【正文】 。這些戰(zhàn)略的另一個(gè)問題是規(guī)劃單位缺乏充分的戰(zhàn)略自由度，戰(zhàn)略活動(dòng)的余地僅被限制在一兩個(gè)職能部門，而這個(gè)部門對(duì)顧客的整體需要無力作出反應(yīng)，更不用說對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)者的綜合性攻擊了。 當(dāng)產(chǎn)品功能、分銷模式趨同的時(shí)候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。這樣一種可變的激勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)能夠保證經(jīng)銷商為了獲取額外回報(bào)，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。為此從2000年開始李寧公司開始了一系列調(diào)整戰(zhàn)略重塑品牌的行動(dòng)。李寧品牌定位也在“運(yùn)動(dòng)”和“休閑”之間搖擺不定； 　　。 　　中低端市場(chǎng)，以安踏為首的晉江體育用品軍團(tuán)，打破了李寧品牌在中國(guó)體育用品民族品牌中一支獨(dú)秀的格局。特別懸年輕消費(fèi)者．對(duì)產(chǎn)品科技的重視程度明顯要高于年長(zhǎng)的消費(fèi)者。公司在2008年之前需在中國(guó)市場(chǎng)增強(qiáng)公司國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力。通過冠名贊助體育賽事來推廣品牌，并逐漸增多對(duì)國(guó)際頂級(jí)體育賽事(與阿迪達(dá)斯?fàn)帄Z2008北京奧運(yùn)會(huì)ToP贊助商，最后敗北)和國(guó)外體育隊(duì)(贊助那些參加2008北京奧運(yùn)會(huì)的非洲國(guó)家代表隊(duì))的贊助。 　　(一)但李寧公司在品牌重塑中也存有隱患: 　　。 [編輯]參考文獻(xiàn)1. ↑ 袁華,李光金,[J].財(cái)經(jīng)界（管理學(xué)家）,2008,(5) 6 競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略 戰(zhàn)略整合模型公司本身、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，制定最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴(kuò)展公司的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。以自制或購(gòu)買為例。在這種情況下，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都能夠預(yù)見顧客的全部需要，包括那些因戰(zhàn)略單位過小的限制所無法察覺到的，這就會(huì)造成公司的不利條件。比較合理的戰(zhàn)略應(yīng)由朗使一系列設(shè)備如血液分析儀、斷層x光掃描器、智囊電子資料處理系統(tǒng)等與生產(chǎn)相關(guān)的中間單位來構(gòu)成。因此，公司的任務(wù)就是要優(yōu)化其市場(chǎng)面。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險(xiǎn)性。他們相信，只有當(dāng)此三者達(dá)成平衡，無一冗余或浪費(fèi)，才能實(shí)現(xiàn)流線型的企業(yè)管理。 因此在制定戰(zhàn)略的過程中，當(dāng)有關(guān)三個(gè)關(guān)鍵角色的基本參數(shù)已經(jīng)理清時(shí)，最好提出以下三個(gè)問題對(duì)選定的單位的合理性進(jìn)行再解釋： ①顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場(chǎng)的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)別對(duì)待？②經(jīng)營(yíng)單位是否有能力對(duì)已確定的市場(chǎng)區(qū)隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應(yīng)？③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否還有一些不同的經(jīng)營(yíng)條件，使他們能具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)？　　如果答案使人有理由懷疑經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的能力，這一單位應(yīng)重新確定．以便更滿足顧客的需求和應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)的威協(xié)。然而，企業(yè)可以將其市場(chǎng)激勵(lì)計(jì)劃建立在一個(gè)漸進(jìn)比例上，而不是一個(gè)絕對(duì)數(shù)值上。具體思路如下：競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略—波特五力分析模型品牌形象差異化。一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會(huì)議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。在這種情況下，也許戰(zhàn)略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機(jī)，因?yàn)檫@有足夠廣闊的前景和充分的戰(zhàn)略自由度。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于一個(gè)經(jīng)營(yíng)不同行業(yè)，產(chǎn)品又售予不同顧客群的大公司，它所需運(yùn)用的戰(zhàn)略三角形及其要制定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略顯然都不止一個(gè)。3C戰(zhàn)略三角模型簡(jiǎn)介 2 公司戰(zhàn)略 　　。 　　五、李寧品牌重新戰(zhàn)略的得與失 　　通過實(shí)施品牌重塑戰(zhàn)略李寧公司成為了一家在本土品牌中居于絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位。集中公司資源，努力成為中國(guó)大學(xué)生運(yùn)動(dòng)的量太贊助商。增加研發(fā)投入，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的科技含量和功能性價(jià)值，同時(shí)提高產(chǎn)品價(jià)格，把產(chǎn)品推向高端。 　　產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及公司歷史的戰(zhàn)術(shù)成功進(jìn)行了系統(tǒng)分析。希望購(gòu)買與眾不同的產(chǎn)品，彰顯自我。 