【正文】 的管理應(yīng)該是一個明確的制度加上道德，制度是基礎(chǔ)，道德是目的。如同商品的價值一樣，公司的價值只有投入市場才能通過價格表現(xiàn)出來，在有效地資本市場中公司股票的價格就是公司的長期價值；然而，非上市公司要評估其價值卻要難的多，目前大多以公司的凈資產(chǎn)作為評價標(biāo)準(zhǔn)，但公司凈資產(chǎn)隨著會計處理的不同差異會很大，不能真實的反映公司的長期價值，這也就很難對經(jīng)營者的業(yè)績做出合理的評價。管理人員經(jīng)業(yè)績考核和資格審查后可獲得一種權(quán)利，即在將來特定時期，目前評估的每股凈資產(chǎn)價格購買一定數(shù)量的公司股份。公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的調(diào)整將對公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位價值權(quán)重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權(quán)的分配在企業(yè)不同階段也有不同的側(cè)重。通常股權(quán)授予日與獲授股權(quán)首次可以行權(quán)日之間的間隔不得少于一年，并且需要分期行權(quán)。如果只是簡單的給股權(quán)，而忽略給股權(quán)之前的設(shè)計和給股權(quán)之后的溝通，股權(quán)激勵將難以達(dá)到預(yù)期目的。這段時期華為已進(jìn)入高速增長時期，為提高對人才的吸引力華為在提高薪酬的同時也加大了員工配股力度。但到了第二年，這部分員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們一定會后悔當(dāng)初的選擇。充分刺激和調(diào)動經(jīng)理人和員工積極性和創(chuàng)造力。即使對經(jīng)理人施行了股權(quán)激勵，最終往往是以經(jīng)理人放棄股權(quán)或因股權(quán)的變現(xiàn)引發(fā)糾紛而告終。在激勵目標(biāo)上，不片面追求以股價考量的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而注重成熟國家中通行的凈資產(chǎn)收益率或股東收益率等標(biāo)準(zhǔn)，防止高管業(yè)績目標(biāo)的短期化。努力過后，才知道許多事情，堅持堅持，就過來了。在紛雜的塵世里，為自己留下一片純靜的心靈空間，不管是潮起潮落，也不管是陰晴圓缺，你都可以免去浮躁，義無反顧，勇往直前，輕松自如地走好人生路上的每一步3. 花一些時間，總會看清一些事。對于我國非上市公司而言，股權(quán)分置改革的完成和新會計準(zhǔn)則的調(diào)整導(dǎo)致企業(yè)有更大的動力和靈活性去做高業(yè)績，這使得高管層對公司業(yè)績的價值取向變得尤為微妙。但是，不同的公司有不同的具體情況，前述介紹的幾種股權(quán)激勵計劃的模式，或許能為企業(yè)決策提供參考和啟發(fā)，但未必能夠完全直接套用。華為模式多以“君子協(xié)定”作為憑據(jù)，容易引發(fā)道德危機而產(chǎn)生法律風(fēng)險；而慧聰則在老板—股東—非股東三角較量中有違《公司法》有關(guān)規(guī)定。這一激勵手段確實能夠起到激勵和保留員工的作用，但同時它也有著很高的不確定性，他通過對離職員工信守承諾，贏得員工的信任。第二階段：（19972001）以激勵為主要目的1997年深圳市頒布了《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點暫行規(guī)定》，華為參照這個規(guī)定進(jìn)行員工持股制度改制，完成第一次增資。注意方案的前瞻性和可調(diào)整性。定價：即股權(quán)授予價格及股權(quán)退出價格。所以在非上市公司股權(quán)激勵的方案設(shè)計與實施的第一步即為選擇一套合適的股權(quán)激勵工具組合，可以是其中一種也可以是其中幾種，視情況而定。風(fēng)險抵押金在一定年限后，經(jīng)過對激勵對象的行為和業(yè)績進(jìn)行考核后可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)。不過在涉及含國有股權(quán)的公司，如果采取非現(xiàn)金行權(quán)，容易有嫌私分國有資產(chǎn)，尤其是公司成立之初，股權(quán)激勵計劃很難通過，所以更多是通過借款融資的方式解決購買股權(quán)的資金問題。