【正文】 幾點(diǎn)可協(xié)助個(gè)案研究人員在資料不夠充實(shí)的情況下，推估個(gè)案的營(yíng)運(yùn)情況，增加對(duì)個(gè)案認(rèn)識(shí)。這種種可行方案，可依特定標(biāo)準(zhǔn)或公司的政策，排定優(yōu)先順序，以供決策的參考。此種思考方式便是：（1）聚精會(huì)神，忘卻與問(wèn)題（或個(gè)案）無(wú)關(guān)的一切事物，集中于問(wèn)題或個(gè)案的思考：（2）將問(wèn)題分成數(shù)部特殊、相等部分；（3）首先解決容易問(wèn)題；（4）確切地檢討是否全部問(wèn)題中應(yīng)考慮者均已包括在內(nèi)。然而管理資源及組織控制無(wú)法配合急速擴(kuò)張，而致失去利潤(rùn)，并逐漸失去顧客支持，使得像柯維特這樣大規(guī)模的公司，逐漸為小公司所取代，即使到今天，這些問(wèn)題仍未完全改正。大洋（The Great Atlanticc ＆ Pacific Tea Company or A＆p）的個(gè)案中探討WE0（Where Economy Originates）經(jīng)營(yíng)策略。，不可重蹈覆轍，使未來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)能更加改進(jìn)。契夫、肯德基炸雞公司），汽車旅館業(yè)等。到1968 年，億元，零售店超過(guò)1500 個(gè)?；蛟S是因?yàn)橄嗤颉M(fèi)者口味嗜好改變，所以麥片市場(chǎng)的成長(zhǎng)顯著下降，此外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用磨坊公司運(yùn)用大量的促銷活動(dòng)，結(jié)果使得通用食品公司郵購(gòu)事業(yè)部被KeIIogg 取代而居第二。Forbes 雜志對(duì)這么大的公司如何踏出錯(cuò)誤的第一步加以公開討論。契夫，當(dāng)時(shí)似乎是相當(dāng)完美的收購(gòu)行動(dòng)，如此完美的合并是如何步入歧途？回顧當(dāng)初情形，雖然都是處理食品，但是速食業(yè)務(wù)與在超級(jí)市場(chǎng)中銷售的包裝食品的行銷有相當(dāng)大的差異，最主要的差異有：需要促銷努力的程度，競(jìng)爭(zhēng)狀況，所需的設(shè)備，以及最重要的管理控制的方式，很不幸地，通用食品公司沒(méi)有正視這些差異，因而遭到重大失敗。因而，擴(kuò)張計(jì)劃建立在不穩(wěn)定基礎(chǔ)上面，引發(fā)公司潛在危機(jī)。而其他的特許專賣則是把地區(qū)特許專賣授給大投資者，允許其在特定期間設(shè)立某一定數(shù)目的零售店。契夫并非全然失敗，雖然規(guī)?？s減，但并未退出此行業(yè)（我們可能認(rèn)為通用食品公司最好把這一部分事業(yè)出售，以免讓其繼續(xù)消耗公司財(cái)務(wù)與管理資源）。契夫公司的競(jìng)爭(zhēng)力。契夫公司還尚未能在顧客心目中建立起獨(dú)特形象?！跞鐗?mèng)幻般的一生華克起初在其父親店中工作，該店的經(jīng)營(yíng)一直是按照制造商所建議的價(jià)格出售商品，并在每一次的交易中獲得較高的利潤(rùn)，華克對(duì)此保守的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)深不以為然，他相信若每一次交易時(shí)均只賺取少量的利潤(rùn)而銷售量大量成長(zhǎng)時(shí)將能獲得更高的總利潤(rùn)，最后華克在曼哈頓島的一條小巷中獨(dú)力經(jīng)營(yíng)一家店面。依據(jù)此觀念，1966 年柯維特在紐約有1O 家分店，費(fèi)城有5 家，華盛頓有4 家，在1963 年至1965 年間又開了5 家大分店，其中3 家在底特律，2 家在圣路易。