【正文】 力的階段。這也為TCL帶來(lái)了機(jī)構(gòu)龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負(fù)的后遺癥。不足量的競(jìng)爭(zhēng)就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商。她是一種營(yíng)養(yǎng)水，添加了氨基酸+電解質(zhì)+碳水化合物等營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)，她比普通水的售價(jià)高出150%，在幾乎沒(méi)有大的促銷的情況下，憑借著獨(dú)特的包裝與終端生動(dòng)化陳列，一支獨(dú)秀，“笑傲”整個(gè)飲用水及飲料市場(chǎng)，掀起了一股購(gòu)買風(fēng)暴 　　同樣是一支營(yíng)養(yǎng)水，在五年前也同樣創(chuàng)造了不凡的業(yè)績(jī)，今天卻已不復(fù)存在。不過(guò)也有一些顧慮，這種產(chǎn)品價(jià)格是普通水的一倍，中國(guó)的消費(fèi)者能否購(gòu)買得起？ 　　分析結(jié)果打消了這個(gè)顧慮，因?yàn)樵谥袊?guó)剛剛興起的茶飲料、果汁飲料價(jià)格比近純水還要貴，市場(chǎng)照樣熱銷。產(chǎn)品方面，僅僅鎖定西柚水一支產(chǎn)品。真是一個(gè)奇跡！卻又不是奇跡，因?yàn)楣緭碛蠺集團(tuán)最優(yōu)秀、最年輕的管理團(tuán)隊(duì)。礦泉飲料公司處于維持與發(fā)展的兩難境地 　　破產(chǎn)，永遠(yuǎn)的痛。果汁飲料市場(chǎng)已被匯源、茹夢(mèng)、康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)、娃哈哈、農(nóng)夫果園等巨頭瓜分。雖然也有部分日化及保健產(chǎn)品針對(duì)工廠女工做過(guò)一些營(yíng)銷嘗試，但完完全全針對(duì)這個(gè)消費(fèi)能力十分低下的小眾市場(chǎng)的大規(guī)模的營(yíng)銷實(shí)踐還沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)。 　　通過(guò)策劃，我的店面第三個(gè)月就開始賺錢，不過(guò)每月只能賺3000到4000元，生意無(wú)論如何努力也做不大，而作為高級(jí)白領(lǐng)的我們，犧牲了大量空閑時(shí)間我們覺(jué)得太不值得，于是經(jīng)營(yíng)了一年、店面到期后就放棄了這間賺錢的中國(guó)第一個(gè)舊手機(jī)出租專門店。然而從個(gè)人的生活角度，如果長(zhǎng)時(shí)間離開城市與家庭，難以習(xí)慣，再加上第一次項(xiàng)目與開發(fā)商出現(xiàn)了溝通上的問(wèn)題，導(dǎo)致我最終被迫放棄了定位于縣級(jí)房地產(chǎn)服務(wù)的生意。幾杯啤酒下肚慢慢就聊到各自創(chuàng)業(yè)上來(lái)，相互之間分析了一下，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)互為參半： 　　優(yōu)勢(shì)：有著現(xiàn)成的產(chǎn)品銷售渠道；　　 　　劣勢(shì)：無(wú)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)能力，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)較少不能消化大宗產(chǎn)品。 　　服裝公司成為供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的服務(wù)提供商：一方面針對(duì)產(chǎn)品流通過(guò)程中產(chǎn)生的物流、保存、供應(yīng)、調(diào)配進(jìn)行全方位的跟蹤；另一方面進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，與各利益單位進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算，保證公司健康發(fā)展及各股東利益；最后，服裝公司應(yīng)對(duì)基層自營(yíng)店提供全方位的營(yíng)銷支持，整合信息及資源服務(wù)于各銷售單位?！