【正文】 儲主要作用：是實現社會生產的基本條件是物流活動的重要環(huán)節(jié)幫助企業(yè)節(jié)約成本、提高企業(yè)經濟效益為商品依據市場需要進行流通加工為逆向物流提供場所。八、倉單：保管人收到貨物后開付的提取倉儲物的憑證。操作流程：物流企業(yè)業(yè)務員先從黃頁、網頁、公司已有客戶的名片中獲得客戶信息；然后業(yè)務員再對這些客戶信息進行篩選，以獲得有價值的潛在客戶；與客戶進行聯系，并介紹公司的服務產品；與客戶多次交流，以便為服務合同的簽訂鋪路；和客戶簽訂相關物流服務合同；物流企業(yè)對已有客戶進行關系維護，以保持客戶關系或挖掘已有客戶的新服務需求。倉儲方案設計應該考慮：儲位需求設計；入庫流程設計；出庫流程設計；揀貨策略設計；倉庫盤點方案設計。二、配送中心選址流程：1）收集整理資料；2）地址篩選；3）定量分析；4）結果評價?！疤幹谩彪A段是關鍵：把成功的經驗和失敗的教訓納入標準中去，就可以防止同類問題的再發(fā)生。2）其他業(yè)務收入：讓渡資產使用權取得收入。 2，物流企業(yè)的風險管理包括哪幾個方面的內容？試舉例。2．什么叫倉單抵押融資？答：倉單質押融資是指申請人將其擁有完全所有權的貨物存放在商業(yè)銀行制定的倉儲公司并以倉儲方出具的倉單在銀行進行質押作為融資擔保，銀行依據質押艙單向申請人提供用于經營與倉單貨物同類商品的專項貿易的短期融資業(yè)務。包裝：分工業(yè)包裝和商品包裝。d品牌開發(fā)是指物流企業(yè)通過各種渠道在消費者心理建立起來的自身品牌形象，該方式開發(fā)過程長需要不斷的為消費者提供特色服務高質量的物流服務才能建立品牌效應。具體包括：a燃油費是指百公里油耗量、每公里油耗量。這也是第五個步驟。C確定作業(yè)動因，作業(yè)動因必須是可以量化的，如人工工時、距離、時間、次數等。而作業(yè)成本核算法的誕生就是基于傳統(tǒng)成本核算法對間接費用分配問題的思考。 $~s|% 第二個步驟，分析產生質量問題的各種原因或影響因素。常用的車輛險種包括：車輛損失險、第三者責任險、乘坐險、不計免賠險、交通強制險等。項目物流具有特殊性，經常需要某種車輛及工具方能完成物流活動。 倉單的內容：倉單依《合同法》第三百八十條的規(guī)定應載明一下內容：a存貨人名稱或者姓名和住所；b倉儲物的品種、數量、質量、包裝、件數和標記；c倉儲物的損耗標準；d儲存場所；e儲存期間；f倉儲費；g倉儲物已經辦理保險的，其保險金額、期間以及保險人的名稱；h填發(fā)人、填發(fā)地和填發(fā)日期。倉儲是物流活動的重要環(huán)節(jié)。（1）資源類型 物流企業(yè)資源類型是指物流企業(yè)是否擁有倉庫、車輛等固定資產，資源類型決定物流企業(yè)通過何種方式為客戶提供物流服務 ，對于擁有固定資產的物流企業(yè)來說，通過自身的物流設施設備為客戶提供物流服務，而對于沒有固定資產的物流企業(yè)來說，需要通過整合社會閑散的物流資源為客戶提供物流服務（2）服務范圍 –物流企業(yè)的服務范圍是指物流企業(yè)提供物流服務行業(yè)的種類，如有些物流公司的服務范圍較廣，家電、食品、服裝、建材等都是其服務的行業(yè)，而有的物流公司服務范圍較窄，如只為家電或者食品等某一個相關的幾個行業(yè)提供物流服務。3）確定作業(yè)動因，這里注意作業(yè)動因必須是可量化的，如人工工時、距離、時間、次數等。開展某項工作，事先必須進行策劃，然后實施計劃，再將實施的結果與計劃目標進行檢查比較，找出問題，最后根據檢查的結果，把成功的經驗加進來，將找出的問題作為下一個PDCA的處理目標，直至解決問題。配送異常處理：配送時效差：調查是否真實，認真做好到貨記錄。設計流程：包括前期客戶調研及后期的方案制作，不斷的與客戶進行溝通，不斷的對方案進行修改，直至達到雙方滿意的結果。