【正文】 人員，他應(yīng)當(dāng)為下級主管人員制訂詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，并保證這一計(jì)劃在組織各層次、各部門中的貫徹執(zhí)行；應(yīng)當(dāng)為下級主管人員的培訓(xùn)創(chuàng)造各種有利條件，為他們參加培訓(xùn)提供物質(zhì)上、經(jīng)濟(jì)上和時間上的保證；應(yīng)當(dāng)積極鼓勵下級主管人員參加培訓(xùn)，并為他們設(shè)置有利的環(huán)境，使受訓(xùn)者在培訓(xùn)中能運(yùn)用新學(xué)到的知識，增長才干，獲得經(jīng)驗(yàn)。對較低層次的受訓(xùn)者來說，雖然應(yīng)該培養(yǎng)他們處理業(yè)務(wù)活動的能力，但由于他們長期工作在組織業(yè)務(wù)活動的第一線，因而所欠缺的可能是管理的基本知識和綜合管理能力。你應(yīng)感到你是在同一些商業(yè)行家打交道，這些人懂得公司的發(fā)展方向，在高級董事們那里有門路，且有他們做后臺。當(dāng)今時代，是要求人們必須終生學(xué)習(xí)的時代。 (1)在多年的培訓(xùn)工作中，我們發(fā)現(xiàn)，參加培訓(xùn)的員工知識結(jié)構(gòu)層次不同、業(yè)務(wù)水平參差不齊，因而學(xué)員對培訓(xùn)的期望值也就不同。勞動技能的傳授與學(xué)習(xí)，通過簡單的模仿與師傅帶徒弟的方式即可實(shí)現(xiàn)，不需要組織單獨(dú)的培訓(xùn)活動。 　　職工文化與技術(shù)素質(zhì)較低是影響發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的桎梏。貝克爾認(rèn)為，工人在生產(chǎn)過程中學(xué)習(xí)新技術(shù)，能增加工人身上人力資本的存量。 　　在一個經(jīng)濟(jì)社會中，人力資本的投資包括宏觀層面的政府投資，如義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育；微觀層面的企業(yè)投資，如各種形式的職業(yè)培訓(xùn)，以及國民對人力資本的私人投資，如家庭中父母對子女的投資及自我投資。勞動力市場信號傳遞是雙向的，勞動需求方根據(jù)人力資本的大小決定啟用職位及工資水平，勞動供給方根據(jù)市場的工資福利水平?jīng)Q定是否進(jìn)行人力資本投資。 　　其中最重要的也許是培訓(xùn)員工對你的提升有好處。 　　同時，還有管理協(xié)會，有六萬多名會員，包括個人、公司和培訓(xùn)管理的學(xué)校及大學(xué)等單位。 　　壟斷資本財(cái)團(tuán)通過委托方式、人事上的交流、資金上的籌集等活動，向?qū)W校提供培訓(xùn)員工所需經(jīng)費(fèi)，由各學(xué)校根據(jù)企業(yè)的需要招收學(xué)生和培訓(xùn)員工，按照企業(yè)提出的題目開展研究工作。學(xué)員畢業(yè)后發(fā)給證書。 二、有效進(jìn)行全員培訓(xùn) 　　當(dāng)今世界各國，都十分重視人才培養(yǎng)。要對培訓(xùn)的目標(biāo)、方法、效益進(jìn)行周密、細(xì)致的研究。文化知識水平也是企業(yè)員工素質(zhì)的標(biāo)志。 　　西方一般將員工的技能分成三種，即技術(shù)、人際關(guān)系和解決問題的培訓(xùn)，許多培訓(xùn)計(jì)劃都是針對員工技能中的一種或多種而進(jìn)行的。 　　綜合平衡中注意抓好：培訓(xùn)事業(yè)的發(fā)展與師資來源的平衡；培訓(xùn)與企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營正常運(yùn)轉(zhuǎn)的平衡；組織的要求與受培人要求的協(xié)調(diào)平衡；培訓(xùn)事業(yè)的發(fā)展與培訓(xùn)投資的平衡。 各個單位各個組織必須建立長、中、短期培訓(xùn)計(jì)劃，確定今后需要哪一方面的人才。 (2)選擇好教師。例如，一個關(guān)于新工藝、新技術(shù)方面的培訓(xùn)項(xiàng)目，就要對受訓(xùn)后的人員進(jìn)行實(shí)地考核，看看他們是否真正掌握了這種新的技術(shù)工藝，有多少人真正掌握了？