彼麄?cè)诠鹃_業(yè)前同時(shí)簽署了一份合作協(xié)議，并交由上海市公證處進(jìn)行了公證。將企業(yè)運(yùn)營(yíng)、服務(wù)提供、品牌運(yùn)作這些專業(yè)化事務(wù)交由專業(yè)人士管理，自己利用的地域優(yōu)勢(shì)及營(yíng)銷特長(zhǎng)輔助企業(yè)發(fā)展。長(zhǎng)期到浙江、福建、廣東等紡織服裝發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)行深入研究，對(duì)中國(guó)紡織服裝行業(yè)發(fā)展及品牌化轉(zhuǎn)型工作有著極其深刻的了解, 是《中國(guó)服裝》、《中國(guó)紡織》等行業(yè)知名專業(yè)雜志撰稿人。 　　最后，需要專業(yè)的管理人員協(xié)助公司的發(fā)展。李剛及其伙伴在公司成立之初特別花費(fèi)資金向?qū)I(yè)的律師事務(wù)所進(jìn)行咨詢，并在專業(yè)法律人士的協(xié)助下制訂了公司運(yùn)營(yíng)制度，聘請(qǐng)律師作為公司的法律顧問(wèn)。 如果將“加盟自我品牌”比作地產(chǎn)項(xiàng)目，那么參與其中的股東無(wú)疑便是“開發(fā)商”；服裝公司成為“物業(yè)公司”；各基層自營(yíng)店及服裝加工廠則為“入住業(yè)主”。他叫李剛（化名），從上世紀(jì)90年代初就開始擺攤做服裝生意，后來(lái)慢慢有了資金的積累，開始代理一些品牌在北方進(jìn)行市場(chǎng)拓展，具他自己說(shuō)北京現(xiàn)在一些知名的外地品牌他都“經(jīng)過(guò)手”、“對(duì)北京市場(chǎng)這一畝三分地摸得門兒透”?？h級(jí)房地產(chǎn)的營(yíng)銷特點(diǎn)：眼見(jiàn)為實(shí)和身臨其境才是縣級(jí)房地產(chǎn)最高的營(yíng)銷境界和操盤思路。手機(jī)寄售與以租帶賣：手機(jī)出租利潤(rùn)不高，有風(fēng)險(xiǎn)（一旦客戶將手機(jī)損壞，沖突總是免不了的）。 　　戰(zhàn)略是刀？！ 發(fā)展 “偏門”生意與小眾目標(biāo)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)談　　許多人在選擇創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時(shí)，面對(duì)針對(duì)大眾的醫(yī)藥保健品、化妝品等行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)慘烈而不知所措，于是總是想尋找一個(gè)幾乎完全沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)或競(jìng)爭(zhēng)很小的行業(yè)、營(yíng)銷界還很少涉及到的行業(yè)或群體，獨(dú)辟蹊徑的尋找一條屬于自己的創(chuàng)業(yè)之路。破產(chǎn)，對(duì)所有的人來(lái)說(shuō)都是痛！ 　　再起步，已不是從前。公司再次陷入了發(fā)展的困境。 　　沒(méi)有市場(chǎng)與研發(fā)人員的大膽創(chuàng)新，就不可能有西柚水的誕生；沒(méi)有生產(chǎn)技術(shù)人員對(duì)設(shè)備的潛心研究與改造，就不可能有西柚水的生產(chǎn)保證；沒(méi)有銷售人員風(fēng)里來(lái)、雨里去的努力，就不可能有產(chǎn)品與消費(fèi)者的接觸。西柚水的開發(fā)成功，標(biāo)志著中國(guó)瓶裝營(yíng)養(yǎng)水的誕生。唯一的思路，就是研發(fā)一支毛利率高，市場(chǎng)容量足夠大的是水非水的“新產(chǎn)品”。特價(jià)、刮獎(jiǎng)、路演、買贈(zèng)等促銷形式花樣翻新、奇招迭出。 　　其二，自有渠道體系能不能退出？ 　　就飛利浦而言，這實(shí)際上是說(shuō)它是在自毀前程？還是在整合社會(huì)資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因?yàn)閺V西、貴州等5個(gè)省正是它市場(chǎng)體系中久無(wú)起色的短板；要構(gòu)筑和維護(hù)強(qiáng)勢(shì)的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤(rùn)還將繼續(xù)下滑；此外即使構(gòu)筑起自己的強(qiáng)勢(shì)自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說(shuō)。