【正文】 l Marketing Management 14(1985), 75~78.任何花費更多時間與顧客在一起的人都會提高銷售額；第二，銷售的80/20原則，：銷售人員約有80%的銷售量來自于其20%的客戶。杰克遜（Ralph W. Jackson）和羅伯特查爾斯自我調節(jié)能力（ego strength）或韌性（resilience），即指走出失敗的能力。市場知識 銷售人員必須懂得市場，既要了解總體業(yè)務狀況，又要熟悉所涉及的具體行業(yè)狀況。信息搜尋的方式可以是多樣的，有些優(yōu)秀營銷人員還關注通過詢問、調查等直截了當?shù)姆绞絹慝@取信息。d 管理：包括培養(yǎng)人才。杰克遜的分析技能，成就導向與個人積極性，人際理解力與移情等，這些在本質上是相同的?？蛻糁R 客戶知識并非只是“閱讀”顧客本人，而是了解關于公司所服務的市場性質。團隊工作能力 如前所述，營銷方式的趨勢之一是公司采用團隊銷售產品。在前人研究的基礎上，Scott業(yè)務指標應該占到絕對比例，但這個業(yè)務指標并不一定是銷售量，而是應該與企業(yè)今年的戰(zhàn)略和計劃相結合。核心能力是一些很抽象的能力，通常是一些技術和過程的組合，組織獲得競爭優(yōu)勢所必需的能力。表42對某企業(yè)客戶經理的兩種能力進行了詳細的定義。但是發(fā)現(xiàn)一個重要的能力是能夠銷售更經濟實惠的一攬子產品，而不僅僅是高級的、質量可靠的單個產品。部門經理和核心員工 這些人負責組織中各項活動和流程的具體運作，他們要確保企業(yè)能不斷開發(fā)出新的產品和服務，保證組織高效運轉。訪談法同時是最耗時和成本最高的素質鑒定法。為銷售人員的能力劃分等級有兩種方法：一是將確定好的銷售人員能力直接劃分等和級；二是通過為銷售人員建立任職資格體系劃分等級。下面舉一個直接劃分銷售人員等級的方法。首先確定銷售人員的任職資格等級構架，共分為幾等和幾級？第二，確定等和級的標準；第三，確定每等和每級的職責；第四，確定每一等和每一級的績效標準；第五，確定每一等級的認證方法。如表53所示，銷售人員的角色、所對應的主要職位名稱及關鍵成功要素，關鍵成功要素對于我們推出相應角色所需的知識、技能提供了思路。這是當前最常見的掛鉤方式。在設計基于能力的薪酬結構（Pay Structure）時，我們需要重點解決的三個問題是：n 劃分薪酬等級（grade）n 確定每等對應的薪酬區(qū)間（range）n 確定相鄰等之間的交叉（overlap）劃分薪酬等級薪等的數(shù)目應該適中。n 企業(yè)文化和管理傾向。等級2除具有等級1的能力外，還能夠創(chuàng)造性的應用各項特征推行有效的促銷方案，超額完成銷售定額，并在指定區(qū)域為企業(yè)的品牌建設做出一定貢獻。表63 I級II級III級IV級8000股9000股10000股12000股大部分關鍵能力達到了等級1的水平…………………I 級所有關鍵能力達到了等級1的水平……………………II 級大部分關鍵能力達到了等級2的水平…………………III級所有關鍵能力達到了等級2的水平……………………IV級7 結論以傭金制為代表，銷售人員現(xiàn)行的薪酬主要是基于銷售業(yè)績進行支付的。nmaanlakka, An Intelligent Organization, Capstone Publishing Limited, 2002. Colletti, Jerome A., Compensating new sales roles:盧斯編：《核心能力戰(zhàn)略——一核心競爭力為基礎的戰(zhàn)略》，大連，東北財經大學出版社，1999年8月版。希里奇著：《銷售管理》，李扣慶等譯，北京，中國人民大學出版社，2001年3月版。3 劉昕：《薪酬管理》，北京，中國人民大學出版社，2002年8月版。 4 王行村：多勞多得的尷尬——個人績效制度神話的破滅，《知識經濟》，2001年06期，p2527.50、 陳曉東. 李晏墅：銷售報酬制度，《南京經濟學院學報》，2000年05期，p3537.5 包琳瑗：銷售人員薪酬設計方案，《市場周刊 文躍然：《薪酬管理》，上海，復旦大學出版社，2004。2 [美]拉爾夫 Apr99, Vol. 19 Issue 4, p59, 5p. Which alternative reward programs are panies considering, Sales amp。由于市場競爭的激烈和全球化的深入，一種簡單的薪酬方法很難普遍應用。