【正文】 好、中、差三類。 在當(dāng)天下午銷售主管就走到了總經(jīng)理的辦公室。第一，未有一個(gè)明確具體的績效溝通目標(biāo)?？冃贤ǖ牡谝恢鼐辰绫憩F(xiàn)最為明顯的就是準(zhǔn)備不足,草率行動(dòng),負(fù)面效果應(yīng)運(yùn)而生。如L公司在公布了本期的績效考評結(jié)果后，小王的考評成績顯得不夠理想，情緒也顯得有點(diǎn)低落，工作狀態(tài)也不是較好。真正有效的績效溝通應(yīng)該在溝通之前就本次溝通確定一個(gè)明確具體的目標(biāo)。第三，缺乏正規(guī)性。后來在下班鈴聲的催促中“愉快”的完成了這場溝通會(huì)。若是缺失了一份這樣的提綱，而績效管理人員對溝通的操控能力又不強(qiáng)的狀況下，溝通冷場和泛泛而談的情形是很容易出現(xiàn)的。因?yàn)橛捎诳荚u結(jié)果的差異性對每個(gè)考評對象的影響性不盡相同。這就需要績效管理人員從全局和整體方向上把握，冷靜地分析考評表，理性的對待每一位參與溝通的員工，并從中提煉出一個(gè)公平公正的立場。與員工展開績效溝通若是未能探討出解決問題的對策，那從根本上說績效溝通是失敗的或稱之為“無意義”。一個(gè)完善的績效溝通機(jī)制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤觀察階段。至于具體的分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)實(shí)際上就是完成已定的工作任務(wù)。成功的績效溝通是離不開溝通提綱的“向?qū)ё饔谩钡?。恰?dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和舒悅的溝通環(huán)境將有助于使溝通達(dá)到“事半功倍”的效果。但要注意的是分目標(biāo)的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據(jù)性信息。實(shí)施溝通的人員第一步就應(yīng)依據(jù)考評表和考評結(jié)果所反映出的信息將被考核者實(shí)施分類。而且這三部分是緊密相連，互為作用，共同構(gòu)成了一個(gè)具有較強(qiáng)邏輯性的循環(huán)圈。面對這個(gè)重要問題,總經(jīng)理覺得有必要立刻找銷售主管談一談。而且和諧的企業(yè)文化的構(gòu)建,優(yōu)秀的人力資源品牌也離不開妥善有效的績效溝通的助推作用。然而,盡管績效溝通有如此重大的“功益性”，但有些企業(yè)卻在績效溝通后反而步入了績效惡性循環(huán)的“怪圈”，這是為什么呢？確實(shí)，欲想使績效溝通的功能得到淋漓盡致的發(fā)揮也并非易事。這一切都被主管看在眼里，急在心里。如期望通過本次溝通來獲取什么信息，向員工傳遞什么信息，需要達(dá)成怎樣的效果等。溝通效果與溝通場所和實(shí)施溝通的人員選擇是密切相關(guān)的。泛泛而談幾乎是很多績效溝通中常見的現(xiàn)象。那整個(gè)績效溝通也失去了其本來的功能和意義。一、準(zhǔn)備工作階段（三）全面解讀績效考評結(jié)果。同時(shí)也可能有些員工對績效考評結(jié)果和考評機(jī)制本身存在異議，這些情況的存在都使得績效溝通應(yīng)當(dāng)快速展開。第二，在保證自己的立場正確的前提下就要穩(wěn)固的堅(jiān)持自身的立場。因此，在進(jìn)行績效溝通之時(shí)應(yīng)重在探討解決問題的對策。相對于總目標(biāo)的