1964 年該店銷貨為11900萬(wàn)，凈利為103 億元銷貨額（1965 年），相較之下， 億元。最后一內(nèi)在因素即柯維特的形象問(wèn)題，最初柯維特折扣政策給予消費(fèi)者好印象，但當(dāng)踏入軟性商品行業(yè)后，華克的理念已改變，他不再將柯維特視為折扣商店，而將之視為促銷店。那就是中美公司的運(yùn)作中樞，其組織結(jié)構(gòu)可從下圖窺其概要。此外，預(yù)繳保證金10％，也相當(dāng)可觀。就是，國(guó)內(nèi)只有20 多家編織袋廠，均粗具規(guī)模，也各有各的出口商路線，他們不愿一個(gè)完全沒(méi)有這類產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的出口商插手，而搞亂了他們已經(jīng)建立的經(jīng)銷秩序。中美公司只得一面另行找其他廠家，說(shuō)服其以較高的價(jià)格，接下此一訂單；另一方面，與Tender 商量，是否可以減少交貨數(shù)量。因此，可以下列方式相應(yīng)：（一）繼續(xù)匯集有關(guān)的資料，從事分析：（甲）尋找韓國(guó)、日本的競(jìng)爭(zhēng)貿(mào)易對(duì)手的詳細(xì)資料。（d）若前述方案皆行不通，保證金勢(shì)必被沒(méi)收則，只好與科威特方面Bargin，使保證金能討回少數(shù)，減少損失的情形。梅那成為格蘭特公司總經(jīng)理，他正處于21 年事業(yè)生涯的顛峰狀況，1972 年他創(chuàng)立公司的信用業(yè)務(wù)，使得公司的銷售額成長(zhǎng)25％。梅耶回想公司10 年來(lái)的成長(zhǎng)，感到相當(dāng)欣慰。為了擴(kuò)大及提高產(chǎn)品線必須要有大型的商店。下表顯示從1970 年來(lái)長(zhǎng)期負(fù)債增加的情形。格蘭特公司應(yīng)該成為什么形象的零售連鎖店呢？更明確、實(shí)際地說(shuō)，該公司應(yīng)朝什么方向奮斗努力？格蘭特公司采取成為介于折扣商店與一般商品連鎖店之間的形象，因而商品線擴(kuò)大，產(chǎn)品價(jià)位也向上調(diào)整，格蘭特公司非常強(qiáng)烈地從雜貨商店的形象轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N形象。一位資深的主管提到：“我們公司訓(xùn)練計(jì)劃無(wú)法趕上零售店的擴(kuò)張，缺乏足夠時(shí)間準(zhǔn)備，致使效果平庸而沒(méi)有獨(dú)特性”。皮爾森，擴(kuò)張計(jì)劃也因此而暫時(shí)停止。此外，格蘭特公司的擴(kuò)張努力比Sears，公司還大，當(dāng)時(shí)Sears 公司是最大的零售連鎖店，其銷售額大約為格蘭特公司的10 倍。 60 年代后期，格蘭特公司進(jìn)入高價(jià)位的耐久性消費(fèi)品市場(chǎng)，例如電視機(jī)、家具、炊具等。他是格蘭特的小舅子，當(dāng)格蘭特年歲老大而缺乏沖勁時(shí)，他把公司經(jīng)營(yíng)交給愛(ài)德華。因此，當(dāng)今之道，唯有祈求使中美公司所可能遭受到的損失減到最小。許經(jīng)理心有未甘，就告到張宇董事那兒去。中美公司所委托的這六家廠家，有三家宣布改組，而不愿為本公司生產(chǎn)。首先，他找到了那個(gè)中東來(lái)的進(jìn)口商，名叫Tender 的。開信用狀，除了像美國(guó)的同樣條件，如（1）金額（2）不可撤銷（3）裝船時(shí)間（4）數(shù)量（5）可否分批裝船（6）可否轉(zhuǎn)裝船（7）檢驗(yàn)的人（8）禁運(yùn)物資——即產(chǎn)地證明等之外，像科威特這樣的阿拉伯地區(qū)，還要求（1）公證行公證（2）排斥以色列產(chǎn)品（3）預(yù)繳10％保證金。后記亞聯(lián)公司與史巴丹合并柯維特，是否將它帶回市場(chǎng)，很悲哀地，并不全然。