【正文】 =070%≤A CF2 =績效獎金總額注：銷售任務(wù)完成率：人力資源部根據(jù)財務(wù)提報的集團月度整體銷售完成情況表，結(jié)合各項目提報的銷售任務(wù)分解指標，計算出當月銷售任務(wù)的完成率；（三）二級考核指標部門層面考核指標：定量指標與定性指標的結(jié)合，從不同的維度，來衡量各個自然部門的實際業(yè)績。最后，考核計分長短結(jié)合，采用年度綜合得分的方式績效管理體系考核就是一種管理過程，跨部門團隊考核的內(nèi)容，推動員工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束的機制不但的提高工作效率。具體人員及崗位見附件1所示?？偨Y(jié)起基本有：服務(wù)職能、管理職能、業(yè)務(wù)職能、決策職能考核的目的、 考核組織管理 考核的范圍、考核的原則、考評的程序、考評依據(jù) 考核的時限度 4個標尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間數(shù)量類標準：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；激勵主體的經(jīng)營績效考核激勵體系主要分為事業(yè)部與職能總部兩個部分：事業(yè)部的考核激勵采取年度考核與中長期考核相結(jié)合的辦法；職能總部的績效考核則從2010年開始正式實施，涵蓋了年度目標、核心能力建設(shè)、重點工作等考核內(nèi)容。在半年考核、年度考核結(jié)果反饋的同時，考核者與被考核者要進行正式的績效面談（績效溝通），并形成績效面談記錄。（四）公司各部門負責(zé)對本部門員工的績效考核實施工作。傳統(tǒng)的財務(wù)指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期該怎樣改善業(yè)績。高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計分卡進行討論，并開始構(gòu)思實施計劃。 　　學(xué)習(xí)和成長方面。（5）關(guān)鍵領(lǐng)域的工作成效都得到提高的原因公司上下都把重點放在流程改進項目上促進了公司戰(zhàn)略的成功實施。績效反饋是績效管理的一個重要步驟；（5）績效改進指導(dǎo)。（四）審核人：在考核中流程中，考核人的直接主管，需要對被考核人的績效評估成績進行審核，有權(quán)要求考核人對被考核人重新進行評估，但無權(quán)更改考核成績。用總結(jié)、驗證、確認的步驟來完成。（二）強調(diào)績效溝通，促進員工的績效改進。集團總部職能部門負責(zé)人的績效評價體系操作指引一、 明確考核的目標，考核的內(nèi)容，考核的方法，考核的工具，崗位內(nèi)容及特性，考核的指標。（三）績效與薪酬掛鉤，提倡業(yè)績導(dǎo)向的分配機制。（二）建立不同層面關(guān)鍵業(yè)績指標體系的綜合方法① 公司層目標和策略，核心的成功因素，公司關(guān)鍵的業(yè)績指標。（五）執(zhí)委會：由企業(yè)高層組成的績效評估的專門委員會，目的在于修訂企業(yè)內(nèi)部各部門之間評估尺度部同，產(chǎn)生偏差解決考核人與被考核人就考核成績不一致的投訴?？冃гu價結(jié)果反饋給員工后，如果不進行績效改進和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義。組織的學(xué)習(xí)和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。 　　。第二，平衡計分卡法作為組織運作的戰(zhàn)略手段，具有強大的統(tǒng)一思想的作用。平衡計分卡將客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長三方面的考核結(jié)果與財務(wù)方面的考核結(jié)果結(jié)合起來，則可以幫助管理者清晰地認識到公司當前運營與公司戰(zhàn)略需要之間的差距，為平衡這個差距而采取的措施便是公司下一階段改善業(yè)績的辦法。具體是：提出本部門員工的績效考核指標及評價標準；根據(jù)工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考核工作；向本部門員工反饋考核結(jié)果，制定績效改進措施?？己苏咭鎸?、客觀的肯定被考核者的成績和進步，指出被考核者的不足之處，并共同研究制定績效改進方案。 “另一方面，中長期的激勵措施還能保障經(jīng)營團隊的穩(wěn)定，讓穩(wěn)定的經(jīng)營團隊在三一事業(yè)的持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮自己的才華、貢獻自己的力量。三、考核原則：公平公開公正原則：績效管理過程、評估結(jié)果公開，績效面前人人平等、實事求是，績效考評標準 標準客觀，評估公正，關(guān)鍵目的是推動公司戰(zhàn)略的整體效應(yīng)；定量為主原則：考核評估包括定性評估和定量評估，突出定量評估，盡量減少主觀隨意性；循序漸進原則：職能部門考核通過考評過程的結(jié)果反饋，考評標準和考評方法的再檢驗，逐步健全完善；分級分層原則：從集團層面、部門層面、員工層面三個層面開展，集團層面直接影響部門層面，部門層面直接影響員工層面，層層相關(guān)，環(huán)環(huán)相扣。一、績效目標體系二、績效管理程序制定績效考核計劃組織績效監(jiān)控進行績效評價—績效反饋—設(shè)計績效面談—制定績效改進計劃。四、考核總獎勵來源：部門年度KPI考核職能部門考核總獎勵（以C表示）為：集團公司被考核職能部門人員2009 2009年工資預(yù)算3個月工資，具體如下： ★C＝2009年職能部門年度工資預(yù)算五、考核指標及標準：（一）考核指標總體組成及分配狀況如下圖所示，依據(jù)不同的考核層面，考核指標分成三級，每一級的考核結(jié)果既是該層面的考核結(jié)果，也是下一層面的獎勵依據(jù)。年度激勵與中長期激勵的持續(xù)發(fā)力，無疑將為三一的高速成長注入強大動力。（八）例外情況年度內(nèi)變動部門的中層管理人員，由現(xiàn)在工作部門分管領(lǐng)導(dǎo)在征求原工作部門分管領(lǐng)導(dǎo)意見的基礎(chǔ)上考核；年度內(nèi)變動部門、工作崗位的一般員工，由現(xiàn)在工作部門負責(zé)人在征求原工作部門負責(zé)人意見的基礎(chǔ)上考核；其他特殊情況，由公司經(jīng)理辦公會議研究決定。四、基本程序（一）起草通知、實施準備每年6月底和12月底，由人力資源部制定實施半年考核和年度考核的文件通知，印發(fā)績效考核評價打分、結(jié)果反饋有關(guān)表格。一、基本原則（一）堅持科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、公開、公平、公正的原則；（二）建立面向公司戰(zhàn)略、全過程監(jiān)控的績效考核體系；（三）按照權(quán)責(zé)對等的要求，進一步明確上級和下級之間的管理關(guān)系、責(zé)任關(guān)系；（四）按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認真履行績效管理的職責(zé)，切實承擔(dān)起績效責(zé)任和績效管理責(zé)任；（五）績效考核工作與評選先進工作相結(jié)合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業(yè)務(wù)部門與綜合部門；（六）注重持續(xù)不斷的績效溝通和績效改進。這樣，公司全體員工的努力方向便是公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，每一名員工的想法都是公司戰(zhàn)略思路的細化。 　　。　如何建立平衡計分卡 　　下面是一個典型的構(gòu)建平衡計分卡的步驟： 　　。(一)副總、總助以利潤中心、成本中心，項目建設(shè)的階段目標，計分考核采用季度與年度相結(jié)合的方法，季度考核得分權(quán)重占30%，年度考核得分權(quán)重占70%。③ 關(guān)鍵崗位，具體分解任務(wù)及目標，崗位關(guān)鍵業(yè)績指標，業(yè)績合同。四、考核機構(gòu)的設(shè)立（一）績效考核委員會