【正文】 　C思路的這一名區(qū)域經(jīng)理，因為沒有前面的兩個思路那么大的對經(jīng)銷商的優(yōu)惠的條件，最后這位區(qū)域經(jīng)理花了兩個月的時間才將所有的經(jīng)銷商開發(fā)出來，期間不少受到公司的責罵。如何整合銷售渠道就變成了銷售體系的一個重要的工作。當時為了銷售的需要，公司一共招聘了6名區(qū)域經(jīng)理，分別負責六個區(qū)域市場?！　∵@個時候就需要注重對消費者的關注和需求點：　　感官的需求：如產(chǎn)品的品質(zhì)、產(chǎn)品的口感、產(chǎn)品的外包裝，根據(jù)不同的消費者確定不同的愛好，推出適合該群體的產(chǎn)品，滿足他們的感官需求。讓企業(yè)失去工作方向，最后好象那里都在抓，但是結(jié)果那里都沒有抓??；　　一切的核心以消費者為中心，圍繞消費者來開展工作。雖然大多數(shù)企業(yè)中，經(jīng)銷商都是廠家的直接交易對象，故而將重心放在經(jīng)銷商的控制、管理上。在這樣的情況出現(xiàn)以后，經(jīng)過筆者的分析，認為是產(chǎn)品的利潤空間比競爭對手低，產(chǎn)品沒有競爭力，但是結(jié)果卻不是這樣，筆者在公司申請比競爭對手還大的政策，可是銷量也只是短時間的上升，逐漸有回到原位?！　∥磥淼那缿?zhàn)爭講是終端戰(zhàn)，誰占領了終端，誰就擁有了強勢的營銷資源。　　最后結(jié)果：由于長期的非正常壓貨，造成產(chǎn)品的嚴重積壓后，相應的終端、消費者得到的產(chǎn)品也就屬于貨齡較長的產(chǎn)品；同時公司對合同、承諾的事情不能兌現(xiàn)，讓經(jīng)銷商失去信心，并在大量的積壓庫存的情況下，公司讓其放任自流、不聞不問，經(jīng)銷商就低價傾銷產(chǎn)品，導致市場價格嚴重混亂，渠道的每個環(huán)節(jié)都沒有利潤?！　〉且陨系奈宸N渠道模式，與知相對應的是，掌握渠道力度越大，廠家的直接投入和風險也就越大，同樣管理的難度也就相應的增大了。　　一切圍繞消費者為核心，可口可樂提出的：“買得到、樂得買”想盡一切辦法來滿足消費者的需求，生產(chǎn)、技術、銷售、渠道一切圍繞消費者來開展，對于渠道的選擇尤其如此，征對不同的產(chǎn)品定位于不同的消費群體，確定不同的消費渠道?！　∽プ∫c，方能立于不敗之地　　最好的戰(zhàn)爭是“不戰(zhàn)而屈人之兵”，最好的營銷手段就是培養(yǎng)消費者對品牌的認知和購買（消費），最好的渠道整合結(jié)果就是拉動消費者。”在這個時候，合理的、有序的整合銷售渠道就成為重中之重了。　　通過以上的案例說明一個行知有效的渠道整合方案就是利用產(chǎn)品和企業(yè)的核心競爭力和產(chǎn)品的功能訴求點，利用一切可利用的資源，達到最終消費者的長期購買（消費）目的。多個經(jīng)銷商模式同樣也會出現(xiàn)這樣的情況。但是隨著產(chǎn)品逐漸得到消費者、客戶的認可以后，問題出現(xiàn)了，銷售人員為了得到高額的銷售提成，盲目的、不講原則的對經(jīng)銷商進行非正常的壓貨，造成產(chǎn)品的嚴重積壓，同時，按照合同規(guī)定的返利遲遲不能拿到經(jīng)銷商的手中，合同規(guī)定的退換貨政策，公司不按照執(zhí)行，經(jīng)銷商按照公司規(guī)定墊付的費用公司找出各種的理由不予支付或者減少支付。　　網(wǎng)絡：具有在指定較強的網(wǎng)絡資源（售點數(shù)量、客戶數(shù)量）和穩(wěn)定的客情關系。這就是強勢終端的效果。　　以終端渠道為核心