【正文】 業(yè)想要達成預期的目標，必須從最弱的環(huán)節(jié) — — 瓶頸或約束的環(huán)節(jié)—— 大力改進，才可能得到顯著的成效。這個定義主要著眼于 TOC理論的應用研究。 1986年后半年， Goldratt博士和 Goldratt 研究機構。 1 第一章 TOC（約束理論） 第一節(jié) TOC的理論 一、 TOC產生背景 約束理論（ Theory of Constraints， TOC）是以色列物理學家戈德拉特博士（ Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的優(yōu)化生產技術（ Optimized Production Technology， OPT）的基礎上發(fā)展起來的。一時間，該書在全球暢銷，銷售 200多萬冊。這些領域涉及生產、分銷、營銷和銷售、項目管理和企業(yè)方向的設定等等。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個部門都是鏈條的一環(huán)。那么，誰又是約束資源呢？如果相對市場需求來說，甲車間、乙車間、丙車間的生產能力都不滿足市場需求，都應該為約束資源?，F(xiàn)實樹的建立要嚴格遵循若干條邏輯規(guī)則，從 “ 樹根 ” 開始，向 “ 樹干 ” 和 “ 樹枝 ” 發(fā)展，一直到“ 樹葉 ” 。 負效應枝條（ Negative Effect Branches） 當做完 CRT、 EC、 FRT的一系列工作以后，就要找一些與改進后果相關程度最大的人來參與，以保證改進的成功實施。企業(yè)的生產管理者可以根據(jù)這個活動鏈中各環(huán)節(jié)的高度相關的內在關系，制定出一個詳盡而周密的生產作業(yè)計劃，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產品的投入、出產時間和數(shù)量。其特點主要包括： (1)由一些共同的零部件裝配成相對數(shù)目較多的成品； (2)許多成品的零部件是相同的，即存在標準件和通用件； (3)零部件的加工過程通常是 不相同的。所以，企業(yè)的生產應該堅決以市場為導向。 TOC軟件產品能夠生成詳細的生產作業(yè)計劃、交貨期的執(zhí)行情況、資源的利用情況、采購計劃、庫存報告、有關有效產出和庫存的財務報告等等。 針對這些情況，應該建立新的考核機制以保證 TOC軟件的實施效果。結果，在 1998年，該公司完成了 24500張 4天以內的定單，對 Dillards的定單準時完成率達到了 95%。這樣，銷售出去的家具件數(shù)，在下一周就能得到補充。二是戰(zhàn)后日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠，日本當時的生產量僅為美國的幾十分之一。這個思想蘊涵兩層含義：第一，目標無止境，企業(yè)不能滿足于目前的成績，而要不斷地進取；第二， JIT方式的實現(xiàn)不是一朝一夕能夠完成的，要一步一步來，不能期望一口吃成個胖子。為此在制定生產計劃時就必須全面考慮，然后將其體現(xiàn)在產品生產順序計劃之中。依靠這樣的機制，不良產品一出現(xiàn)馬上就會被發(fā)現(xiàn)，防止了廢品的重復出現(xiàn)或累積出現(xiàn)，從而避免了由此可能造成的大量浪費。其中一條規(guī)則是： “ 沒有看板不能生產，也不能運送。 JIT生產方式的目標是要最終實現(xiàn)無儲存生產系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。 再比如，插座延長線的長度或金屬片的長度都不一致。 (3)采購研究 有關采購的研究主要集中在供應商管理：如與供應商加強交流以實現(xiàn)小批量頻繁交貨；獲取供應商的支持；與供應商交流改進產品質量問題等。和 MRPⅡ 相比， JIT理論更多地考慮了制造業(yè)的普遍情況，考慮了較多的不確定因素，是一種側重于長期的計劃策略，是可以應用到其它方面的管理哲理；而 MRPⅡ 是一種執(zhí)行策略，側重于近期甚至當前。它作為一種先進的管理理念對許多行業(yè)都有重要的指導作用。 JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化 (Leveling System)為條件。例如精益生產強調的持續(xù)改善，不僅包括了質量的改進，還包含了生產結構和管理方式等的改進。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統(tǒng)中。 在不間斷的連續(xù)生產流程里，還必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間，使每項操作或一 組操作與生產線的單件產品生產時間（ Tact time）相匹配。 提高直接勞動利用率的關鍵在于對操作工進行交叉培訓，使一人能夠負責多臺機器的操作，使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。 總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動 利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。 傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產方向轉變，不是單純地采用相應的 “ 看板 ” 工具、及先進的生產管理技術就可以 完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。全面生產維修的目標是無停機時間。 理想的情況是，在相 鄰工序之間沒有在制品庫存。 在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖 (Future Lean Vision)。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固和提高，經過不懈的努力以求長期的積累，獲得顯著效果。說明精益生產是以市場為導向、以用戶為出發(fā)點。尤其是美國汽車公司，他們把精益生產的思想運用于生產實踐，最終改善了產品質量、提高了生產效率，又奪回了世界第一汽車大國的稱號。 MRPⅡ （制造資源計劃）是由美國學者最早提出來的適用于制造業(yè)的大批量生產的管理模式和方法，而JIT卻是由日本人發(fā)明的適用于精益生產的管理技術，這兩者的區(qū)別與聯(lián)系被總結在表 。 需要指出的是，看板只有在工序一體化、生產均衡化、生產同步化的前提下，才有可能運用。于是公司改善了中心線的卷曲設計，以使每一條線都能很便捷地插入到插座里。 而采用 JIT生產方式，看板的運用規(guī)則之一是 “ 不能把不良品送往后工序 ” 。 (1)后工序領取 看板中記載著生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。 三、 質量保證方法 許多人都認為，質量與成本之間是一種負相關關系，即要提高質量，就得花人力、物力來加以保證，例如企業(yè)為了保證質量而增設質量檢驗人員。這樣的同步化生產還需通過采取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現(xiàn)，即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而應該按照產品加工順序來布置設備。隨著后工業(yè)化時代的來臨，主流的生產模式開始出現(xiàn)多品種、小批量的情況，根據(jù)市場和顧客的要求進行生產，是消除庫存的最佳方法。 一、 JIT的產生背景 1950年，日本的豐田英二抱著 學習美國先進經驗的想法，考察了美國底特律福特公司的轎車廠。 1997年， Grubb公司開始實施計劃，以幫助降低經銷商們的庫存水平，最終反過來保證工廠的生產任務保持在比較穩(wěn)定的水平上。 于是，公司開始轉向按照客戶的定單生產。 應用 TOC軟件時力求從全局的觀點來進行考核，從原材料的采購一直追蹤到產品銷售。事實上，削減成本的方法通常會削弱企 業(yè)在市場上的競爭力，而它為企業(yè)帶來的效益卻是非常有限的。 明確以市場為導向的觀念 當我們在倉庫里面對堆積如山的商品，需要解決產品產銷矛盾時，僅僅想到用減少生產的方式去減少庫存，是不夠的。 V型企業(yè)的工藝流程一般來說比較清楚且設計簡單，物流路徑清晰，通過對物流的分析，比較容易識別、控制與協(xié)調企業(yè)的瓶頸。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關系，弄清楚活動的先后順序應該怎樣，也就是 “ 轉變樹 ” 。要回答 “ 改成什么樣子 ” ，需要利用未來現(xiàn)實樹。 4 第二節(jié) TOC的主要技術工具 一、 思維流程分析法 TOC理論最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對約束環(huán)節(jié)進行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。顯然，丙車間的生產能力無法滿足市場需求，為約束資源。我們可以用反證法來證明這一點：如果沒有約束，系統(tǒng)的產出將是無限的。 (2)TOC理論即一套日常管理工具。 Goldratt 博士認為任何一種體制至少都會有一個約束因素，從而阻礙它充分發(fā)揮潛能。 OPT的軟件所有權轉讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。美國生產及庫存管理協(xié)會 (American Product and Inventory Control Society, APICS)非常關注 TOC，稱其為 “ 約束管理(Constraint Management)” ，并專門成立了約束管理研究小組。在這方面， TOC與其他管理 理論思想相互支持，融會貫通，例如經典管理理論所提到的管理方法：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團隊協(xié)作、如何持續(xù)改進等。由于法律法規(guī)是一個國家政府所制訂的具有強制性的社會約束，因此企業(yè)只能在法律的約束下，對來自資源和 3 市場的約束環(huán)境進行改造?？梢?