可它為什么會(huì)找一個(gè)制造商來(lái)行使傳統(tǒng)銷售商的職責(zé)呢？ 　　就目前市場(chǎng)來(lái)看，除了國(guó)美等賣場(chǎng)型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長(zhǎng)虹等制造商般的廣域市場(chǎng)能力；制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網(wǎng)”進(jìn)行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎(chǔ)，在資本、技術(shù)等領(lǐng)域進(jìn)行更多的交往。它讓我們看到了中國(guó)家電國(guó)際化有效的解決放案。 　　 把握全球彩電業(yè)新一輪技術(shù)升級(jí)的正確方向，推出全球技術(shù)領(lǐng)先、擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的新一代數(shù)字化精顯背投電視；同時(shí)，同行之間加強(qiáng)合作，爭(zhēng)取在彩電高端市場(chǎng)上獲得更大突破，擺脫國(guó)外彩電巨頭在以背投為代表的高端彩電技術(shù)上的壟斷，為中國(guó)彩電業(yè)構(gòu)筑與國(guó)際先進(jìn)技術(shù)接軌的全新技術(shù)平臺(tái)，推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)從規(guī)模主導(dǎo)型向規(guī)模利潤(rùn)型轉(zhuǎn)變。 　　組織結(jié)構(gòu)是為市場(chǎng)的發(fā)展服務(wù)的，必須適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。背投彩電的成功面市，開始了中國(guó)家電技術(shù)從依附時(shí)代向自主研發(fā)時(shí)代的跨越，也初步證明了長(zhǎng)虹技術(shù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變成功。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，長(zhǎng)虹逐漸走在了藍(lán)色家電產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的前列。創(chuàng)建了中國(guó)著名的長(zhǎng)虹品牌，給中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了最深刻的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)教育，帶頭擠占了外資家電品牌的中國(guó)市場(chǎng)空間，增強(qiáng)了中國(guó)家電企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。蜥蜴團(tuán)隊(duì)名字來(lái)自兩個(gè)英語(yǔ)單詞，即“CCreative（創(chuàng)造性的）”和“EExecutive（可執(zhí)行的）”。當(dāng)你的功效無(wú)法支持你的定位時(shí)，你的定位只會(huì)將你引向泥潭。香港老板黃總開口就說(shuō)，我們珍視明即使不做廣告不做任何的推廣，也能保證每年20%以上的增長(zhǎng)，因?yàn)檠鬯幩氖袌?chǎng)正在急劇擴(kuò)大，珍視明經(jīng)過(guò)這么多年的運(yùn)作，已有了一定的品牌積累。 　　但貝納通的這些廣告之所以能成功，是因?yàn)樗兄_的爭(zhēng)議廣告策略，首先它的創(chuàng)意表達(dá)的不是一個(gè)很庸俗的問(wèn)題，這體現(xiàn)了品牌的某種品位；其次，它的消費(fèi)群體是思想開放的年輕人，適當(dāng)?shù)呐涯婵梢宰屜M(fèi)者產(chǎn)生價(jià)值認(rèn)同感；再者，貝納通并非只做爭(zhēng)議廣告，同時(shí)也有常規(guī)廣告，用以維持品牌的知名度。