【正文】 酬率等。 目前工作中最高或接近最高的業(yè)績?？梢哉J(rèn)為職工持股計劃（ESOP）實際是業(yè)績工資的一種支付方式。比如，根據(jù)公司某一年度財務(wù)狀況，基本薪酬率可以確定為4元，即每一個薪點為4元。 　　6. 確定單位系數(shù)的分配數(shù)量及受益人所獲虛擬股份獎勵的數(shù)量（重點向主要管理人員和技術(shù)骨干傾斜，占總數(shù)20%的高級管理人員和技術(shù)骨干可獲得總額度的80%，其余人員則獲得剩余的20%）； 　　7. 公司與每一位參與者簽訂合約，合約中約定虛擬股份期權(quán)的數(shù)量、兌現(xiàn)時間表、兌現(xiàn)條件等，以明確雙方的權(quán)利與義務(wù)；　　8. 虛擬股份的兌現(xiàn)。（三）完善員工管理制度除了員工的日常管理之外，應(yīng)注意完善兩項制度： 員工檔案卡制度：詳細(xì)記錄員工的相關(guān)信息、優(yōu)缺點等，有利于有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)?！≡撚媱澋目傮w構(gòu)思是抽取公司一部分股份轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股份”并由授予對象持有，持有人在規(guī)定的期限后按照公司的股份價值以現(xiàn)金分期兌現(xiàn)。l 補償原則：依據(jù)不同地點的生活水平、經(jīng)營成本等方面的差異，對員工的薪酬水平進(jìn)行適度調(diào)整。分析至此，交大歐姆龍***項目組推出以下幾點：a) 個人的業(yè)績是可觀測的，管理者會制定出量化到個人的客觀標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此支付相應(yīng)的報酬。3. 以滿意的態(tài)度記住一般員工應(yīng)履行的職責(zé)。對于***而言，重要的不是第一線的操作工人，而是具有長期管理經(jīng)驗的管理人員，對他們的跳槽管理顯得尤為重要。⒉心存不滿的員工可能是對企業(yè)的某些制度或人際關(guān)系存在不滿，如果心存不滿的員工在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋壤?，那么企業(yè)應(yīng)在制度方面進(jìn)行研究，必要時做出調(diào)整。在公司內(nèi)部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為公司里的另一項工作更加適合自己，但要想改變一下崗位并不容易。員工參與管理在一定程度上提高了員工的工作滿意度，提高了生產(chǎn)力。（3）報酬。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。（1）目標(biāo)的設(shè)置這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個步驟：①目標(biāo)預(yù)案。增強雇員溝通戰(zhàn)略主要著眼于通過改變過去***的一些傳統(tǒng)管理方式來達(dá)到增強雇員溝通和提高雇員積極性和工作效率。公司領(lǐng)導(dǎo)參與公司的早會?！叭龝痹诤艽蟪潭壬洗龠M(jìn)了***雇員和管理者的溝通，但是雇員的情感需求是不斷變化的，管理者同雇員的溝通是一個無止境的過程，為了創(chuàng)造一個尊重員工、鼓勵個性發(fā)展、提倡自我價值實現(xiàn)的寬松的人本空間，***任重而道遠(yuǎn)。這主要從三個方面入手：從傳統(tǒng)的命令式管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理導(dǎo)向、參與管理、情感管理。這是一個暫時的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案，可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。（2）實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺，并不等于***高層領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。報酬能有力地吸引員工參與管理。因此，參與管理在西方國家得到了廣泛的應(yīng)用，并且其具體形式也不斷推陳出新。許多人只有在干得非常出色，以致感動得上司認(rèn)為有必要給他換個崗位時才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。⒊懷才不遇的員工要么終日郁郁不快，工作出勤不出力，要么另覓高枝。四、 構(gòu)建***的員工評價指標(biāo)體系人力資源的開發(fā)和管理需要有一定的標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)范自身的行為和組織內(nèi)群體和個人的行為，并按此標(biāo)準(zhǔn)對組織、群體和個人的績效作出評估，以達(dá)到反饋和控制的目的。高于一般水平或優(yōu)秀的評價表明該員工與一般的員工有明顯的區(qū)別。b) 個人的業(yè)績是不可觀測的，但其所在的團隊的業(yè)績是可以觀測的，我們可以將一個團隊作為一個單位，制定衡量團隊業(yè)績的客觀標(biāo)準(zhǔn)，控制團隊所獲報酬的總量，同時賦予團隊內(nèi)部分配自主權(quán)?；拘匠暧嬎惴椒ü具\用薪點制作為計酬方法：第一步，依據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅度、管理半徑、學(xué)歷、職稱、公司工作年限、特定崗位工作年限等因素，確定薪點數(shù)。只是借鑒股份期權(quán)的操作及計算方式，將獎金延期支付，并非真正的股份期權(quán)。 崗位卡制度：詳細(xì)描述崗位職責(zé)與任職要求，以有利于招聘。大致的操作程序是：　　1. 設(shè)立一個專門的獎勵基金作為進(jìn)行虛擬股份獎勵的基礎(chǔ)； 　　2. 確定每年提取的用于虛擬股份期權(quán)的獎勵基金的總額； 　　3. 確定公司虛擬股份的初始價格； 　　4. 確定公司每年發(fā)放虛擬股份的額度； 　　5. 對授予對象進(jìn)行綜合考核確定其評價系數(shù)及虛擬股份的分配比例系數(shù)。該員工的總薪點是：總薪點=800+50+50+50+40=990第二步，依據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，即每一薪點可得的貨幣薪酬。這實際是利潤共享計劃（如職工持股計劃）的理論源泉。如果讓你加班，是否愿意接受？未來成長與發(fā)展的潛力：由于高級管理人員和一般員工各自績效的表現(xiàn)形式差異很大，所以對于他們績效的評價指標(biāo)有差異。⒋遠(yuǎn)大志向型員工本身對企業(yè)沒什么意見，“圍城陷阱”讓人總是以為外面的世界更精彩。一個公司，如果真的要用人所長，就要為職員們提供選擇的機會。國內(nèi)比較著名的員工參與管理應(yīng)用就算中國平安保險公司在這方面的變革。在推行參與管理的過程中，這三個因素必須同時發(fā)生作用，才能有效地提高生產(chǎn)力。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。但在培訓(xùn)上的力度不夠，使得一些培訓(xùn)難免停留在表面，以致于員工素質(zhì)難以跟上現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，造成許多工作無法開展，好的管理措施難以落實。一、 ***人力資源狀況分析一般而言，人力資源管理政策可以大致分為四個方面：一是雇員