通過上述分析，可以確定目標客戶群體、當地消費者行為習慣、競爭對手服務情況等內容，進而幫助物流企業(yè)選擇合適的客戶開發(fā)策略。六、倉單質押融資所涉及的主體：涉及銀行、倉儲公司和企業(yè)三個主體。人員風險，例如化工類對人體巨大危害。《銷售物流管理》 第六單元 銷售物流外包管理一、物流外包決定因素：每個企業(yè)物流外包的具體原因不同，主要有：企業(yè)沒有能力擴大人、財、物在物流方面的投入；企業(yè)內不能建立起可以提高物流效率的體制；企業(yè)自營物流與其他企業(yè)相比沒有競爭力?！朵N售物流管理》 第五單元 銷售物流的配送管理一、配送：在經濟合理區(qū)域范圍內，根據客戶的要求，對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并按時送達指定地點的物流活動。聯合庫存管理（JMI）：是在VMI的基礎上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權利、責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。二、企業(yè)為持有庫存原因：因為需求預測失誤；供貨不確定性和延遲；供應商最小訂貨批量；交貨間隔；特定的間隔交貨；存貨方法和策略；庫存補充間隔及數量；戰(zhàn)略性庫存；采購價格優(yōu)勢；用戶提前期短于供應商提前期；寄售；交貨成本的最小化；供應鏈庫存；預留或預防性庫存等。銷售物流管理的目標：保證銷售物流有效合理地運行。換句話說，頭道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節(jié)拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流動條件下進行生產。繪制作業(yè)單位位置相關圖，將各作業(yè)單位實際占地面積與作業(yè)單位位置相關圈結合起來，形成作業(yè)單位面積相關圈；通過作業(yè)單位面積相關圖的修正和調整，得到數個可行的布置方案然后采用加權因素對各方案進行評價擇優(yōu)。四、倒序排產：將MRP確定的訂單完成時間作為起點，然后安排各道工序，找出各工序的開工日期，進而得到MRP訂單的最晚開工日期。瓶頸類：一個供應商、可以節(jié)省管理成本、簽署長期合同、伴隨著高庫存。5．收集預測所需的數據。預測的特征：預測將是錯的；預測附上對誤差的估計是最有用的；對于較大的物品組合，預測更準確些；對于較短的時間，預測更準確些。列出實際的、具體可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。按訂單裝配：（簡稱ATO）在生產的最后階段，用庫存的通用零部件裝配滿足客戶訂單需求的產品。17． 分散采購的優(yōu)點：能適應不同地區(qū)市場環(huán)境變化，采購具有彈性；對市場反應靈敏，補貨及時；可以提高一線部門的積極性，提高其士氣；便于分部考核 缺點：部門各自為政；采購控制較難，容易出現舞弊現象；難以獲得大量采購價格的優(yōu)惠。3． 生產方式包括：備貨生產、按訂單裝配、按訂單生產、按訂單設計；生產工藝包括：流水生產、離散制造、項目生產。具體指產品從下生產線開始，經過包裝、裝卸搬運、儲存、流通加工、運輸、配送，最后送到用戶或消費者手中的物流活動。