有部分的問(wèn)題來(lái)自于華克的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，其管理傾向于中央集權(quán)，地區(qū)經(jīng)理并未擁有太多的權(quán)力。1966 年，原來(lái)Hill 的負(fù)責(zé)人Coan 成為柯維特的總經(jīng)理，他希望借著平衡工作量及明顯劃分工作責(zé)任，使松散的組織重新建立起來(lái)，因此新人被招募進(jìn)來(lái)，公司開始進(jìn)行資料處理，新的倉(cāng)庫(kù)也建立了，這使公司可以更快地購(gòu)買一些商品，而批發(fā)商的數(shù)目減少了。最后，柯維特終于無(wú)法控制軟性及流行貨品而與Spartans 產(chǎn)業(yè)合并。由于柯維特銷貨一直是在公定價(jià)格之下，因此經(jīng)常受這些制造商的指控。其他的控制也是需要的，例如遴選被特許專賣者，職前或在職訓(xùn)練計(jì)劃，選擇商店位置的標(biāo)準(zhǔn)與原則都應(yīng)建立，唯有如此才能使作業(yè)統(tǒng)一并且達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量水準(zhǔn)。不實(shí)的廣告有時(shí)被用來(lái)夸大宣稱公司的利潤(rùn)，因?yàn)槿绱丝梢愿顿Y者，有時(shí)所宣布利潤(rùn)是基于可疑的會(huì)計(jì)處理程序，例如MinniePearl’s 炸雞，1968 年5 月，擁有405 家特許專賣店，首次發(fā)行的股票每股＄20，到當(dāng)年12月所擁有的特許專賣店超過(guò)1200 家，股票價(jià)格高達(dá)＄68，但是到1969 年底，賣掉1600 家特許專賣店，僅剩263 家繼續(xù)營(yíng)業(yè)，至1970 年，僅有183 家店在營(yíng)業(yè)中，184O 家被售出，反贏為虧，到底原因何在？顯而易見，利潤(rùn)已被大量灌水，把特許專賣的收入也當(dāng)做現(xiàn)金收入，以致股價(jià)于1968 年高達(dá)68，一落千丈，至197O 年變成只值5 分。最后，伯格不僅有關(guān)食物的準(zhǔn)備與處理，另外有關(guān)設(shè)備的維護(hù)及保養(yǎng)都有詳細(xì)記載，例如：作業(yè)手冊(cè)中規(guī)定門窗每天要刷洗兩次，對(duì)于服務(wù)、食物與烹任方法方面都有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)人員的服裝，男服務(wù)生頭發(fā)的規(guī)定與軍隊(duì)相同，每天皮鞋要保持光亮，女服務(wù)生規(guī)定穿暗色平底鞋，頭發(fā)用發(fā)網(wǎng)網(wǎng)住，淡妝，所有服務(wù)人員規(guī)定穿著相同制服等。公司發(fā)言人承認(rèn)他們所特許專賣的商店選擇與店員訓(xùn)練可能有問(wèn)題，被允許授權(quán)專賣的條件為：對(duì)伯格另一方面，一些其他營(yíng)運(yùn)上的情況也是造成問(wèn)題的原因，伯格1972 年1 月，突然傳來(lái)令人震撼的壞消息，通用食品公司宣布稅前帳面盈余減少約8300 萬(wàn)元，差不多為稅收每股＄1。1966 年，庫(kù)克成為董事長(zhǎng)，拉金當(dāng)總經(jīng)理，通用食品公司在包裝食品業(yè)位居前茅，利潤(rùn)率6％亦是同業(yè)中最高。經(jīng)過(guò)3 年時(shí)光，業(yè)務(wù)日漸起色，他開始轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，出租烹任器具，供應(yīng)印有肯德基炸雞品牌的紙巾與餐巾，他只向餐廳收取每客炸雞五分錢的權(quán)利金。這時(shí)期漢堡、炸雞與其他餐廳呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，通用食品公司是當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的便利食品制造商，銷售額接近30 億，其廣告使用量是全國(guó)第三，廣 億元。