沒有掌握的人占多大比例？又如，加拿大對上崗前的新員工培訓(xùn)專門進(jìn)行過分析研究，他們發(fā)現(xiàn)，受過培訓(xùn)的新員工在上崗后創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)比未受培訓(xùn)的人高，經(jīng)過分析，他們認(rèn)為對新員工上崗前的培訓(xùn)的結(jié)果，如果受訓(xùn)人工作后一年內(nèi)創(chuàng)造的價值等于或大于培訓(xùn)費(fèi)用的三倍的話，這種培訓(xùn)就是成功的，反之，這種培訓(xùn)就有改進(jìn)的必要。 　　評估記錄應(yīng)力求做到健全、準(zhǔn)確、詳細(xì)。 　　在某些大公司中，為培訓(xùn)員工仍然平均雇用６名管理人員，而且大約有一半的公司設(shè)置有某種形式的培訓(xùn)中心。加上近幾年來科學(xué)技術(shù)的發(fā)展一日千里，社會上各種關(guān)系也瞬息萬變，所以，企業(yè)經(jīng)理和各級管理人員更沒有理由停滯不前。 　　對企業(yè)的經(jīng)理和管理人員的改造和提高，就時間來說并不是暫時性的，就范圍來說也不是局部的和個別的。 　　經(jīng)理和各級管理人員的短期培訓(xùn)計(jì)劃一般是指兩年左右的計(jì)劃；長期的培訓(xùn)計(jì)劃則指５～10年的培訓(xùn)計(jì)劃。 　　日本企業(yè)界也非常重視管理人員的在職培訓(xùn)，它們的企業(yè)管理人員分為高、中、低三個層次。此外，作為最上層的主管人員，還要在理論上總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)，不斷地豐富管理理論的內(nèi)容，從而促進(jìn)管理學(xué)這門學(xué)科的發(fā)展。因此，培訓(xùn)的對象不僅僅主要是中下層的主管人員，也應(yīng)包括上層的主管人員，而且，上層主管人員還應(yīng)該首先受訓(xùn)。美國麻省理工學(xué)院率先于1931年舉辦了為時一年的青年管理人員在職講習(xí)班；全美設(shè)有管理系科的600多所大專院校有2/3以上舉辦了各種形式的短期講習(xí)班。這也同樣包括兩個方面： (1)調(diào)動他們的工作，使他們處于適合他們能力的工作崗位上； (2)為他們提供深造的機(jī)會。 　　發(fā)展和提高企業(yè)經(jīng)理人員的能力，是提高企業(yè)生產(chǎn)能力的最便宜的途徑。 　　但是，面對經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的激烈競爭，許多公司正在發(fā)生一個令人鼓舞的變化，即越來越注意到對基層、中層和高層的所有各級管理者的開發(fā)，迫切希望他們的管理人員在生產(chǎn)經(jīng)營的決策、組織、計(jì)劃、指導(dǎo)和控制等方面，勝人一籌，立于不敗之地。因而每一組織都應(yīng)將對主管人員的培訓(xùn)工作看做是一項(xiàng)關(guān)系組織命運(yùn)、前途的戰(zhàn)略性工作來對待。 　　培訓(xùn)結(jié)束后，公司人事部門向培訓(xùn)職工發(fā)放無記名的調(diào)查問卷，要求職工回答。培訓(xùn)的形式有多種多樣，如在職培訓(xùn)、業(yè)余培訓(xùn)、半脫產(chǎn)培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)等。 　　從各國企業(yè)員工的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)來看，培訓(xùn)計(jì)劃的具體落實(shí)和操作大體有以下幾個步驟： (1)選擇好項(xiàng)目培訓(xùn)的具體負(fù)責(zé)人。企業(yè)在安排員工培訓(xùn)時，要注意安排好企業(yè)本身的日常生產(chǎn)和經(jīng)營管理工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，培訓(xùn)要有利于促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營效率的提高，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力。 （3）編制培訓(xùn)計(jì)劃 在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，接下來就是起草培訓(xùn)計(jì)劃。 　　一般而言，組織內(nèi)有三種人員需要培訓(xùn)： 　　第一種是可以改進(jìn)目前工作的人，目的是使他們能更加熟悉自己的工作和技術(shù)。 同時要處理好培訓(xùn)中文化教育與專業(yè)技術(shù)教育的關(guān)系。為了達(dá)到上述要求，就必須在兩個方面下功夫。杜塞爾多夫市政府辦的行政與經(jīng)濟(jì)業(yè)余學(xué)院400名學(xué)員都是來自企業(yè)的中層管理人員和政府的職員，學(xué)習(xí)時間3～4年，完全利用業(yè)余時間。 ②產(chǎn)學(xué)結(jié)合：1961年起開始實(shí)行企業(yè)內(nèi)員工培訓(xùn)與企業(yè)外的高中教育相結(jié)合，共同培訓(xùn)技術(shù)工人。 ③高等學(xué)校的管理課程。 (四)各國員工培訓(xùn)大觀 　　歐美各國經(jīng)過二百多年的發(fā)展，已形成了一套行之有效的培訓(xùn)體系。關(guān)鍵在于對系統(tǒng)培訓(xùn)作出計(jì)劃，以免以后再進(jìn)行重復(fù)培訓(xùn)。同時，人力資本通過投資形式形成的價值最終在勞動者自己身上凝固，具有不可分性和主觀能動性。因?yàn)槿肆Y本天然屬于本人，其開發(fā)和利用完全取決于人力資本所有者的意愿。舒爾茨及貝克爾、丹尼斯等人，都先后對美國、印度等國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展因素進(jìn)行了深入分析?，F(xiàn)代科技的發(fā)展，必然給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大的推動力量。 　　根據(jù)有關(guān)學(xué)者的論述和我們在培訓(xùn)中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們把企業(yè)組織員工的培訓(xùn)定義為：企業(yè)組織員工的培訓(xùn)是指一個企業(yè)組織為改變本企業(yè)員工的價值觀。但與此同時，由于自動化，即使人們的工作方式發(fā)生了變化，又帶來了一定負(fù)面影響。 培訓(xùn)開發(fā) 第二章 全員培訓(xùn) 一、 全員培訓(xùn)概述 (一)全員培訓(xùn)勢在必行 　　20世紀(jì)后半葉以來，世界經(jīng)濟(jì)和技術(shù)發(fā)展經(jīng)歷了深刻的變革，知識革命的浪潮洶涌澎湃。 案例一：培訓(xùn)帶來的好處 　　德國人貝葉、默西德斯和西蒙斯，都堅(jiān)信培訓(xùn)會大有益處，在他們的公司里，有一半的勞動力定期參加自我培訓(xùn)大綱的學(xué)習(xí)訓(xùn)練。因此，作為上級主管人員，應(yīng)該啟發(fā)、誘導(dǎo)下級自愿學(xué)習(xí)，激發(fā)他們的學(xué)習(xí)愿望，使他們積極參與培訓(xùn)。 （一）培訓(xùn)工作必須與組織目標(biāo)相結(jié)合 　　每一個組織都應(yīng)清楚地認(rèn)識到，培訓(xùn)主管人員的目的是為了提高主管人員的素質(zhì)和能力，以更好地適應(yīng)現(xiàn)職務(wù)或新職務(wù)的要求，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　　副職的設(shè)立，是要讓受訓(xùn)者同有經(jīng)驗(yàn)的主管人員一道密切工作，后者對于受訓(xùn)人員的發(fā)展給予特別的注意。盡管主管人員當(dāng)中有些已經(jīng)具備了一定的理論知識，但總還需要在深度和廣度上接受進(jìn)一步培訓(xùn)。指各組織為新進(jìn)員工對人際關(guān)系的了解，增強(qiáng)員工相互間的合作、團(tuán)結(jié)及和諧所進(jìn)行的培訓(xùn)。不過因?yàn)橐笏麄兏髯缘闹R和技能不同，培訓(xùn)需求也不同。 　　這里的各階層培訓(xùn)，是指對經(jīng)營及管理的各階層（上層、中層、基層）而進(jìn)行的培訓(xùn)。