樂(lè)和痛苦；n 數(shù)據(jù)激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者奮進(jìn)。有問(wèn)題庫(kù)存必須及時(shí)修正?！渡唐方M織表》能告訴我們：哪些商品該進(jìn)、哪些商品不該進(jìn)；哪些商品該進(jìn)一步擴(kuò)大進(jìn)貨量、哪些商品要壓縮它的庫(kù)存；哪些商品能為我們帶來(lái)巨額的銷售、哪些商品雖然銷售額不大而又必須保留它在賣場(chǎng)的一席之地；哪些商品能創(chuàng)造高額毛利、哪些商品雖然利潤(rùn)很低，甚至是零毛利，但能為我們帶來(lái)人氣、帶來(lái)銷售；哪些商品是我們企業(yè)體現(xiàn)個(gè)性化特色的象征、哪些商品是社會(huì)上翩翩皆是的大路貨……。陳列的效率＝月銷售毛利率247。案例1：，十點(diǎn)鐘已經(jīng)售出70公斤；又進(jìn)了一批（200公斤）菠菜，到晚上7點(diǎn)，損耗3公斤。嚴(yán)格地講，數(shù)據(jù)與信息是有區(qū)別的，數(shù)據(jù)是客觀事物的量的記錄，對(duì)管理而言，是管理對(duì)象變化的量的記錄；信息是對(duì)數(shù)據(jù)的解釋，表明了數(shù)據(jù)的因果關(guān)系。賣場(chǎng)數(shù)據(jù)分析與銷售策略調(diào)整 IT在超市中的功能l 典型案例l 小結(jié)l 復(fù)習(xí)思考題賣場(chǎng)數(shù)據(jù)分析與銷售策略調(diào)整從二十世紀(jì)80年代末到90年代初，正當(dāng)零售商開始注意到較新的銷售規(guī)劃原理的時(shí)候，市面上最常見的應(yīng)用系統(tǒng)就是進(jìn)銷存計(jì)劃。今天我們要講的就是如何對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工（分析），把各種各樣的數(shù)據(jù)提煉成我們所要的信息的過(guò)程。請(qǐng)問(wèn)，當(dāng)天菠菜的銷售會(huì)不會(huì)虧本，實(shí)際毛利率是多少？分析的基礎(chǔ)是不變數(shù)字，我們不能去抓那些一直在變動(dòng)的數(shù)字，這里唯一不變的進(jìn)貨總成本：100公斤=80元，200公斤=100元，總進(jìn)貨成本=80元+100元=180元；70公斤=84元，剩余30公斤，再加上第二批進(jìn)貨200公斤，庫(kù)存為230公斤；（230103）公斤=，10公斤=，當(dāng)天總銷售84元++=，當(dāng)天毛利=—180元=，毛利率=247。陳列面積即表示每個(gè)平方所含的效益，我們就是要以最小的面積產(chǎn)生最大的利潤(rùn)，壓縮銷售量不大、毛利率不高的商品的陳列面積，讓給銷售量大、毛利高的商品?！渡唐方M織表》不是一成不變的，只是在某個(gè)階段內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定。庫(kù)存修正是通過(guò)《庫(kù)存修正表》來(lái)進(jìn)行的。管理對(duì)數(shù)據(jù)分析的需求是無(wú)止境的。三、盤點(diǎn)服務(wù)臺(tái)人員 服務(wù)臺(tái)人員的工作重點(diǎn)是維持整個(gè)盤點(diǎn)秩序，隨時(shí)掌握整個(gè)盤點(diǎn)工作進(jìn)度。（二）操作流程：商品整理 根據(jù)商品的陳列順序?qū)ω浖苷故旧唐愤M(jìn)行整理，并按規(guī)定填制“商品整理單”，“商品整理單”必須要有順序號(hào)，整理后將“商品整理單”貼在相應(yīng)的商品上。更正“盤點(diǎn)錄入數(shù)據(jù)表” 服務(wù)臺(tái)工作人員在整理“盤點(diǎn)錄入數(shù)據(jù)表”時(shí)如檢查需修改部分送交盤點(diǎn)錄入數(shù)據(jù)表修改人員加以修改并簽名。