既然已經(jīng)知道由于忽略或采取某些行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)積極“管理”某些行動(dòng)或反應(yīng)，并注意下列幾點(diǎn)：，應(yīng)盡快認(rèn)定。臺(tái)灣力達(dá)公司及信正紡織均屬行銷決策失誤之例。所討論兩家百貨業(yè)及一家貿(mào)易業(yè)都是因過(guò)度急速擴(kuò)張而失敗。（5）改進(jìn)方案的研究，應(yīng)基于特定假設(shè)。這里就個(gè)案的認(rèn)識(shí)、分析與改進(jìn)方案擬定上應(yīng)考慮的事項(xiàng)分列于后。在研究個(gè)案時(shí)，研究人員應(yīng)從企業(yè)生態(tài)環(huán)境與內(nèi)部資源進(jìn)行分析。我尋找機(jī)會(huì)，但我不尋求安寧。企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，無(wú)論大小，經(jīng)營(yíng)分析與擬定改進(jìn)方案涉及范圍及層面甚廣，若能對(duì)個(gè)案分析及改進(jìn)方案的本質(zhì)以及有關(guān)事項(xiàng)有所了解，當(dāng)可增加個(gè)案分析的興趣與信心。（1）利用同行業(yè)資料，借以了解個(gè)案所述的企業(yè)，但所使用的同行業(yè)應(yīng)與個(gè)案公司有相當(dāng)類似的經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較合適。二、分析案例的方法與層面□科學(xué)分析方法概要所謂科學(xué)分析方法，是有系統(tǒng)，具有邏輯的思考問(wèn)題，解決問(wèn)題，甚或預(yù)防問(wèn)題的方法。每一個(gè)案分析人員應(yīng)牢記科學(xué)分析方法的要訣，分析就企業(yè)經(jīng)營(yíng)作業(yè)上各部門，細(xì)加思考，慎于診斷，始能對(duì)癥下藥，收到研究個(gè)案的效果——達(dá)到理論與實(shí)際相互配合運(yùn)用的效果。伯格它采取價(jià)格策略，目的要重獲市場(chǎng)占有率，但效果不大，反使公司付出5100 萬(wàn)美元赤字的代價(jià)，并迫使大洋公司自1925 年以來(lái)，第一次取消股利發(fā)放。在研讀這些案例時(shí)，不僅要從如何避免問(wèn)題或錯(cuò)誤發(fā)生的角度來(lái)判斷。特許專賣制度從1898 年存在至今，首先通用汽車公司成立其第一家獨(dú)立銷售公司，經(jīng)銷通用公司所生產(chǎn)的汽車并提供售后服務(wù)。雷伊面對(duì)著政府各種法規(guī)的限制，利潤(rùn)的下降，競(jìng)爭(zhēng)地位漸漸被侵蝕，通用食品公司開始從各方面著手尋求多元化的方向，但限制在與公司專門技術(shù)相配合的范圍內(nèi)，例如，與食品有關(guān)的制造產(chǎn)業(yè)。表面上，漢堡和烤牛肉處理是一個(gè)相當(dāng)單純的行業(yè)，F(xiàn)orbes 的記者訪問(wèn)該公司總經(jīng)理，通用食品公司總經(jīng)理拉舍解釋說(shuō)：“我們沒(méi)有能夠吸引足夠顧客進(jìn)入我們餐廳用餐，小孩子不喜歡烤牛肉，后來(lái)成年人也不喜歡它，烤牛肉只是一時(shí)的流行罷了”。伯格1969 年至1971 年，經(jīng)濟(jì)蕭條阻礙這亂七八糟的擴(kuò)張行動(dòng)，至少提供一個(gè)機(jī)會(huì)讓通用食品反省其整體行銷策略。所以麥當(dāng)勞公司雖然成長(zhǎng)非常迅速，在公司所設(shè)立或授權(quán)特許專賣的零售出口，很少出現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。