流通加工作用 改變功能，促進銷售，提高效益；提高原材料和加工設備的利用率；提高物流效率，降低物流成本；為彌補生產領域加工不足而進行的流通加工；為適應多樣化需求的流通加工；為保護產品所進行的流通加工；為提高物流效率，方便物流的流通加工；合理化 加工和配送的結合；加工和配套結合；加工和合理運輸結合；加工和合理商流相結合；加工和節(jié)約相結合單元六 銷售物流外包管理外包原因 企業(yè)核心競爭力的培育和發(fā)展問題；企業(yè)銷售物流業(yè)務的專業(yè)化程度有限；企業(yè)的經營規(guī)模終究有限決定因素 企業(yè)沒有能力擴大人、財、物在物流方面的投入；企業(yè)內不能建立起可以提高物流效率的體制；企業(yè)自營物流與其他企業(yè)相比沒有競爭力風險 物流控制風險；客戶關系管理風險；連帶經營風險風險管理 識別企業(yè)的核心競爭力；外包伙伴；合同管理；物流外包活動的控制；企業(yè)內部組織結構的調整；以雙贏為原則；建立物流服務提供商的競爭模式 單元七 電子商務物流與物流的關系 物流是墊子商務所具優(yōu)勢正常發(fā)揮的基礎，電子商務的開展能夠有效的縮短供貨時間和生產周期，簡化訂單程序，降低庫存水平，同時使得客戶關系管理更加富有成效。驗證預測模型。分為：備貨型生產：（簡稱MTS），在對市場需求量進行預測的基礎上，有計劃地進行生產，產品有庫存。它所需要滿足的約束條件是總量計劃和批量計劃。當主生產計劃量要增加時，可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業(yè)分配變得復雜；當主生產計劃量要減少時，可能會導致多余物料或零部件的產生，還會導致將寶貴的生產能力用于現在并不需要的產品。2．選擇預測對象。供應定位模型把采購分為四類分別為：常規(guī)品、杠桿品、瓶頸品和關鍵品。所以說，物料需求計劃MRP是生產物流管理的核心。3．粗能力計劃計算時間較短，而細能力計劃計算時間長，不宜頻繁計算、更改。明確沒有哪一種管理技術是萬能的，只有選用合適的技術才是正確的做法。具體是指產品從下生產線開始，經過包裝、裝卸搬運、儲存、流通加工、運輸、配送，最后送到用戶或消費者手中的物流活動。三、網絡規(guī)劃需要考慮：配送中心的數量、位置和大小，配送中心覆蓋的服務半徑等。五、倉庫庫存管理內容：商品保質期管理、庫存記錄管理、庫存財務記錄管理、庫存取得的計價、庫存出貨的計價、盤點異常庫存。六、銷售物流服務水平確定：需要根據企業(yè)的物流策略制定相應的物流服務水平，而確定物流服務水平方法可以有多種，取決于企業(yè)的銷售策略和物流策略。點。自有或租用必要的運輸設備、倉儲設施及設備；有一定運營范圍的貨物集散、分撥網絡；配置專門的機構和人員，建立完備的客戶服務體系，能及時、有效地提供客戶服務；具備網絡化信息服務功能。四、綜合服務服務方式：倉儲、運輸、包裝、裝卸搬運、流通加工、配送服務、信息服務、金融服務。二、物流企業(yè)常見開發(fā)途徑：廣告、電話、網絡、品牌、展會、競標、產業(yè)聯盟。第三，如有可能提供幾套方案供客戶選擇，以增加提案成功的幾率。配送方案設計應該考慮：配送時效設計；買方客戶的配送管理；提升配送服務質量；配送異常處理。變動績效考核：是固定考核的補充，變動績效考核反映考核完成情況《物流企業(yè)運行管理》 第八單元 物流服務管理一、物流質量管理流程：服務信息收集；服務現狀分析；服務內容制定；服務機制建立；服務綜合評價。二、作業(yè)成本核算法的原理：通過物流資源動因將物流資源分配到各個物流作業(yè)，形成作業(yè)成本庫，再根據物流作業(yè)動因，建立物流作業(yè)與物流成本對象之間的因果聯系，把物流作業(yè)成本庫中的成本分配到成本對象。：從事多種物流服務業(yè)務，可以為客戶提供運輸、貨運代理、倉儲、配送等多種物流服務，具體一定規(guī)模； 根據客戶的需求，為客戶制定整合物流資源的運作方案，為客戶提供契約性的綜合物流服務； 按照業(yè)務要求，企業(yè)自有或租用必要的運輸設備、倉儲設施及設備； 企業(yè)具有一定運營范圍的貨物集散、分撥網絡；企業(yè)配置專門的機構和人員，建立完備的客戶服務體系，能及時、有效地提供客戶服務；具備網絡化信息服務功能，應用信息系統(tǒng)可對物流服務全過程進行狀態(tài)查詢和監(jiān)控。