【正文】 統(tǒng)一和整合。 品牌體現(xiàn)一個公司的信仰必然要體現(xiàn)在公司的品牌上。我們從這個基本思路發(fā)軔，對公司信仰的構(gòu)建過程進行探索：一、公司是指依法定程序設(shè)立，以盈利為目的社團法人。管理學(xué)界越來越認同的一個觀念：無論是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還是組織架構(gòu)調(diào)整，無論全面質(zhì)量管理還是人力資源管理，幾乎所有組織變革都依賴于共同的、清晰的信念和文化體系。所以經(jīng)歷20多年深刻變化的中國，開始逐步關(guān)注整個“社會基本價值”的回歸，我們暫且樂觀地稱之為一種基本信仰的回歸。當(dāng)然，對于一些宗教組織建設(shè)信仰的有效辦法，我們還是可以借鑒而為我所用的。這里的核心價值是指區(qū)別于其他組織的、不可替代的、最基本的組織特質(zhì)。 信仰體系雖然是個系統(tǒng)工程，但其核心部分必須是簡單的。 確立的信仰體系是簡單的，但形成簡單的過程卻是復(fù)雜的、細致的。以董事長（或者總經(jīng)理）為核心的企業(yè)經(jīng)營管理人員，必須在堅信自己的基礎(chǔ)上公開向員工、客戶等利益相關(guān)方公開承諾。通用電氣CEO 伊梅爾特說：“一般我在一個月里或者一個星期里，差不多30％到40％的時間我都是跟人打交道，跟人交流、溝通，在克勞頓村——我們的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心里傳播我們的企業(yè)文化。 共享踐行在領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)下，全體員工要根據(jù)公司的信仰要求進行文化的共享，一般企業(yè)會采用“大討論”的辦法，如諾基亞在全世界的員工中開展的新價值討論活動。這個時候作為公司的各級領(lǐng)導(dǎo)者一方面要及時發(fā)現(xiàn)成功的案例，即使是小的成功，要找到“高績效的踐行者”（先進或者明星），并及時給予獎勵并恰當(dāng)?shù)姆糯蟪晒?；另一方面要對那些抵制或反對者的落后行為要及時進行懲戒。它需要形成一種能將公司核心價值和品牌核心主張以一種和諧統(tǒng)一的方式結(jié)合在一起的公司理念。面對這樣的現(xiàn)實，清晰地定位華爾潤的使命，就是要告訴所有的華爾潤人，無論是誰，無論什么時間，無論在什么地方，無論遇到多么巨大的誘惑和多么嚴峻的挑戰(zhàn)，都必須肩負起華爾潤的終極使命，都必須以華爾潤的使命作為一切的宗旨。”篤定信仰并不意味著一成不變，這是經(jīng)營管理的矛盾統(tǒng)一。（孫兵，2003）因此，為