該廣告的文案為“霸道，你不得不尊敬”。在銷售旺季來(lái)臨之前，這么做顯然得不償失。從中報(bào)可以看出，熊貓手機(jī)在成為“標(biāo)王”之后，整體營(yíng)銷費(fèi)用抬高，而市場(chǎng)份額仍然很小、平均售價(jià)和毛利率低，其在營(yíng)銷上的投入與收益不成比例，而其所極力打造的市場(chǎng)形象也并沒(méi)有收效。在深圳，已開通直航至北美、中南美洲、歐洲（地中海）、中東、紅海、澳洲、西南非、東南亞等多條航線。該公司負(fù)責(zé)人認(rèn)為：“海上運(yùn)輸業(yè)是一個(gè)典型的服務(wù)業(yè)，我們并不提供有形的產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品就是‘服務(wù)’。49 / 49企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理案例經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理，也簡(jiǎn)稱戰(zhàn)略管理。服務(wù)與有形產(chǎn)品最大的不同就是，產(chǎn)品可以保存，而我們提供的服務(wù)不能夠保存。該公司負(fù)責(zé)人表示，中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司今后將通過(guò)中國(guó)海運(yùn)（集團(tuán)）總公司覆蓋全球的代理網(wǎng)絡(luò)，承攬國(guó)內(nèi)外客戶從上述地區(qū)各國(guó)的進(jìn)出口貨運(yùn)業(yè)務(wù)，為客戶提供更安全、快捷、經(jīng)濟(jì)的海上運(yùn)輸服務(wù)。 　熊貓“標(biāo)王”營(yíng)銷敗筆解析： 　　在手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的今天，熊貓手機(jī)的市場(chǎng)營(yíng)銷節(jié)奏調(diào)整的不好，該快的不快，該慢的不慢。如果熊貓?jiān)趭Z標(biāo)之前進(jìn)行換將和渠道整合，配合隨后的奪標(biāo)行動(dòng)，其市場(chǎng)的正面意義或許要好得多。 　　刊載于《汽車之友》和美國(guó)《商業(yè)周刊》中文版２００３年第１２期的這兩則豐田新車廣告剛一露面，就在讀者中引起了軒然大波。這種廣告策略，成為貝納通提升品牌價(jià)值的揚(yáng)聲器，讓企業(yè)省了不少?gòu)V告費(fèi)。但是，正是由于市場(chǎng)的急劇擴(kuò)大，不斷有新產(chǎn)品進(jìn)入，一些主要競(jìng)品也加大力度搶市場(chǎng)，因此，我們需要全面提升品牌，提升產(chǎn)品品質(zhì)，否則遲早要被淘汰?！?　　其次，我們建議珍視明在穩(wěn)固現(xiàn)有學(xué)生人群的基礎(chǔ)上，大力向白領(lǐng)階層延伸，搶奪高中檔消費(fèi)人群。并以此為理念，多次成功打造影響整個(gè)行業(yè)的明星產(chǎn)品，包括：V26減肥沙淇晶（保健食品）、驅(qū)蟲消食片（非處方藥）、哈慈五行針（醫(yī)療器械）、清華清茶（保健食品）、珍視明滴眼液（非處方藥）、智杞顆粒（處方藥）等。率先嘗試資源壟斷競(jìng)爭(zhēng)，成為中國(guó)市場(chǎng)最具市場(chǎng)影響力的彩電品牌。開始從一個(gè)單純的家電企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)終端設(shè)備提供商。長(zhǎng)虹正在推動(dòng)自己“2515”計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃很重要的一個(gè)內(nèi)容就是海外主體研究結(jié)構(gòu)的增設(shè)，計(jì)劃到2005年這種海外研發(fā)機(jī)構(gòu)將增加到5個(gè)。隨著全球市場(chǎng)的變化，長(zhǎng)虹給自己確定了一個(gè)明晰的定位——長(zhǎng)虹是全球范圍內(nèi)的一個(gè)中小企業(yè)，所以管理模式應(yīng)該是集中式管理，而不應(yīng)該是分權(quán)式管理。 　　