，乙車間生產能力超 過了后續(xù)環(huán)節(jié)對它的需求量，是非約束資源。值得注意的是， UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。此過程可以形象地描述為 “ 剪去負效 應 枝條”（ Trimming the Negative Branches）。其中， “V 型物流 ”是由一種原材料加工或轉變成許多種不同的最終產品； “A 型物流 ” 是由許多種原材料加工或轉變成的一種最終產品；而 “T 型物流 ” 則是 “A 型物流 ” 的一個變形，其最終產品有多種。 三、 三步診斷法 目前，全球的許多企業(yè)陷入了地區(qū)性或 者行業(yè)性的生產過剩的困境。例如市場是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。 (2)作好數(shù)據(jù)的收集工作。 在 1994年， Peter開始應用約束理論來改進生產。該公司目前面臨一個令人煩惱的難題：每季節(jié)從零售商取得的定單都有巨大的波動。 18個月后， Grubb公司的 50個最大的零售商中增加了 9個新客戶。 準時生產方式的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即 “ 只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品 ” ，這也就是 Just in Time（ JIT）一詞所要表達的本來含義。否則的話，由于生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。達到這一目的的方法是“ 少人化 ” 。而一旦發(fā)現(xiàn)問題就使其停止，并立即對其進行分析、改善，久而久之，生產中存在的問題就會越來越少，企業(yè)的生產質量就會逐漸提高?？窗宄闪松a管理人員進行 “ 目視管理 ” 的有力工具。其中的一個成功例子是在 “ 插座 ” 生產線上。 三、 JIT的未來研究方向 JIT發(fā)展到現(xiàn)在，研究體系包括了 JIT定義和哲理研究； JIT的系統(tǒng)理論模型研究； JIT應用與開發(fā)的研究； JIT的實施研究； JIT與 MRPII 和 OPT之間的比較與發(fā)展研究等等。歐美學者通過對世界汽車工業(yè)的調查研究，將 JIT擴展為包括設計、制造、管理、營銷等在內的精益生產方式（ Lean Production），形成了一個完整的體系。精益生產不僅是一整套生產組織方法，它還成為一種意義深遠的管理思想。與過于臃腫的生產方式相比，這種新的生產方式便被命名為精益生產。同時將質量管理溶入生產過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?。與傳統(tǒng)生產方式相比，精益生產在生產上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產線流動的同時，做到了產成品庫存和在制品庫存最低；在質量管理上貫徹六個西格瑪?shù)馁|量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產品的設計開始就把質量問題考慮進去，確保每一個產品只能嚴格地按照唯一正確的方式生產和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的過度生產而節(jié)約成本；在員工激勵上，賦予員工極大的自主權，并且 人事組織結構趨于扁平化，消除了上級與下級之間相 互溝通的隔閡。嚴密注視產生廢品的各種現(xiàn)象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。 (6)消除停機時間 消除停機時間對維持連續(xù)生產意義重大，因為連續(xù)生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發(fā)生故障，整個生產線就會癱瘓。 間接勞動利用率主要是消除間接勞動。作為精益生產的首創(chuàng)者和典范，豐田公司總結出常見的七種浪費形式： （ 1）過度生產 （ 2）生產劣質產品 （ 3）庫存 （ 4）非增值的移動 （ 5）非增值的工藝 （ 6）不必要的運輸 （ 7）不必要的等待 為了消除以上的浪費，豐田公司按照下列的方法進行精益生產。 （一）以拉動式準時化生產消除過度生產 用戶需要多少，就生 產多少。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。 ① 例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對 機器進行保養(yǎng)。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產成本很高。 既然精益生產能夠大幅度地提高企業(yè)運作指標，那么如何在企業(yè)中實施精益生產方式呢？下面闡述精益生產的實施步驟： 二、 精益生產的實施步驟 精益生產的研究者總結出精益生產實施成功的五個步驟： (1)從樣板線（ model line）開始 (2)畫出價值流程圖（ value stream