【正文】 競爭者數(shù)量，產(chǎn)品異質(zhì)性，進入/退出，成本企業(yè)行為：價格接受，同行串謀，控制市場績效：企業(yè)層面——競爭劣勢、競爭均勢、暫時或持續(xù)競爭優(yōu)勢社會層面——生產(chǎn)和分配效率、就業(yè)水平、發(fā)展水平 企業(yè)獲得超額利潤的可選戰(zhàn)略：——提供低于競爭者成本的產(chǎn)品或服務(wù)——生產(chǎn)消費者愿意高價購買的差異化產(chǎn)品或服務(wù)I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎(chǔ)來識別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的（RBV）：任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這種獨特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額利潤的基礎(chǔ)a. 企業(yè)間經(jīng)營業(yè)績的差異主要來源于它們的資源和能力 (而不是環(huán)境或行業(yè)結(jié)構(gòu)特征) b. 組合后的資源和能力的獨特性決定了一個企業(yè)的戰(zhàn)略行動 c. 資源包括有形資源和無形資源：資源、能力、核心競爭力3. 資源是指企業(yè)生產(chǎn)過程中的投入品 包括：資本設(shè)備, 員工技能, 專利技術(shù), 有才干的管理人員, 融資條件等 競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)：當(dāng)資源是有價值的（V）、稀缺的（R）、難以模仿的和不可替代（I），且被有效組織（O）起來的時候（單個資源通常無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢）企業(yè)資源包括三類：實物資源、人力資源和組織資本能力（Capability）：將眾多資源整合運用以完成一項任務(wù)或活動的才能隨著時間的推移，能力在不斷轉(zhuǎn)變，因此，必須以動態(tài)的方式對其進行管理，以獲取超額利潤核心競爭力（Core Competencies）：為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭者提供競爭優(yōu)勢來源的一組資源和能力（滿足VRIO）小結(jié)：一個企業(yè)擁有良好的業(yè)績是因為獨特的資源和能力，以及整合這些資源使得它們不同于并且強于競爭者——即形成競爭優(yōu)勢識別公司資源：研究自己與競爭對手的優(yōu)勢和劣勢（資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入）2. 確定公司的能力：這種能力可以讓公司做些什么來戰(zhàn)勝競爭對手（能力將一系列資源整合在一起綜合執(zhí)行一項任務(wù)或活動的才能）確定能使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的資源和能力（競爭優(yōu)勢：超越競爭對手的能力）（有吸引力的行業(yè)：利用公司的資源和能力能夠挖掘出機會的行業(yè)）5. 選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來挖掘外部環(huán)境中的機會的戰(zhàn)略（戰(zhàn)略規(guī)劃和實施：采取能夠獲得超額利潤的戰(zhàn)略行動）（vision）是對組織理想的未來狀況的陳述，是對企業(yè)最終期望成為什么所作的描繪愿景指明了公司未來（較長）一段時間的前進方向，對愿景的表述通常比較精煉、簡潔，以方便記憶 ，公司愿景一般保持不變，而使命則會依環(huán)境改變而改變，一個有效的愿景應(yīng)當(dāng)由領(lǐng)導(dǎo)者與其他員工共同合作形成，愿景應(yīng)當(dāng)對于公司員工具有很強的激勵性和指引作用，愿景是使命的基礎(chǔ)。多元化公司會為每一個參與競爭的產(chǎn)品市場選擇一個業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，并且會利用一個或多個公司層戰(zhàn)略來應(yīng)對產(chǎn)品或地域多元化產(chǎn)品多元化是公司層戰(zhàn)略的一種主要形式（另外的多元化戰(zhàn)略有地域多元化等），關(guān)注公司參與競爭的市場和行業(yè)的范圍，以及管理者們?nèi)绾钨徺I、創(chuàng)造和出售不同的業(yè)務(wù)單元，從而使公司的能力和優(yōu)勢能與公司面臨的機會相適應(yīng)1. 價值創(chuàng)造的多元化（主流理想化原因）范圍經(jīng)濟（相關(guān)多元化）：行為共享；傳遞核心競爭力市場影響力：多點競爭阻止競爭對手進入；縱向一體化財務(wù)經(jīng)濟（非相關(guān)多元化）：有效的內(nèi)部資金分配。你必須努力，當(dāng)有一天驀然回首時，你的回憶里才會多一些色彩斑斕，少一些蒼白無力。. 亨特電扇公司（Hunter Fan Company）的裝飾吊扇；“膽機”和“紅旗” (4) 使用沒有價值的資源和能力會降低企業(yè)績效西爾斯（Sears）百貨公司以及柯達（Kodak）公司有價值的資源盡管對企業(yè)降低成本或提高收益有顯著貢獻，但如果它被大量企業(yè)所掌握時，就不大可能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉在競爭均勢的條件下，盡管沒有一個企業(yè)存在競爭優(yōu)勢，但是企業(yè)確實可以提高它們在競爭中生存的概率當(dāng)企業(yè)擁有獨一無二的有價值資源或能力時當(dāng)產(chǎn)業(yè)中擁有特定有價資源的企業(yè)數(shù)目小于能夠在一個產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)生完全競爭的企業(yè)數(shù)目時當(dāng)競爭者模仿特定資源要面臨較高成本劣勢時，擁有該項資源的企業(yè)的短期競爭優(yōu)勢可能變?yōu)槌掷m(xù)競爭優(yōu)勢無形資源通常比有形資源通常具有更高的模仿成本（比如，HarleyDavidson的產(chǎn)品風(fēng)格或許較容易模仿，但它的聲譽卻很難模仿）如果企業(yè)因擁有某種資源而具有競爭優(yōu)勢，那么其它企業(yè)會對其進行模仿（如，Razor Scooter的大賣和相繼模仿）如果存在高模仿成本（難以模仿性），那么企業(yè)可能會獲得一段時間的持續(xù)競爭優(yōu)勢模仿的形式有兩種：直接復(fù)制、替代價值、稀缺性和可模仿性企業(yè)的結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)必須合理安排以給予組織人員能力和動機去利用企業(yè)的資源。