培養(yǎng)和工作安排等項(xiàng)工作，都離不開培訓(xùn)與開發(fā)。因此，培訓(xùn)與開發(fā)帶來了組織與個人的共同發(fā)展。 　　培訓(xùn)與開發(fā)是在組織或個人的職業(yè)需求基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。 　　各階層培訓(xùn)是對應(yīng)于各階層、基于共同的需求在橫的方面建立項(xiàng)目；與此相對應(yīng)、各職能培訓(xùn)是在履行各自職務(wù)的基礎(chǔ)上以提高必要的專門知識和技能為目的的培訓(xùn)項(xiàng)目。依其培訓(xùn)課程不同，又可分技能培訓(xùn)、學(xué)識技能培訓(xùn)及行政管理培訓(xùn)等。接下來，就是對主管人員的正式培訓(xùn)，培訓(xùn)的方式有兩種，一種是在職培訓(xùn)；另一種是脫產(chǎn)培訓(xùn)，可以在企業(yè)內(nèi)部或外部進(jìn)行。臨時提升是指當(dāng)某個主管人員因某些原因，例如度假、生病或因長期出差而出現(xiàn)職務(wù)空缺時，組織便指定某個有培養(yǎng)前途的下級主管人員代理其職務(wù)，這樣，臨時提升就既是一種培養(yǎng)的方法，同時對組織來說也是一種方便。 　　除了以上介紹的六種方法之外，還有許多具體的方法，例如參觀考察、案例研究、深造培訓(xùn)等等。 （四)對受訓(xùn)者的要求 　　培訓(xùn)計(jì)劃訂得再好，培訓(xùn)準(zhǔn)備做得再好，培訓(xùn)者選得再好，如果受訓(xùn)者是被迫而不是自愿的，那么其效果是可想而知的。同樣，一個主管人員如果只是知道每天忙于應(yīng)付各種日常事務(wù)，而不注重從理論上加以總結(jié)，那他也不絕不會成為優(yōu)秀的主管人員，充其量是一個平庸的主管人員，而且還會因跟不上形勢而最終被淘汰。這家公司馬上開始一項(xiàng)前所未有的改組工作，這涉及到要綜合地、深入地培訓(xùn)現(xiàn)有的企業(yè)管理人員和勞動力，教授他們新的技術(shù)，以便把這些造船工人轉(zhuǎn)變成飛機(jī)技師。 (2)從20世紀(jì)40年代到50年代，由于電子計(jì)算機(jī)和空間技術(shù)的出現(xiàn)而開始了第三次技術(shù)革命。這句話已經(jīng)成為很多企業(yè)家的座右銘。 （3）培訓(xùn)員工去擔(dān)當(dāng)新的工作，或雖然是原來的工作，但工作內(nèi)容已有了改變 　　我們現(xiàn)在正站在一個新時代的起點(diǎn)，身處人類文明史上最重要的時刻。亞當(dāng) 　　相對于物質(zhì)資本或非人力資本，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)中的人力資本是指體現(xiàn)在人身上的各種知識和能力，可以被用來提供未來的收入。人力資本的載體作為人力資本的天然所有者，與其他人力資本投資者之間，呈現(xiàn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜性，這與人力資本的主觀能動性一起，直接決定和影響人力資本投資效能的實(shí)現(xiàn)程度。培訓(xùn)材料、有形的協(xié)助手段和外部師資費(fèi)用是培訓(xùn)的直接投資。 　　預(yù)先和員工討論培訓(xùn)的目的，使他們知道你的期望是什么，并且給他們樹立榜樣，這樣讓受訓(xùn)者知道你所想的。 提職前的職前訓(xùn)練：專門針對將提升的職位進(jìn)行有目的性的能力訓(xùn)練。 ③實(shí)習(xí)。 ②離職培訓(xùn) ：中小企業(yè)的經(jīng)理，大廠的車間主任、科室負(fù)責(zé)人，為了適應(yīng)工作需要，大多數(shù)是離開企業(yè)到州的培訓(xùn)中心去學(xué)習(xí)。為了高效率地開展這項(xiàng)活動，必須使培訓(xùn)工作同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、管理方法、生產(chǎn)特點(diǎn)密切結(jié)合，并且妥善處理好以下幾個方面的關(guān)系。書本知識、基礎(chǔ)理論是人們長期實(shí)踐的結(jié)晶。 　　對工程技術(shù)人員的培訓(xùn)，則要著重致力于專業(yè)技能的提高，使他們及時掌握新工藝、新技術(shù)及其他信息，使他們加速知識更新，從而跟上科學(xué)技術(shù)日新月異飛速發(fā)展的步伐。