【正文】 =070%≤A CF2 =績效獎(jiǎng)金總額注：銷售任務(wù)完成率：人力資源部根據(jù)財(cái)務(wù)提報(bào)的集團(tuán)月度整體銷售完成情況表，結(jié)合各項(xiàng)目提報(bào)的銷售任務(wù)分解指標(biāo)，計(jì)算出當(dāng)月銷售任務(wù)的完成率；（三）二級(jí)考核指標(biāo)部門層面考核指標(biāo)：定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的結(jié)合，從不同的維度，來衡量各個(gè)自然部門的實(shí)際業(yè)績。最后，考核計(jì)分長短結(jié)合，采用年度綜合得分的方式績效管理體系考核就是一種管理過程，跨部門團(tuán)隊(duì)考核的內(nèi)容，推動(dòng)員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵(lì)和約束的機(jī)制不但的提高工作效率。具體人員及崗位見附件1所示?？偨Y(jié)起基本有：服務(wù)職能、管理職能、業(yè)務(wù)職能、決策職能考核的目的、 考核組織管理 考核的范圍、考核的原則、考評(píng)的程序、考評(píng)依據(jù) 考核的時(shí)限度 4個(gè)標(biāo)尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間數(shù)量類標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；激勵(lì)主體的經(jīng)營績效考核激勵(lì)體系主要分為事業(yè)部與職能總部兩個(gè)部分：事業(yè)部的考核激勵(lì)采取年度考核與中長期考核相結(jié)合的辦法；職能總部的績效考核則從2010年開始正式實(shí)施，涵蓋了年度目標(biāo)、核心能力建設(shè)、重點(diǎn)工作等考核內(nèi)容。在半年考核、年度考核結(jié)果反饋的同時(shí)，考核者與被考核者要進(jìn)行正式的績效面談（績效溝通），并形成績效面談?dòng)涗洝＃ㄋ模┕靖鞑块T負(fù)責(zé)對(duì)本部門員工的績效考核實(shí)施工作。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期該怎樣改善業(yè)績。高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對(duì)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計(jì)分卡進(jìn)行討論，并開始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃。 　　學(xué)習(xí)和成長方面。（5）關(guān)鍵領(lǐng)域的工作成效都得到提高的原因公司上下都把重點(diǎn)放在流程改進(jìn)項(xiàng)目上促進(jìn)了公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施?？冃Х答伿强冃Ч芾淼囊粋€(gè)重要步驟；（5）績效改進(jìn)指導(dǎo)。（四）審核人：在考核中流程中，考核人的直接主管，需要對(duì)被考核人的績效評(píng)估成績進(jìn)行審核，有權(quán)要求考核人對(duì)被考核人重新進(jìn)行評(píng)估，但無權(quán)更改考核成績。用總結(jié)、驗(yàn)證、確認(rèn)的步驟來完成。（二）強(qiáng)調(diào)績效溝通，促進(jìn)員工的績效改進(jìn)。集團(tuán)總部職能部門負(fù)責(zé)人的績效評(píng)價(jià)體系操作指引一、 明確考核的目標(biāo)，考核的內(nèi)容，考核的方法，考核的工具，崗位內(nèi)容及特性，考核的指標(biāo)。（三）績效與薪酬掛鉤，提倡業(yè)績導(dǎo)向的分配機(jī)制。（二）建立不同層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的綜合方法① 公司層目標(biāo)和策略，核心的成功因素，公司關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)。（五）執(zhí)委會(huì)：由企業(yè)高層組成的績效評(píng)估的專門委員會(huì)，目的在于修訂企業(yè)內(nèi)部各部門之間評(píng)估尺度部同，產(chǎn)生偏差解決考核人與被考核人就考核成績不一致的投訴?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工后，如果不進(jìn)行績效改進(jìn)和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義。組織的學(xué)習(xí)和成長有三個(gè)主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。 　　。第二，平衡計(jì)分卡法作為組織運(yùn)作的戰(zhàn)略手段，具有強(qiáng)大的統(tǒng)一思想的作用。平衡計(jì)分卡將客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長三方面的考核結(jié)果與財(cái)務(wù)方面的考核結(jié)果結(jié)合起來，則可以幫助管理者清晰地認(rèn)識(shí)到公司當(dāng)前運(yùn)營與公司戰(zhàn)略需要之間的差距，為平衡這個(gè)差距而采取的措施便是公司下一階段改善業(yè)績的辦法。