堅(jiān)持“低端市場(chǎng)，質(zhì)量為王；高端市場(chǎng)，技術(shù)為王”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?！　“咐撸篢CL與飛利浦渠道聯(lián)姻　　事件：TCL牽手飛力浦 　　2002年8月22日飛利浦與TCL集團(tuán)在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國(guó)五地的市場(chǎng)進(jìn)行彩電銷售渠道的合作。 　　飛利浦為什么找TCL　　　顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢(shì)相關(guān)的。 　　既然如此，為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強(qiáng)勢(shì)渠道型企業(yè)試運(yùn)做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢(shì)，以包括“搭車”銷售在內(nèi)的方式為己為人爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，就成為一種比較現(xiàn)實(shí)的可能了。在產(chǎn)品熱銷之余，各廠家也顯得無(wú)奈。市場(chǎng)、研發(fā)及公司管理層開始“探寶”大行動(dòng)。 集中，集中是最好的辦法。當(dāng)然，如果沒(méi)有關(guān)鍵時(shí)刻公司決策層的大膽決策，也不可能有公司翻身的機(jī)會(huì)。有兩種擴(kuò)張思路也嘗試過(guò)：一種是委托加工，但由于供選擇的代加工廠數(shù)量有限，絕大多數(shù)加工廠設(shè)備簡(jiǎn)陋，均需要進(jìn)行大的技術(shù)改造，否則無(wú)法保證質(zhì)量。 　　經(jīng)過(guò)了幾年的快速發(fā)展，T集團(tuán)已成長(zhǎng)為中國(guó)乳業(yè)的知名品牌。我在近幾年來(lái)一連串的創(chuàng)業(yè)，都是基于上述思路，再加上就是我本人天生喜歡做創(chuàng)造性、創(chuàng)新性、創(chuàng)意性的事業(yè)，別人做過(guò)的項(xiàng)目或市場(chǎng)我一般都不會(huì)考慮再去做，于是在偏門的小眾市場(chǎng)里創(chuàng)業(yè)了一番，將其中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，供計(jì)劃在此方面創(chuàng)業(yè)的人借鑒參考。但買賣舊手機(jī)確是一項(xiàng)利潤(rùn)很高的業(yè)務(wù)，通過(guò)出租舊手機(jī)，客戶朋友對(duì)舊手機(jī)有了“感情”，乘機(jī)說(shuō)服其買下，賺取比新機(jī)還要高的利潤(rùn)。不能玩城市房地產(chǎn)虛的、空的概念。后來(lái)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，廠家也“盤剝”的越來(lái)越緊，雖然做成過(guò)兩三個(gè)牌子，但到頭來(lái)還是“娘媽抱孩子別人的！”自己除了掙了一些錢可總覺(jué)得“窩囊”，曾經(jīng)試著運(yùn)作過(guò)自己的品牌，過(guò)了一段時(shí)間賠得比賺得還多。他們之間的分工及任務(wù)如下： 　　一、各參與合作之股東（經(jīng)銷商）： 　　各參與合作之股東主要任務(wù)為：建設(shè)終端銷售網(wǎng)點(diǎn)、監(jiān)督公司運(yùn)營(yíng)。李剛說(shuō)“親兄弟還要明算賬呢。 　　洛克菲勒說(shuō)過(guò)“優(yōu)秀的企業(yè)必然有優(yōu)秀的管理者”，“加盟自我品牌”更需要優(yōu)秀而專業(yè)的經(jīng)理人進(jìn)行管理。聯(lián)系電話：（北京）13671037815，電子郵箱：forbiddencity、zheng_leo新華網(wǎng)重慶９月５日電（記者蘇海萍、朱彬）２００４中國(guó)企業(yè)５００強(qiáng)中有１８家企業(yè)達(dá)到《財(cái)富》雜志評(píng)選的２００４世界企業(yè)５００強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)，比２００３年增加了６家，比２００２年增加１３家。 　　