因此，必須建立一個培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)班子，以便協(xié)調(diào)各個部門，以協(xié)同工作。 (1)必須堅(jiān)持普及與提高相結(jié)合的原則。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負(fù)責(zé)、肯為訓(xùn)練員工而作長期計(jì)劃的管理者，卻不多見。又如對專項(xiàng)技術(shù)工藝或?qū)芾砣藛T的培訓(xùn)，更要注意挑選合適的人員參加培訓(xùn)，這樣才能收到事半功倍的效果。 (6)評估的依據(jù)只能是培訓(xùn)對公司生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際起作用的費(fèi)用和收益。 　　管理層人員的培訓(xùn)是人員配備職能中的一個重要方面。 　　應(yīng)該看到，管理操作者是一回事，對管理者的管理又是一回事?！泵绹ㄓ秒姎鈫慰拷?jīng)營管理方法的改進(jìn)和提高，就可以使未來的生產(chǎn)能力提高50%。一個人只有正確地了解到自己的長處和短處，才有前進(jìn)的動力，才能明確前進(jìn)的目標(biāo)。 　　可見，三個物質(zhì)要素必須借助于管理組織，才能成為有效的社會生產(chǎn)力。 　　對于第一類任現(xiàn)職的主管人員來說，人們往往認(rèn)為培訓(xùn)的主要對象是較低層次的主管人員，特別是那些基層的主管人員。所以，其培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)是盡快地了解和熟悉新的環(huán)境，以使他們能夠迅速地勝任新的本職工作。日本大企業(yè)職工的晉升順序是系長—課長—次長—部長—司會長。 　　現(xiàn)代社會中，管理顯得越來越重要。要使自己和自己所在企業(yè)適應(yīng)形勢的要求，除了不斷提高和發(fā)展以外，別無他途可循。作為工商企業(yè)的經(jīng)理，不僅要眼光敏銳，而且要善于對各種變化作出相應(yīng)的、有利于商業(yè)經(jīng)營的反應(yīng)。 　　從中我們可以看到，在人事管理中最令人鼓舞的趨勢之一，就是加強(qiáng)從基層到高層的各級管理人員的開發(fā)。培訓(xùn)項(xiàng)目也應(yīng)因各類人員的不同情況和專業(yè)要求而定，如管理人員、技術(shù)人員、辦公室行政人員、工廠或其他生產(chǎn)線上的人員等等，應(yīng)該采取不同的培訓(xùn)方法和內(nèi)容。由于在一定意義上可將培訓(xùn)視為公司的一項(xiàng)重要投資，因而在評估培訓(xùn)效果時也可借鑒成本收益分析法。選教師既可從本企業(yè)內(nèi)選擇，也可以從學(xué)?；蛲鈫挝贿x聘。這里，管理者要克服這樣一個思想傾向：工作認(rèn)真就意味著對工作了解，因而一心栽培工作認(rèn)真的員工。把計(jì)劃用簡明扼要的文字或圖表表示出來。 圖21 確定被培訓(xùn)人員計(jì)劃 新員工的培訓(xùn) 工作調(diào)動 職業(yè)、技術(shù)培訓(xùn) 職務(wù)、崗位 空缺候選人的培訓(xùn) 上層管理者決定的一批人的培訓(xùn),挑選被培訓(xùn)者,根據(jù)組織的需要，由人力資源管理部門確定優(yōu)先被培訓(xùn)者 ； ； ； ； ； 。企業(yè)的培訓(xùn)活動要充分考慮他們的特點(diǎn)，做到因材施教。 　　第二，要做到學(xué)以致用。 　　據(jù)研究，目前人類智能的利用程度僅為10％左右，絕大部分沒有動用起來。 (1）組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)費(fèi) 　　組織機(jī)構(gòu)：從國家科教部、各州政府一直到企業(yè)都設(shè)有專門機(jī)構(gòu)和人員，加州職工培訓(xùn)中心、超企業(yè)的培訓(xùn)中心、大企業(yè)培訓(xùn)中心、企業(yè)專門學(xué)習(xí)班等， 1970年就建立了聯(lián)邦職業(yè)教育研究所。 ②補(bǔ)充教育：補(bǔ)充增加被教育者的知識、技術(shù)和態(tài)度等。