具體是：提出本部門員工的績效考核指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)工作安排和計(jì)劃要求，組織實(shí)施本部門員工的績效考核工作；向本部門員工反饋考核結(jié)果，制定績效改進(jìn)措施。考核者要真實(shí)、客觀的肯定被考核者的成績和進(jìn)步，指出被考核者的不足之處，并共同研究制定績效改進(jìn)方案。 “另一方面，中長期的激勵(lì)措施還能保障經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，讓穩(wěn)定的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)在三一事業(yè)的持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮自己的才華、貢獻(xiàn)自己的力量。三、考核原則：公平公開公正原則：績效管理過程、評(píng)估結(jié)果公開，績效面前人人平等、實(shí)事求是，績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)客觀，評(píng)估公正，關(guān)鍵目的是推動(dòng)公司戰(zhàn)略的整體效應(yīng)；定量為主原則：考核評(píng)估包括定性評(píng)估和定量評(píng)估，突出定量評(píng)估，盡量減少主觀隨意性；循序漸進(jìn)原則：職能部門考核通過考評(píng)過程的結(jié)果反饋，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法的再檢驗(yàn)，逐步健全完善；分級(jí)分層原則：從集團(tuán)層面、部門層面、員工層面三個(gè)層面開展，集團(tuán)層面直接影響部門層面，部門層面直接影響員工層面，層層相關(guān)，環(huán)環(huán)相扣。一、績效目標(biāo)體系二、績效管理程序制定績效考核計(jì)劃組織績效監(jiān)控進(jìn)行績效評(píng)價(jià)—績效反饋—設(shè)計(jì)績效面談—制定績效改進(jìn)計(jì)劃。四、考核總獎(jiǎng)勵(lì)來源：部門年度KPI考核職能部門考核總獎(jiǎng)勵(lì)（以C表示）為：集團(tuán)公司被考核職能部門人員2009 2009年工資預(yù)算3個(gè)月工資，具體如下： ★C＝2009年職能部門年度工資預(yù)算五、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)：（一）考核指標(biāo)總體組成及分配狀況如下圖所示，依據(jù)不同的考核層面，考核指標(biāo)分成三級(jí)，每一級(jí)的考核結(jié)果既是該層面的考核結(jié)果，也是下一層面的獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。年度激勵(lì)與中長期激勵(lì)的持續(xù)發(fā)力，無疑將為三一的高速成長注入強(qiáng)大動(dòng)力。（八）例外情況年度內(nèi)變動(dòng)部門的中層管理人員，由現(xiàn)在工作部門分管領(lǐng)導(dǎo)在征求原工作部門分管領(lǐng)導(dǎo)意見的基礎(chǔ)上考核；年度內(nèi)變動(dòng)部門、工作崗位的一般員工，由現(xiàn)在工作部門負(fù)責(zé)人在征求原工作部門負(fù)責(zé)人意見的基礎(chǔ)上考核；其他特殊情況，由公司經(jīng)理辦公會(huì)議研究決定。四、基本程序（一）起草通知、實(shí)施準(zhǔn)備每年6月底和12月底，由人力資源部制定實(shí)施半年考核和年度考核的文件通知，印發(fā)績效考核評(píng)價(jià)打分、結(jié)果反饋有關(guān)表格。一、基本原則（一）堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、公開、公平、公正的原則；（二）建立面向公司戰(zhàn)略、全過程監(jiān)控的績效考核體系；（三）按照權(quán)責(zé)對(duì)等的要求，進(jìn)一步明確上級(jí)和下級(jí)之間的管理關(guān)系、責(zé)任關(guān)系；（四）按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，公司各級(jí)管理者要認(rèn)真履行績效管理的職責(zé)，切實(shí)承擔(dān)起績效責(zé)任和績效管理責(zé)任；（五）績效考核工作與評(píng)選先進(jìn)工作相結(jié)合，兼顧部門績效與員工個(gè)人績效，兼顧業(yè)務(wù)部門與綜合部門；（六）注重持續(xù)不斷的績效溝通和績效改進(jìn)。這樣，公司全體員工的努力方向便是公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，每一名員工的想法都是公司戰(zhàn)略思路的細(xì)化。 　　?！∪绾谓⑵胶庥?jì)分卡 　　下面是一個(gè)典型的構(gòu)建平衡計(jì)分卡的步驟： 　　。(一)副總、總助以利潤中心、成本中心，項(xiàng)目建設(shè)的階段目標(biāo)，計(jì)分考核采用季度與年度相結(jié)合的方法，季度考核得分權(quán)重占30%，年度考核得分權(quán)重占70%。③ 關(guān)鍵崗位，具體分解任務(wù)及目標(biāo)，崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，業(yè)績合同。四、考核機(jī)構(gòu)的設(shè)立（一）績效考核委員會(huì)