從1997年亞洲金融危機(jī)到2000年公司一直未能突破成長(zhǎng)上限銷售收入從1996年的67億元降到199年的523億元市場(chǎng)份額不斷下降深究其原因如下。 [編輯]決策檢驗(yàn)　　經(jīng)營(yíng)單位的劃定總會(huì)引起爭(zhēng)議。 輕量級(jí)拳擊戰(zhàn)術(shù)。 具體思路如下： 此研究認(rèn)為，不論營(yíng)銷成本與市場(chǎng)面二者關(guān)系如何變化，營(yíng)銷收益總是在遞減的。道理很簡(jiǎn)單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競(jìng)爭(zhēng)者．因而，無論是技術(shù)上的還是銷售上的功能差別均可能形成。那么，是幾個(gè)呢?應(yīng)當(dāng)在公司的那一級(jí)單位制定戰(zhàn)略才有意義呢? 　　為了制定和執(zhí)行一個(gè)有效戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)單位必須有充分的經(jīng)營(yíng)自由度來面對(duì)三個(gè)關(guān)鍵角色中的任一個(gè)。 選擇性和程序化。 s Model） 目錄[隱藏] 　　任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的構(gòu)想均須考慮三個(gè)主要角色；即公司本身、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能迅速將生產(chǎn)功能轉(zhuǎn)移給承包商和供營(yíng)商，那么，該公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別最終將表現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)上以及應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)的反應(yīng)能力上，而這些差別對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。 　　為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來看，戰(zhàn)略規(guī)劃單位必須擁有每一項(xiàng)重要功能，包括采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工藝、制造和銷售、市場(chǎng)開發(fā)以及分配和服務(wù)等。 [編輯]顧客戰(zhàn)略 　　依照大前研一的觀點(diǎn)，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 對(duì)顧客市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險(xiǎn)性。 很顯然， 市場(chǎng)三巨頭（Big Three Market Players）不可能為其經(jīng)銷商提供這樣的額外回報(bào)， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。于是李寧得以有了今天：中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者。在經(jīng)營(yíng)品牌時(shí)李寧公司忽略了品牌文化的打造沒有形成獨(dú)特的品牌文化； 　　。雖然李寧仍然處于體育用品民族品牌領(lǐng)導(dǎo)者地位具有更強(qiáng)的品牌影響力和認(rèn)知度，更高的產(chǎn)品質(zhì)量和科技臺(tái)量，但這些本土品牌憑借更低廉的價(jià)格吸引了為數(shù)不少的消費(fèi)者，在三級(jí)市場(chǎng)已經(jīng)占有很大的市場(chǎng)份額。 　　必須注重品牌文化、塑造品牌個(gè)性。到2018年進(jìn)入體育用品世界5強(qiáng)。同時(shí)加大與體育明星特別是NBA球員的合作。 針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 　　確定差異化業(yè)務(wù)領(lǐng)域。可能由于品牌重塑戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)間不長(zhǎng)，短期內(nèi)李寧品牌還沒能形成如耐克與籃球、阿迪達(dá)斯與足球般的核心特色。 Kenichi Ohmae The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business 展開全部 任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的構(gòu)想均須考慮三個(gè)主要角色；即公司本身、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在勞動(dòng)力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，就成了一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略決定。例如，假使一個(gè)顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關(guān)，這樣的供應(yīng)商就要吃虧了。道理很簡(jiǎn)單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競(jìng)爭(zhēng)者．因而，無論是技術(shù)上的還是銷售上的功能差別均可能形成。優(yōu)化的依據(jù)既可以是消費(fèi)者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。因此，必須對(duì)品牌形象進(jìn)行長(zhǎng)期有效的監(jiān)控。例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費(fèi)。 檢驗(yàn)決策樹模型經(jīng)營(yíng)單位的劃定總會(huì)引起爭(zhēng)議。中小企業(yè)跟市場(chǎng)巨擘在這樣一些領(lǐng)域交戰(zhàn)，孰勝孰負(fù)不言自明。　　大前研一主張，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法，追求在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、制造、銷售及服務(wù)等功能領(lǐng)域的差異化來實(shí)現(xiàn)。以咖啡為例。例如，農(nóng)用拖拉機(jī)的戰(zhàn)略就沒有什么用處，因?yàn)閼?zhàn)略單位在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農(nóng)民之外的產(chǎn)品應(yīng)用以及其他的顧客群；第二它不足以對(duì)付制造船用、車用或工程機(jī)械設(shè)備的專業(yè)制造商，他們幾乎可在任何時(shí)候用一套帶有邊界條件的全新產(chǎn)品打入農(nóng)用拖拉機(jī)市