因此，當(dāng)李剛和他的伙伴們?cè)诠境闪⒅?，并沒(méi)有像傳統(tǒng)方式那樣，為自己安排一個(gè)優(yōu)厚的職位親自上陣，而是委托獵頭公司為其聘請(qǐng)專業(yè)的高層管理人員，并通過(guò)優(yōu)厚的報(bào)酬及股份期權(quán)方式吸引優(yōu)秀的專業(yè)人材加盟，李剛和他的伙伴們則成為各自營(yíng)銷地區(qū)的營(yíng)銷責(zé)任人。別咱跟前邊兒殺得起勁兒，后邊有人給你捅一刀。 　　二、新組建之服裝公司： 　　新組建之服裝公司主要任務(wù)為：調(diào)配并監(jiān)督產(chǎn)品流通、與各利益單位進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算、提供整合后的市場(chǎng)服務(wù)。等可以生產(chǎn)了吧，我的網(wǎng)點(diǎn)就那么幾個(gè)，牌子也臉兒生顧客不認(rèn)識(shí)、成本又高，掙得還不夠庫(kù)房租金呢！” 　　02年在北京開中國(guó)服裝服飾博覽會(huì)期間，幾個(gè)原來(lái)和李剛在一個(gè)“戰(zhàn)壕”里的各路經(jīng)銷商朋友相約聊天，在唉聲嘆氣之間道說(shuō)人心不古、世風(fēng)日下，廠家背信棄義、過(guò)河拆橋。 　　本人因?yàn)椴僮鹘鹘ê嗟禺a(chǎn)的余干縣“昌峽驛站”及弋陽(yáng)縣“鳳凰城”地產(chǎn)項(xiàng)目定位與規(guī)劃，足足在江西幾個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)實(shí)地調(diào)查與工作了3個(gè)多月，將縣級(jí)房地產(chǎn)的狀況調(diào)查研究的十分透徹，自認(rèn)為是中國(guó)少數(shù)幾個(gè)了解中國(guó)縣級(jí)房地產(chǎn)的專家之一。開發(fā)求職者手機(jī)出租市場(chǎng)、春節(jié)回家手機(jī)出租市場(chǎng)等。 　　經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，我大膽的決定將美媛春口服液在深圳的目標(biāo)市場(chǎng)只定位于平均只有500元月收入的工廠女工，這是以前中國(guó)營(yíng)銷歷史上從來(lái)沒(méi)有人干過(guò)的事情。但市場(chǎng)環(huán)境已發(fā)生了很大變化。值得一提的是，T集團(tuán)始終堅(jiān)持礦泉水業(yè)務(wù)是礦泉飲料公司的發(fā)展方向，指導(dǎo)思想是：先將礦泉水業(yè)務(wù)做大、做強(qiáng)，下一步再考慮新業(yè)務(wù)的投資問(wèn)題。1999年，T西柚水的銷售額較上一年翻了兩番，實(shí)現(xiàn)了一年內(nèi)扭虧為盈的局面。產(chǎn)品集中、市場(chǎng)集中、推廣集中是公司集中策略的具體體現(xiàn)。欣喜的是這種產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有開發(fā)。其準(zhǔn)確的定位與實(shí)效營(yíng)銷，使其脫穎而出，鮮亮無(wú)比。 　　第四，傳統(tǒng)的渠道商是否會(huì)日薄西山？ 　　具有足以轉(zhuǎn)化為專業(yè)渠道運(yùn)營(yíng)商的強(qiáng)勢(shì)渠道資源制造企業(yè)，始終都會(huì)是少數(shù)。在1996年，TCL率先推進(jìn)了自有渠道的建設(shè)，在短短的兩、三年當(dāng)中，它就在全國(guó)設(shè)立了5個(gè)區(qū)域管理中心，27個(gè)分公司，170個(gè)經(jīng)營(yíng)部，20000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，建立起了一個(gè)觸角廣及二三線市場(chǎng)的龐大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場(chǎng)的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。 這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國(guó)公司達(dá)成銷售渠道上的合作。 　　在國(guó)際市場(chǎng)上，立足于民族家電業(yè)自身的