具體程序?yàn)椋?1)申請(qǐng)部門（分店管理部、配送中心及駐店職能部門）填寫好“單品盤點(diǎn)申請(qǐng)表” （格式附后：該表一式二聯(lián)，第一聯(lián)財(cái)務(wù)部，第二聯(lián)申請(qǐng)部門）后交分店經(jīng)理（部門經(jīng)理）審核簽名；再由柜臺(tái)（部門駐店人員）將手續(xù)完備的“單品盤點(diǎn)申請(qǐng)表”轉(zhuǎn)駐店財(cái)務(wù)；(2)駐店財(cái)務(wù)收到“單品盤點(diǎn)申請(qǐng)表”后，核對(duì)實(shí)物并落實(shí)盈虧原因。(2) 分店及駐店防損部提出處理意見及賠償人員名單、金額，由分店經(jīng)理、區(qū)域主管及防損部駐店主管在《抽盤結(jié)果處理表》上簽名審核后傳二級(jí)公司。l 復(fù)習(xí)思考題 影響營(yíng)業(yè)績(jī)效的因素有哪些？如何控制？ 如何降低商品損耗？ 下圖是某商場(chǎng)的盤點(diǎn)日程安排表，請(qǐng)按此表的格式，繪制萬(wàn)佳盤點(diǎn)日程安排表。(4) 二級(jí)公司總辦將會(huì)簽后的《抽盤結(jié)果處理表》復(fù)印件分別傳管理部、防損部、財(cái)務(wù)部，同時(shí)傳人力資源部執(zhí)行扣款事項(xiàng)并抄報(bào)二級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)原因不明確的將“單品盤點(diǎn)申請(qǐng)表”傳二級(jí)公司財(cái)務(wù)部商品管理組進(jìn)行抽盤；(3)二級(jí)公司財(cái)務(wù)部商品管理組接到“單品盤點(diǎn)申請(qǐng)表”后將安排時(shí)間進(jìn)行抽盤，對(duì)因急需調(diào)整電腦庫(kù)存的商品可先進(jìn)行調(diào)整后查找原因。由財(cái)務(wù)駐店人員在確定“盤點(diǎn)錄入數(shù)據(jù)表”全部修改完畢后以書面形式知會(huì)信息管理本部駐店人員立即進(jìn)行確認(rèn)。交叉復(fù)核商品（由柜組長(zhǎng)負(fù)責(zé)安排） 本組留一人，另一人由柜組長(zhǎng)安排，按照盤點(diǎn)順序逐一對(duì)商品進(jìn)行復(fù)核，如發(fā)現(xiàn)有誤，在手工“盤點(diǎn)表”上將錯(cuò)誤的商品劃一紅線，將正確的條碼（或編碼）、數(shù)量用藍(lán)筆填上，復(fù)核完畢由復(fù)核人員在手工“盤點(diǎn)表”上簽名。（一）崗位職責(zé)一號(hào)崗：負(fù)責(zé)手工盤點(diǎn)表的發(fā)放，按各組盤點(diǎn)進(jìn)度填制“盤點(diǎn)進(jìn)度狀況表”及按盤點(diǎn)指揮人員的指示對(duì)拆分組進(jìn)行組號(hào)編制。l 典型案例案例1：中山店某月銷售總額1408萬(wàn)，其中食品505萬(wàn)，%，銷售總額不高的原因主要是食品的銷售比例太低；如果其他銷售額不變，食品能占55%的話，那么。其中，不明虧損是指無(wú)法預(yù)計(jì)的虧損；儲(chǔ)備虧損是可預(yù)計(jì)的虧損；盤存虧損是指可預(yù)計(jì)的不明虧損?！渡唐方M織表》能反映商品的寬度與深度，實(shí)際庫(kù)存在商品組織表中的大、中、小類的覆蓋面越大，說(shuō)明你的商品寬度越寬，凡是顧客想要的，你全部都有，顧客沒(méi)想到的，你也能啟發(fā)和引導(dǎo)消費(fèi)；反之，實(shí)際覆蓋面很小，而某個(gè)類別的商品品項(xiàng)數(shù)很多，則說(shuō)明你的商品的寬度不夠，深度過(guò)深，消費(fèi)者想要的，你不一定有，即使有，也因?yàn)槠淦放七^(guò)雜、規(guī)格過(guò)多，使消費(fèi)者覺(jué)得無(wú)從選擇，他們?yōu)榱吮苊赓I錯(cuò)，最后選擇了“不買”。l 各類別在賣場(chǎng)營(yíng)業(yè)面積比例、銷售結(jié)構(gòu)比例大類翠竹店彩田店?duì)I業(yè)面積占比%銷售額占比%營(yíng)業(yè)面積占比%銷售額占比%食品生鮮冷凍日用服裝百貨電器時(shí)間選?。?002年1月份店面選取：萬(wàn)佳深圳翠竹店（營(yíng)業(yè)面積9200m2）、彩田店（營(yíng)業(yè)面積11100m2）對(duì)比內(nèi)容：類別所占營(yíng)業(yè)面積比與銷售總額比。