【正文】 心層和中間層傾斜。對于未來創(chuàng)造者，授予股權(quán)是要調(diào)動其積極性和潛力，為公司創(chuàng)造更大的價值。授予股份一定要進(jìn)行總量控制。非上市公司股權(quán)激勵行權(quán)價格通常參照每股凈資產(chǎn)，進(jìn)行平價、折扣或溢價出售。定股份來源：即用于股權(quán)激勵的股份的來源。主要被激勵者直接出資、被激勵者工資/獎金/分紅抵扣、以及企業(yè)資助等。（參考聯(lián)想、用友）要從發(fā)展的角度合理設(shè)計股權(quán)激勵方案。因為公司可能上市，戰(zhàn)略會有大調(diào)整。只要企業(yè)嚴(yán)格按照“一四六”股權(quán)激勵設(shè)計法，即選擇一套股權(quán)激勵工具組合，堅持四項基本激勵原則，確定六個股權(quán)激勵要素，就一定能夠設(shè)計出系統(tǒng)、適用的股權(quán)激勵方案。一個沒有任何背景的民營企業(yè)，僅靠自己前幾年的積累要承擔(dān)巨大的開發(fā)投入，還要為吸引和留住開發(fā)人才而支付高薪，在很多人看來，幾乎是不可能的，但華為成功了。在當(dāng)時的股權(quán)管理過程中，華為將這種方式明確為員工集資行為。華為當(dāng)時在冊的2432名員工的股份全部轉(zhuǎn)到華為公司工會的名下，%。隨著每年銷售額的增長，員工股的回報率常常能達(dá)到70%以上。將內(nèi)部員工更名為“虛擬受限股”改制后，員工不再配發(fā)一元一股的原始股票，而是以公司年末凈資產(chǎn)折算價值的期權(quán)。這種轉(zhuǎn)變標(biāo)志著華為隨著企業(yè)規(guī)模的增大和員工人數(shù)的增多，已經(jīng)從普惠激勵轉(zhuǎn)變?yōu)榧钤瓌t。其次，持續(xù)的高分紅高配股。結(jié)果還遠(yuǎn)非如此，華為的企業(yè)文化絕對是獎勵認(rèn)同公司價值觀的員工，對于那些對公司抱有懷疑態(tài)度的不堅定分子是不會重用的，他們在公司的發(fā)展前景會很暗淡，這樣的文化氛圍進(jìn)一步支持了華為的員工持股計劃。員工持股“極不透明”：①股權(quán)結(jié)構(gòu)錯綜復(fù)雜；②“君子協(xié)議”帶來股本增值引出的“公道”；③第一股權(quán)糾紛案劉平案（五）案例啟示無論是華為的“員工持股計劃”還是慧聰?shù)摹叭珕T勞動股份制”。激勵企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷進(jìn)步，成為兩家企業(yè)制勝的法寶。本組認(rèn)為企業(yè)在選用非上市公司股權(quán)激勵的時候，首先要根據(jù)本企業(yè)狀況和其理念文化，沒有最好，只有最適合的；其次要關(guān)注廣大員工的整體利益，關(guān)注人才，以知識時代的視角來審視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；最后要合理規(guī)避相應(yīng)法律與財務(wù)問題，免除后患。有效降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高利潤。當(dāng)員工違反制度可以解除勞動關(guān)系，但不能據(jù)此剝奪其作為股東的權(quán)利。獲得了股權(quán)激勵的員工因為擁有股權(quán)，報酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出沒有獲得股權(quán)的員工。企業(yè)需要根據(jù)自身實際選擇是否實施股權(quán)激勵，若決定施行股權(quán)激勵計劃，應(yīng)充分醞釀、慎重選擇切合實際的實施方案，以免倉促施行帶來不利的負(fù)面影響。因此，希望實行股權(quán)激勵計劃的公司可以結(jié)合公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，對公司先行進(jìn)行股份制改造（或與關(guān)聯(lián)公司重組改制為股份制公司），并制訂公司上市計劃，同時對公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)先安排，然后在此基礎(chǔ)上實施股權(quán)激勵計劃。使用股權(quán)激勵一定要注重對象與環(huán)境。要注重在激勵方式和方法上創(chuàng)新。在實施股權(quán)激勵的同時，必須加強(qiáng)上市公司高管層的約束機(jī)制。