經(jīng)營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用。實施股權(quán)激勵機制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性；另一方面當(dāng)員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。3．上市公司和非上市公司的問責(zé)制度不一樣4．上市公司能取得整合社會資源的權(quán)利（如公開發(fā)行增發(fā)股票）非上市公司則沒有這個權(quán)利。一般認(rèn)為：股權(quán)激勵源于美國。目前，員工持股計劃和股票期權(quán)制度在世界范圍內(nèi)被廣泛推廣和應(yīng)用，迄今為止，美國實施股權(quán)激勵的企業(yè)達(dá)到了20000余家，3000有多萬企業(yè)員工參加了各種持股計劃，全球工業(yè)企業(yè)500強中90都實施了股票期權(quán)制度。從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的質(zhì)變，而身份的質(zhì)變必然帶來工作心態(tài)的改變。企業(yè)的成長和發(fā)展需要從外界不斷地吸收人才來充實和加強自身的管理團(tuán)隊，而且越來越多的上市公司正在或準(zhǔn)備實施長期激勵計劃?！薄獎圮娭袊鴱V大非上市的中小企業(yè)實行股權(quán)激勵，其實質(zhì)是建立一個有道德感的產(chǎn)權(quán)制度、激勵制度和與之相適應(yīng)的分配制度，這是中小企業(yè)不斷發(fā)展與完善自身的前提。五、適合非上市公司的基本激勵方案（一）虛擬股票虛擬股票是指公司采用發(fā)行股票的方式，將公司的凈資產(chǎn)分割成若干相同價值的股份，而形成的一種“賬面”上的股票。屆時如果每股凈資產(chǎn)已經(jīng)升值，則股份期權(quán)持有人獲得潛在的收益，反之以風(fēng)險抵押金補入差價。股權(quán)傾斜分配原則：股權(quán)分配要向核心層和中間層傾斜。定股份來源：即用于股權(quán)激勵的股份的來源。只要企業(yè)嚴(yán)格按照“一四六”股權(quán)激勵設(shè)計法，即選擇一套股權(quán)激勵工具組合，堅持四項基本激勵原則，確定六個股權(quán)激勵要素，就一定能夠設(shè)計出系統(tǒng)、適用的股權(quán)激勵方案。隨著每年銷售額的增長，員工股的回報率常常能達(dá)到70%以上。結(jié)果還遠(yuǎn)非如此，華為的企業(yè)文化絕對是獎勵認(rèn)同公司價值觀的員工，對于那些對公司抱有懷疑態(tài)度的不堅定分子是不會重用的，他們在公司的發(fā)展前景會很暗淡，這樣的文化氛圍進(jìn)一步支持了華為的員工持股計劃。有效降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高利潤。因此，希望實行股權(quán)激勵計劃的公司可以結(jié)合公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，對公司先行進(jìn)行股份制改造（或與關(guān)聯(lián)公司重組改制為股份制公司），并制訂公司上市計劃，同時對公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)先安排，然后在此基礎(chǔ)上實施股權(quán)激勵計劃。在激勵時間上，應(yīng)該傾向于長期激勵，避免期限過短導(dǎo)致的逆向選擇和道德風(fēng)險。4. 歲月是無情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。2. 若不是心寬似海，哪有人生風(fēng)平浪靜。十二、對于股權(quán)激勵設(shè)計的一點淺思首先，股權(quán)激勵制度應(yīng)當(dāng)注重約束與激勵并存。經(jīng)理人的話語權(quán)超過所有者，反倒使所有者失去了對企業(yè)的控制權(quán)，“內(nèi)部人”由原來的大股東變成了現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊十、非上市公司實施股權(quán)激勵的建議（一）權(quán)衡利弊，擇善而行任何新模式的施行必然存在利與不利的兩面性，更何況股權(quán)激勵計劃對于很多上市公司尚屬于探索中的