因此，IT就必須對(duì)每一個(gè)商品都要設(shè)定一個(gè)“庫(kù)存商品狀態(tài)”，那么，我們很容易分清責(zé)任，督促責(zé)任人找出原因，措施，使庫(kù)存經(jīng)常處于良好的、合理的狀況。任何一個(gè)商業(yè)活動(dòng)，都會(huì)產(chǎn)生許許多多的數(shù)據(jù)，我們首先要把這些數(shù)據(jù)全部?jī)?chǔ)存、保管到數(shù)據(jù)庫(kù)里（否則，隨著活動(dòng)的繼續(xù)，這些已有的數(shù)據(jù)將會(huì)被包含和掩蓋），然后，從數(shù)據(jù)庫(kù)里抽取某些我們需要的數(shù)據(jù)，對(duì)某一個(gè)行為進(jìn)行分析、加工成信息，用于管理決策，指導(dǎo)商業(yè)活動(dòng)。雖然隨著計(jì)算能力的飛速發(fā)展使得在技術(shù)上可以順序地處理這些計(jì)劃，甚至能夠處理到存貨單位（SKU）層次，但是目前這些計(jì)劃還是運(yùn)作在概要的層次，比如說(shuō)在商品目錄層次。連鎖公司管理的一個(gè)核心是有目的的、高效率的收集、處理、使用各種信息。既然我們說(shuō)是IT，那么就不應(yīng)該是只能看到簡(jiǎn)單的數(shù)字堆積，我們需要的是能把這些數(shù)據(jù)進(jìn)行有機(jī)的組合，進(jìn)行分析，得出我們有用的信息。五）毛利率與毛利額（表格與案例）案例7：銷售狀況表考核的表象是毛利率，而我們追求的是毛利額?！渡唐方M織表》是商業(yè)企業(yè)經(jīng)過(guò)周密的社會(huì)調(diào)查以后，根據(jù)社會(huì)消費(fèi)需求所制定的、組織貨源和實(shí)施經(jīng)營(yíng)的一個(gè)商品范圍的定位?！′N售額銷售數(shù)量銷售毛利庫(kù)存周轉(zhuǎn)名次商品名稱銷售額商品名稱銷售數(shù)量商品名稱銷售毛利商品名稱庫(kù)存周轉(zhuǎn)10987654321在最差十名的“銷售額”、“銷售數(shù)量”、“毛利”和“周轉(zhuǎn)”四項(xiàng)排名中都是榜上有名的，那就屬于理所當(dāng)然的被淘汰商品了。數(shù)據(jù)分析的題材和范圍相當(dāng)廣泛，一個(gè)重要的內(nèi)容是對(duì)人的行為的分析，人的行為對(duì)“指標(biāo)”是有明顯的趨向性的，我們?cè)诠芾砩希鸵獪y(cè)算一個(gè)激進(jìn)而又合理的、極富挑戰(zhàn)性而又不是高不可攀的指標(biāo)，指導(dǎo)和引導(dǎo)、規(guī)范和規(guī)劃人的行為，以達(dá)到最終目的。預(yù)盤方法：按商品陳列順序整理，填制“商品預(yù)盤單”。抽查人員：檢查盤點(diǎn)小組商品歸類整理符合要求后給盤點(diǎn)小組簽發(fā)領(lǐng)取手工表通知。信息管理本部運(yùn)行組人員（兩人） ① 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與盤點(diǎn)小組領(lǐng)導(dǎo)對(duì)接工作，保障盤點(diǎn)工作正常； ② 培訓(xùn)盤點(diǎn)錄入人員正確使用盤點(diǎn)程序； ③ 將每臺(tái)錄入機(jī)器進(jìn)入盤點(diǎn)狀態(tài)； ④ 將盤點(diǎn)使用機(jī)器全部安裝到位并測(cè)試； ⑤ 處理盤點(diǎn)工作發(fā)生的突發(fā)事故； ⑥ 等待日結(jié)完成后，開始生成當(dāng)次的預(yù)盤表。二、抽盤人員：財(cái)務(wù)部商品管理組成員、分店或配送中心相關(guān)人員。六、抽盤處理：1 盈虧處理原則：對(duì)有實(shí)際盈虧的商品，商品盤盈部分歸公司所有，盤虧部分由分店管理部、配送中心落實(shí)具體責(zé)任人賠償。 在提高銷售額的同時(shí)，要努力降低費(fèi)用、壓縮庫(kù)存，才能有效提升利潤(rùn)率。七、其它1 對(duì)抽盤日不能確定實(shí)物數(shù)的商品，柜組（小庫(kù)）應(yīng)及時(shí)查明情況，三天內(nèi)通知財(cái)務(wù)部商品管理組復(fù)查確認(rèn)，否則將按正常盈虧進(jìn)行處理。 抽盤所在地管理部（或配送中心）在抽盤前將 “商品抽盤清單”交相關(guān)柜組安排參加盤點(diǎn)的人員做