在激勵時間上，應(yīng)該傾向于長期激勵，避免期限過短導(dǎo)致的逆向選擇和道德風(fēng)險。股權(quán)激勵機(jī)制的核心是賦予公司高管強(qiáng)烈的歸屬感，激發(fā)其做強(qiáng)做大企業(yè)的動力。此外，員工持股計劃不僅要與其他經(jīng)濟(jì)激勵方式相結(jié)合，同時還要與非經(jīng)濟(jì)激勵方式相結(jié)合，如以團(tuán)隊感情、事業(yè)成功等與心理情結(jié)有關(guān)的激勵方式配合使用，方能發(fā)揮出最佳效用。用一些事情，總會看清一些人。4. 歲月是無情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。你必須努力，當(dāng)有一天驀然回首時，你的回憶里才會多一些色彩斑斕，少一些蒼白無力。既糾結(jié)了自己，又打擾了別人。2. 若不是心寬似海，哪有人生風(fēng)平浪靜。需要與獎金的短期激勵、福利的保健激勵等其他激勵手段結(jié)合起來。第三，注重從多層次實現(xiàn)高管激勵，創(chuàng)造強(qiáng)烈的歸屬感。其次，設(shè)計科學(xué)合理條款是完善股權(quán)激勵制度的關(guān)鍵。十二、對于股權(quán)激勵設(shè)計的一點淺思首先，股權(quán)激勵制度應(yīng)當(dāng)注重約束與激勵并存。股權(quán)激勵一定要與目標(biāo)治理和績效考核緊密結(jié)合。規(guī)范的公司化運作，公司治理結(jié)構(gòu)能真正發(fā)揮作用。因為，股權(quán)激勵的效果主要取決于股權(quán)收益的變現(xiàn)，而股權(quán)變現(xiàn)一旦受阻，股權(quán)激勵制度的激勵價值就會大大降低。經(jīng)理人的話語權(quán)超過所有者，反倒使所有者失去了對企業(yè)的控制權(quán)，“內(nèi)部人”由原來的大股東變成了現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊十、非上市公司實施股權(quán)激勵的建議（一）權(quán)衡利弊，擇善而行任何新模式的施行必然存在利與不利的兩面性，更何況股權(quán)激勵計劃對于很多上市公司尚屬于探索中的新興事物。其次，持股數(shù)量直接決定了激勵的效果。九、非上市股權(quán)激勵的缺點首先，股權(quán)激勵改變了員工的身份。它對企業(yè)的影響長遠(yuǎn)來說是非常積極和正面的，主要體現(xiàn)在：有利于更好地吸引并留住核心人力資本。把企業(yè)利益與員工收益相掛鉤，組成利益共同體；都起到了應(yīng)有的激勵效果，達(dá)到股東與員工的雙贏都存在一定的法律和財務(wù)風(fēng)險。雖然二者實施方案有所差異，但是有幾點相通之處：決策者魅力和能力的重要性。在華為實行員工持股的初期，由于國家曾經(jīng)叫停過國有企業(yè)的內(nèi)部持股，同時由于沒有相關(guān)的制度法規(guī)支持，華為在進(jìn)行員工持股計劃時，采用了不留有任何把柄的隱蔽的手法，這在當(dāng)時的歷史環(huán)境中，對于一家民營企業(yè)而言，的確是一種權(quán)宜之策。雖然絕大多數(shù)員工都選擇用分得的紅利購買配股，仍有少部分員工選擇領(lǐng)取現(xiàn)金紅利，對于這部分員工，華為絕不拖欠。（三）華為員工持股計劃成功原因首先，是任正非的誠信。員工離開公司時必須按上年股價將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司。這段時期華為的高新及員工持股激勵政策形成了強(qiáng)大的人才磁場，使華為聚集了大批行業(yè)優(yōu)秀青年人才。這次改革后華為員工股的股價改為1元/股。這種方式為企業(yè)贏得了寶貴的發(fā)展資金。（二）華為技術(shù)有限公司員工持股激勵：第一階段：（19901996）以解決資金困難為主要目的，實行內(nèi)部集資1990年華為開始嘗試員工持股制度。其實，華為成立至今也不過二十年，成立之初與當(dāng)時同類的其它公司類似，僅是代理香港的電話交換機(jī)，然而與眾多代理公司不同的是，它沒有滿足于代理差價，而是將賺得的錢投入奠定華為行業(yè)地位的C＆C08機(jī)的開發(fā)。（五）一點看法股權(quán)激勵是一項系統(tǒng)的、復(fù)雜的工程，需要進(jìn)行周密的研究與設(shè)計，需要對企業(yè)的現(xiàn)狀和被激勵者進(jìn)