【正文】 就是差異化的唯一源泉。 具體思路如下： 　　所以，戰(zhàn)略規(guī)劃單位最好建立在這樣一個(gè)層次上，在那里能夠充分地注意到： ①所有需要和目的相同的顧客群組成的主要市場(chǎng)區(qū)隔。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應(yīng)該進(jìn)一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才是他們真正需求的。 此研究認(rèn)為，不論營(yíng)銷成本與市場(chǎng)面二者關(guān)系如何變化，營(yíng)銷收益總是在遞減的。 一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會(huì)議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。 顧客群體的合理劃分法： 這些戰(zhàn)略的另一個(gè)問題是規(guī)劃單位缺乏充分的戰(zhàn)略自由度，戰(zhàn)略活動(dòng)的余地僅被限制在一兩個(gè)職能部門，而這個(gè)部門對(duì)顧客的整體需要無(wú)力作出反應(yīng)，更不用說(shuō)對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)者的綜合性攻擊了。道理很簡(jiǎn)單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競(jìng)爭(zhēng)者．因而，無(wú)論是技術(shù)上的還是銷售上的功能差別均可能形成。 　　出于同樣的原因，如果戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過(guò)寬，也無(wú)法建立切實(shí)有效的戰(zhàn)略，例如一個(gè)醫(yī)療保健戰(zhàn)略包括醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)院、教育、自我訓(xùn)練甚至社會(huì)福利等等。這種區(qū)別的形成，只能來(lái)自雙方在功能實(shí)力上的差別，無(wú)論它是單一功能差別還是各種功能復(fù)合形成的差別。例如，假使一個(gè)顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關(guān)，這樣的供應(yīng)商就要吃虧了。那么，是幾個(gè)呢?應(yīng)當(dāng)在公司的那一級(jí)單位制定戰(zhàn)略才有意義呢? 　　為了制定和執(zhí)行一個(gè)有效戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)單位必須有充分的經(jīng)營(yíng)自由度來(lái)面對(duì)三個(gè)關(guān)鍵角色中的任一個(gè)。 　　這種“摘櫻桃”（選取最好的）的做法對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)影響巨大，一些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)功能被削減之后，企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本下降的速度要比營(yíng)業(yè)收入增加的速度還要快。 通過(guò)以下三種基本方式實(shí)現(xiàn) 較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更為高效地減少成本費(fèi)用。在勞動(dòng)力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，就成了一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略決定。 選擇性和程序化。雖然短期內(nèi)可能對(duì)消費(fèi)者有利，但卻會(huì)使公司與消費(fèi)者兩敗俱傷。 　　從戰(zhàn)略三角形的邏輯來(lái)看，戰(zhàn)略家的任務(wù)是要在決定經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵因素上，取得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)；同時(shí)還必須有把握其戰(zhàn)略能使公司的力量和某一確定市場(chǎng)的需求相配合。 　　公司本身、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，制定最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴(kuò)展公司的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。 7 參考文獻(xiàn) [編輯]3C戰(zhàn)略三角模型簡(jiǎn)介 　　3C戰(zhàn)略三角模型（3C模型）是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮這三個(gè)因素，即 3 顧客戰(zhàn)略 s Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C39。s Model） 目錄[隱藏] 4 競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略 公司自身（Corporation）。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competition）。 　　任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的構(gòu)想均須考慮三個(gè)主要角色；即公司本身、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。使市場(chǎng)需要與公司目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，這對(duì)建立持續(xù)穩(wěn)定的良性關(guān)系是不可少的：否則公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略可能將處于危險(xiǎn)之中。一個(gè)成功的戰(zhàn)略必須確保公司的實(shí)力與消費(fèi)者的需求之間能夠形成一個(gè)壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更好的，且更強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)。 企業(yè)沒有必要在各個(gè)功能領(lǐng)域都占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢(shì)，那么，它的其他功能領(lǐng)域即便平庸，最終也將因此核心功能優(yōu)勢(shì)而獲得提升。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能迅速將生產(chǎn)功能轉(zhuǎn)移給承包商和供營(yíng)商，那么，該公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別最終將表現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)上以及應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)的反應(yīng)能力上，而這些差別對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。 