（4）整體與局部的原則 –物流企業(yè)在實施信息化時要優(yōu)先考慮整體利益，同時做好整體目標與局部目標的協調。a倉單是有價證券，可以背書轉讓倉單項下貨物所有權。項目物流是指以某項特定項目為物流服務對象而產生的一系列物流活動的總和。（1）固定成本 是指不管車輛是在形式狀態(tài)或者不行駛中都要產生費用。并且通過最高層領導的積極參與，在企業(yè)內部形成一種PDCA全體員工認同的管理文化，對外開發(fā)的高端客戶，樹立以客戶為中心的意識，提出“要把服務做在客戶沒有想到之前”的口號通過內部的管理流程挖潛和對外客戶的優(yōu)質增值服務來獲得新的競爭優(yōu)勢。第八個步驟，就是提出這次循環(huán)尚沒有解決的問題，作為遺留問題轉入下一次循環(huán)去解決，并為下一階段制訂計劃提供資料和依據。作業(yè)成本=作業(yè)分配系數x作業(yè)動因數。 v yamp。c其它意外變動成本 –包括諸如:停車費、車輛罰款等費用。競標增加企業(yè)的曝光率，競標的成功將直接帶來物流服務的業(yè)務。流通加工服務是在物品從生產領域向消費領域活動的過程中為了促進產品銷售維護質量和實現物流效率化對物品進行加工處理，是物流活動中的一項重要增值服務，是現代物流發(fā)展的一個重要趨勢。倉單質押融資對企業(yè)的要求：a將質押的貨物存儲于銀行認可的倉儲方，并持有倉儲方出具的相應倉單。(2)物流管理的信息化，是通過將各個作業(yè)環(huán)節(jié)用信息化進行串聯，提高整體運營效率?！段锪髌髽I(yè)運行管理》 第十單元我國物流法律法規(guī)一、我國物流法律特點：具有廣泛性、多樣性和復雜性的特點?！段锪髌髽I(yè)運行管理》 第九單元 物流企業(yè)財務管理一、物流企業(yè)財務傳統(tǒng)成本核算法： 成本項目類別物流成本，具體包括物流功能成本和存貨相關成本。三、車輛固定成本：車輛折舊、保險費、年檢費、路橋費、司機工資。缺點：不能兼顧先進先出；堆疊邊緣無法被保護；地面堆碼不容易整齊。六、其他的客戶開發(fā)模式：品牌客戶開發(fā)，分為品牌形象確立、品牌形象推廣、品牌銷售和品牌管理四個方面。九、項目物流：以某項特定項目為服務對象而產生的的一系列物流活動的總和。距離經濟原理:指每單位距離的運輸成本隨距離的增加而減少。但是，電子商務的任何一筆交易都離不開物流，沒有現代化的物流運作模式支持，沒有一個高效、合法、通暢的物流系統(tǒng)，電子商務所具有的優(yōu)勢就難以得到正常發(fā)揮。即一個提貨點配送到多個送貨點或者多個體貨點到一個送貨點所經過的路線。目前較多的是間接銷售物流渠道，特別是分銷商模式。B類：數量與價格適中。規(guī)劃工作內容：商業(yè)模式；設定客戶服務水平和服務成本分析；物流服務網絡設計；物流管理組織結構和管理模式、管理流程的設計。JIT 生產方式的三個手段：生產同步化；生產均衡化；彈性配置作業(yè)人數。約束理論目的是想找出各種條件下生產的內在規(guī)律，尋求一種分析經營生產問題的科學邏輯思維方式和解決問題的有效方法。《生產物流管理》 第七單元 能力計劃與系統(tǒng)布置一、粗能力計劃：指在閉環(huán)MRP設定完畢主生產計劃后，通過對關鍵工作中心生產能力和計劃生產量的對比，判斷主生產計劃是否可行?；境绦颍撼闪⒄勁行〗M、制定談判文件、確定邀請參加談判的供應商名單、談判小組所有成員集中與單一供應商分別進行談判、確定成交供應商。三、集中采購優(yōu)點：集中的數量優(yōu)勢；避免復制；更低的運輸成本；減少企業(yè)內部的各部門及單位的競爭和沖突；形成供應基地。情景分析法：在推測的基礎上，對可能的未來情景加以描述，同時將一些有關聯的單獨預測集形成一個總體的綜合預測。根據總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全