I級II級III級IV級￥5500￥6500￥6500￥7500￥7500￥9000￥8500￥10500大部分關鍵能力達到了等級1的水平…………………I 級所有關鍵能力達到了等級1的水平……………………II 級大部分關鍵能力達到了等級2的水平…………………III級所有關鍵能力達到了等級2的水平……………………IV級短期獎金與能力的掛鉤方式如表62所示。所以在進行薪酬調查時，最好先把能力水平對應到標桿職位，再按職位薪酬調查方法進行調查。能力跨度越大，向上晉升所需的時間越長，薪酬區(qū)間就應當越大。這種激進的方式的極端是將銷售人員薪酬的所有部分與能力掛鉤，因為我們所講的薪酬基于能力還是基于職位指的是基本工資的支付依據(jù)，不包括短期獎金和長期激勵。五級o 具有博大精深的知識和技能；o 業(yè)務流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；o 調查并解決需要大量的復雜分析的系統(tǒng)性的/全局性的/特殊困難的問題，其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序/技術/方法；o 可以指導整個體系的有效運作；o 能夠洞悉和準確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。n 晉升難度要考慮人才成長的自然規(guī)律，并根據(jù)級別的不同而有所區(qū)別。等級2除具有等級1的能力外，能夠將所獲得的信息轉化為切實可行的改進建議，或新產品的開發(fā)建議。等級3能夠尋求團隊之外的資源幫助解決更復雜的團隊問題。在許多企業(yè)的職位評價、培訓和雇傭資料中都能發(fā)現(xiàn)許多有關行為調查和KSAs（知識、技能、態(tài)度）的信息。一對一訪談 訪談法是鑒別素質最常用的方式。企業(yè)的高級主管 素質模型不但要反映出銷售人員應該取得的業(yè)績，還必須與組織期望樹立的整體形象相一致。這種方法清晰的顯示出組織能力差距及其重要程度。在個體層次上，能力是非常具體的。從企業(yè)能夠為顧客創(chuàng)造的價值開始，我們思考組織要達到這一目的需要什么樣的能力。依據(jù)Snell教授提出的四條標準，我們就可以明確地界定企業(yè)的核心能力了。這樣就衍生出了一個非常重要的問題：怎樣才能系統(tǒng)地確定組織所需的核心能力？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力銷售人員素質模型能力薪酬方案銷售標桿能力差距企業(yè)現(xiàn)有能力圖43 銷售人員能力薪酬的建立過程 核心能力的概念及判別標準（Prahalad）（Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表的《企業(yè)核心能力》一文中，提到核心能力的概念，認為核心能力是技能和技術的集合，它使組織能為客戶帶來特別的、與眾不同的利益。分析預測能力 銷售人員應該具備對市場現(xiàn)狀、公司銷售情況、銷售額的上升和下降等的分析能力以及對未來市場的預測能力，并且根據(jù)分析和預測能夠制定最佳解決方案，這在當前的買方環(huán)境下很重要。銷售人員還應對競爭性產品有著相當完備的了解，以便在必要時解釋自家產品的優(yōu)點。而一般的銷售人員往往會因偽造倒是拍與拒絕而失去斗志，或者找出許多理由為自己辯護。n 通過了解客戶最關心與敏感的問題，滿足其要求來施加影響，顯示其所代表的企業(yè)對客戶的重視與理解，從而獲得客戶的持續(xù)信任與忠誠。最常見的例子莫過于銷售人員一味推銷自己的產品，而忽視了客戶的需求與情感，最終導致銷售失敗。c 知識銷售人員的知識類型包括如下幾種：產品知識 精明的銷售員并不力圖將產品強推給客戶，相反，銷售員是一個解決問題者。 Robert D. Hisrich,1998）a 品質移情（empathy）：即從他人角度來理解和判斷局勢的能力，這是對成功銷售人員的研究中，發(fā)現(xiàn)最普遍提及的品質。4 銷售人員的能力是什么在第三部分已經對素質的概念進行了界定，那么什么是素質模型（petency model）呢？簡言之，素質模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同素質要素的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。Bruce K. Pilling and Sevo Eroglu, An empirical examination of the impact of salesperson empathy and professionalism and merchandise salability on retail buyers’ evaluations, Journal of Personal Selling amp。