簡(jiǎn)單化、優(yōu)化選擇(什么意思?)： 受理的訂單。 將企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵功能與其他業(yè)務(wù)共享，甚至于與其他公司共享。就顧客這一方面而言．它必須面對(duì)市場(chǎng)整體，而并非只為某一局部。 　　為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來(lái)看，戰(zhàn)略規(guī)劃單位必須擁有每一項(xiàng)重要功能，包括采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工藝、制造和銷售、市場(chǎng)開發(fā)以及分配和服務(wù)等。 [編輯]戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定　　戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過(guò)于狹小，以至在戰(zhàn)略三C方面缺乏必要的自由度。其戰(zhàn)略中三C的每一個(gè)角色可能都包括幾十個(gè)具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它們所組成的相關(guān)短陣如同一個(gè)復(fù)雜得難以理解的惡夢(mèng)。 　　我們還可找到其他一些戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位確定不當(dāng)?shù)睦印?[編輯]顧客戰(zhàn)略 　　依照大前研一的觀點(diǎn)，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 按消費(fèi)目的劃分。 因此，公司的任務(wù)就是要優(yōu)化其市場(chǎng)面。 對(duì)顧客市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。 消費(fèi)者組合的變化： 　　隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)力量通過(guò)影響人口結(jié)構(gòu)、銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變消費(fèi)者組合的分布狀態(tài)，因此，市場(chǎng)劃分也要因時(shí)制宜。 ②本公司的所有重要功能，以使公司能充分運(yùn)用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨(dú)特形象。 品牌形象差異化。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險(xiǎn)性。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上， 追求最大可能的利潤(rùn)。這一策略對(duì)于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收入將會(huì)有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。 很顯然， 市場(chǎng)三巨頭（Big Three Market Players）不可能為其經(jīng)銷商提供這樣的額外回報(bào)， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。 他們相信，只有當(dāng)此三者達(dá)成平衡，無(wú)一冗余或浪費(fèi)，才能實(shí)現(xiàn)流線型的企業(yè)管理。在此人、財(cái)、物三種資源中，應(yīng)該最后配置資金。因此在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，當(dāng)有關(guān)三個(gè)關(guān)鍵角色的基本參數(shù)已經(jīng)理清時(shí)，最好提出以下三個(gè)問題對(duì)選定的單位的合理性進(jìn)行再解釋： ①顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場(chǎng)的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)別對(duì)待? ②經(jīng)營(yíng)單位是否有能力對(duì)已確定的市場(chǎng)區(qū)隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應(yīng)? ③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否還有一些不同的經(jīng)營(yíng)條件，使他們能具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)? 　　如果答案使人有理由懷疑經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的能力，這一單位應(yīng)重新確定．以便更滿足顧客的需求和應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)的威協(xié)。于是李寧得以有了今天：中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者。對(duì)于關(guān)鍵素——企業(yè)力求量大化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)尤其是與企業(yè)成功息意相關(guān)的功能性領(lǐng)域。如果競(jìng)爭(zhēng)者不能更好地匹配企與廈客二者之問的美系公司同樣也會(huì)處于不利境地。 在經(jīng)營(yíng)品牌時(shí)李寧公司忽略了品牌文化的打造沒有形成獨(dú)特的品牌文化； 　　。 　　但李寧公司也有茸傀勢(shì)主要表現(xiàn)在:，經(jīng)過(guò)十來(lái)年的發(fā)展李寧品牌擁有較高的知名度和忠誠(chéng)度在消費(fèi)者心中具有認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。 　　新進(jìn)展客運(yùn)漸減少李寧品牌的忠誠(chéng)消費(fèi)者大多是李寧的崇拜者對(duì)于新一代年輕人。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 　　中高端市場(chǎng)國(guó)際品牌相繼進(jìn)入中國(guó)，其中耐克與阿迪達(dá)斯在體育用品行業(yè)處于絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位，其品牌影響力、產(chǎn)品功能性和時(shí)尚性、運(yùn)動(dòng)資源、產(chǎn)品形象、市場(chǎng)推廣，都優(yōu)于處于挑戰(zhàn)者地位的李寧公司。雖然李寧仍然處于體育用品民族品牌領(lǐng)導(dǎo)者地位具有更強(qiáng)的品牌影響力和認(rèn)知度，更高的產(chǎn)品質(zhì)量和科技臺(tái)量，但這些本土品牌憑借更低廉的價(jià)格吸引了為數(shù)不少的消費(fèi)者，在三級(jí)市場(chǎng)已經(jīng)占有很大的市場(chǎng)份額。品牌重塑是企適應(yīng)重大環(huán)境變化，并在變化中尋求，保持和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。在運(yùn)動(dòng)用品主力費(fèi)者中