：價值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產(chǎn)品價值的大小企業(yè)是通過創(chuàng)造價值獲取收益的組織當(dāng)企業(yè)成功地制定并實行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競爭力：當(dāng)企業(yè)執(zhí)行了能給客戶帶來更多價值的戰(zhàn)略，并且競爭對手無法復(fù)制或是覺得成本過高而難以模仿這種戰(zhàn)略時，企業(yè)就具備了競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的本質(zhì)在于比競爭對手創(chuàng)造了更多價值，其兩個來源是更高的感知價值和更低的成本，競爭優(yōu)勢是事后才能驗證的、非永續(xù)不變的。一個強大的購買者可以要求很低的價格折扣。在紛雜的塵世里，為自己留下一片純靜的心靈空間，不管是潮起潮落，也不管是陰晴圓缺，你都可以免去浮躁，義無反顧，勇往直前，輕松自如地走好人生路上的每一步3. 花一些時間，總會看清一些事。有時候覺得自己像個神經(jīng)病。買方是指購買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的其它企業(yè)或個體，造成高買方威脅的特征包括：a. 買方數(shù)量少或是購買份額大：軍火商與國防部、家電企業(yè)與家電超市b. 出售給買方的是缺乏差異性的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品：農(nóng)產(chǎn)品加工c. 買方轉(zhuǎn)換成本很低：考慮網(wǎng)購對于銷售商的影響d. 買方威脅進行后向一體化e. 出售給買方的產(chǎn)品占買方最終成本的比例很高：如罐頭f. 買方無法從中獲得顯著利潤6. 互補者：指提供互補性產(chǎn)品而不是競爭性產(chǎn)品和服務(wù)的公司，互補者增長緩慢將阻礙焦點企業(yè)的增長；互補者相互之間也可能存在威脅互補公司是指那些銷售和本公司產(chǎn)品或服務(wù)相互兼容的互補產(chǎn)品或服務(wù)的公司或公司網(wǎng)絡(luò)。戰(zhàn)：體現(xiàn)競爭——排他性；略：策略——計劃性，戰(zhàn)略管理就是企業(yè)在確定了自己想要成為什么和想要做什么之后，綜合考慮競爭環(huán)境和自身的特征，選擇最適合自己的、與競爭對手不一樣的、能夠獲利的經(jīng)營思路，并將之具體落實的一整個過程。當(dāng)企業(yè)擁有了某項核心競爭力，就可能形成相對時期內(nèi)的持續(xù)競爭優(yōu)勢有兩種工具可以幫助企業(yè)識別和培育核心競爭力VRIO框架：企業(yè)可用此標(biāo)準(zhǔn)來判定哪些能力是核心競爭力價值鏈分析：企業(yè)可用這個工具來選擇能創(chuàng)造價值的能力——這些能力需要不斷維護、更新和發(fā)展，以及選擇應(yīng)該外包出去的能力：VRIO框架： (1) 資源價值的判斷當(dāng)企業(yè)使用特定資源和能力來開拓機會或緩解威脅后，要么凈收入增加，要么凈成本降低，或是兩者兼有，此時可以說這項資源是有價值的（能用此資源創(chuàng)造價值） (2) 資源價值的相對性企業(yè)的資源和能力在過去具有價值，并不代表這些資源和能力永遠都有價值，. 半導(dǎo)體發(fā)明后的電子管技術(shù)，解除航空管制后美利堅航空公司與美國航空委員會之間的關(guān)系資源對于不同企業(yè)而言價值也不同，. 低成本制造能力之于勞力士和天美時(3) 資源和能力失去價值后企業(yè)的應(yīng)對方法選擇開發(fā)性的有價值的資源和能力。4. 歲月是無情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。完成收購后，被收購公司完全由收購公司管理? （惡意）接管（hostile take over）? 屬于收購的一種特殊類型，但是被收購公司并非出于自愿支持收購的原因：? 增強市場影響力? 克服進入壁壘? 降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進入市場的速度? 比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險更小? 增加多元化? 重構(gòu)公司的競爭力范圍? 學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力I. 整合的困難II. 對收購對象評估不充分III. 巨額或非正常水平的債務(wù)IV. 難以形成協(xié)同效應(yīng)V. 過度多元化VI. 管理者過度關(guān)注收購VII. 規(guī)模過于龐大? 公司用來改變業(yè)務(wù)框架或者財務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略 ? 公司經(jīng)常在收購戰(zhàn)略失敗后采用重組戰(zhàn)略? 當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，公司也會進行重