一旦確定了某一給定范圍內的客戶難題，銷售員就向客戶展示公司的產品如何幫助客戶解決這些問題。主動性 營銷人員的主動性常常表現(xiàn)為做事堅持不懈的精神與毅力，即為完成某項任務而一次又一次的嘗試不同的方法，即便耗費大量的時間與成本，面對失敗與拒絕也決不放棄。n 了解客戶對營銷工作以及相關人員的看法，采取行動預測與引導他人的行為。綜上所述，國內外對銷售人員素質已經進行了較深入的研究，包括深層次的素質，如銷售人員的品質，還有淺層次的技能和知識等。公司知識 因為銷售員經常在公眾場合出現(xiàn)，并在一定程度上代表公司形象，因此，公司生產什么產品、公司的組織結構及工藝流程、公司代表什么形象等知識對于銷售員來說也是比較重要的?？蛻舴漳芰?客戶服務也是優(yōu)秀銷售人員所具備的基本素質之一，體現(xiàn)在為客戶提供符合其需求的產品與服務，以及在客戶做出重大決策時充當他們的顧問等等方面。之后，越來越多的研究人員開始投入企業(yè)核心能力理論的研究。 組織核心能力的確立先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，然后才能確定組織需要培育的核心能力。這些能力由核心能力和其他能力共同組成。個人的能力包括他的知識、技能、態(tài)度、經驗和關系網等。這對組織的能力管理過程是非常重要的，也將成為銷售人員能力的來源之一。企業(yè)的高級主管普遍面臨著持續(xù)不斷的增進銷售量、利潤和股東收益的壓力。它的主要對象是任職者和其上級主管。這些與工作相關的信息能協(xié)助提煉素質模型，特別是在后續(xù)的專家小組會議中，它們對于確定熟練程度的不同水平大有裨益。通過對銷售人員基本素質、差異性素質和精通水平的考慮，我們就可以確定銷售人員能力的等級了。如前所述經過調查發(fā)現(xiàn)，“基于經濟價值來進行銷售”是企業(yè)的一個營銷能力差距。以五級為例，對于前三級（管理類除外）和管理類的監(jiān)督者的任職資格，在符合學歷條件和資歷條件的情況下，大多數(shù)人經過努力即能獲得。6 將銷售人員的薪酬與能力掛鉤設計銷售人員的能力薪酬需要考慮的問題是：n 怎樣將銷售人員的薪酬與能力掛鉤？n 如何確保銷售人員的薪酬具有外部競爭力和內部公平性？銷售人員的薪酬與能力掛鉤有三種方式，第一種是通過銷售人員的職位評價體系間接地與能力掛鉤；第二種是將能力與銷售人員的角色掛鉤。這種極端的方式是將銷售人員的全部貨幣薪酬與能力掛鉤，是純粹的基于能力的銷售人員薪酬。n 人員分布。一種簡化的方法是：只調查每一個任職資格系列最有代表性的級（如落在該級的人數(shù)是該系列中最多的）所對應的標桿職位的市場薪酬水平，然后以此為基準，利用內部比較的方法確定其它級的薪酬。表62 關鍵職責/能力績效考核所占比重能力 1：掌握銷售技能；定額完成的百分比40%能力2：了解企業(yè)產品、銷售過程和程序；n 客戶滿意度和保有率n 改進建議被采納次數(shù)15%能力 3：掌握管理技能；下屬的技能水平和技能提高程度15%能力4：掌握本企業(yè)內的銷售預測和經營計劃技術；n 銷售額增長定額完成的百分比n 計劃定額與實際完成的差距10%能力5：能夠將競爭和客戶信息轉化到企業(yè)產品和新產品開發(fā)上，和/或對現(xiàn)有產品提出改進建議。所以，企業(yè)可能會采用多種獎勵方法以保證產品的銷售、客戶的滿意以及獎勵優(yōu)秀的銷售人員。 Marketing Management, Jun95 Supplement Performance, Vol. 147 Issue 6, p5, 1/4p.2 [英]安德魯W3 陳曉東等著：《銷售薪酬管理》，北京， 經濟管理出版社, 2003。財經論壇》， 2002年11期，p1517.49 / 49。3 文躍然譯：《薪酬手冊》，北京，清華大學出版社，待出版。D薩莫斯 Crosby, Inc., 1998. Pentti Syd228。銷售方案被采納次數(shù)10%上述工具可以被用于長期獎金或股票期權，如表63所示基于能力的薪酬在股票期權上的應用。區(qū)域銷售經理的關鍵能力：能力1：掌握銷售技能：40%等級1能夠理解和掌握所指定銷售區(qū)域的地域特征、客戶特征、銷售周期以及與購買有關的行為特征，完成銷售定額。為合理反映落在同一薪等人員的能力和績效差距，人數(shù)多的薪等的薪酬區(qū)間應越大。選擇何