比較同業(yè)中失敗者的情況，我們可以得到比較有用的結(jié)論，特別是60 年代末期與7O 年代初期漸漸步人衰退的特許專賣公司?！鮽€(gè)案的啟示在本書中已提到特許專賣業(yè)務(wù)性質(zhì)與其他企業(yè)的營(yíng)運(yùn)有相當(dāng)大的顯著差異，主要區(qū)別是經(jīng)由特許專賣制度可以非常迅速成長(zhǎng)，遠(yuǎn)比公司靠自己力量所能達(dá)到的快得多（即使公司擁有足夠資源），擴(kuò)張所面臨主要困難阻礙是尋找并爭(zhēng)取足夠的投資者，并且尋求具有充分吸引力的店址，如果前面所提，有的公司為了瘋狂式的擴(kuò)張，可能對(duì)這兩個(gè)必要因素不加注意。眾所公認(rèn)的，建立唯一獨(dú)特印象的工作非常艱巨，尤其是處于許多競(jìng)爭(zhēng)者已采用很明顯的事物來(lái)塑造形象時(shí)，但是還是應(yīng)該繼續(xù)不斷地尋求。該店的名稱為柯維特，最初其貨物僅有行李箱。但到了1966 年時(shí)，公司陷入了困難，且無(wú)法控制其成長(zhǎng)及消化增加的規(guī)模。6 萬(wàn)，他在長(zhǎng)島擁有一倉(cāng)庫(kù)足供HiII 及柯維特使用，因此柯維特尋求與其合并，Coan 成為合并事業(yè)之總裁?？v然不情愿，柯維特還是被比它小的公司合并了。經(jīng)由此改變而提高產(chǎn)品品質(zhì)，其價(jià)格加成也由原先的8%升至1965 年的33％，問(wèn)題是他們一旦脫離了折扣店的形象，他們又怎能維持舊日的顧客呢？隨著商品及服務(wù)等的升級(jí)，柯維特踏入傳統(tǒng)的消費(fèi)零售店形態(tài)，他們不再擁有獨(dú)特的區(qū)隔，同時(shí)他們所進(jìn)入的是他們?cè)皇煜さ氖袌?chǎng)。其董事會(huì)成員，相當(dāng)堅(jiān)強(qiáng)，亦為孫董事長(zhǎng)所引以榮者。試想想——100 萬(wàn)美金左右10％是10 萬(wàn)，折合臺(tái)幣為400 萬(wàn)元，要拿這批周轉(zhuǎn)金，也不是頂容易。因此，雖然是已經(jīng)從Tender 那兒拿到了科威特肥料的Specifiation，但是Sample 還是沒(méi)法子打出來(lái)，把價(jià)錢報(bào)過(guò)去。 Tender 亦急如熱鍋上螞蟻，因其亦有一半之保證金故也。諸如韓、日兩國(guó)的生產(chǎn)成本資料，他們行銷中東的途徑，以及他們競(jìng)標(biāo)的可能最低價(jià)格。最重要者，中美應(yīng)以此次決策的失誤為鑒，在訂定業(yè)務(wù)擴(kuò)充（或成長(zhǎng)）政策時(shí)，慎重考慮整體環(huán)境因素以及市場(chǎng)及供源的趨勢(shì)，不宜草率決定業(yè)務(wù)之?dāng)U充，急于推動(dòng)“成長(zhǎng)”。梅那對(duì)于各種擴(kuò)張方式很感興趣，當(dāng)他卸任后，不久公司突破三年來(lái)的盈余狀況而躋身于10 億銷售額的零售連鎖店之行列。他整理公司成長(zhǎng)的狀況并且統(tǒng)計(jì)分配給公司員工、股東、經(jīng)銷商等的利益，這統(tǒng)計(jì)資料確實(shí)給人留下深刻的印象。重點(diǎn)是放在較高價(jià)位的產(chǎn)品項(xiàng)目上，例如電視機(jī)、主要的廚房用具、動(dòng)力工具、汽車配備用品、運(yùn)動(dòng)器材、攝影器材等。1970 年至1974 年銷售額與長(zhǎng)期負(fù)債銷售額（ 000 ） 長(zhǎng)期負(fù)責(zé)（ 000 ）1970 ＄ 1214666 ＄ 350001971 1259117 1315261972 1378251 1280001973 1648500 1260001974 1849802 222834到現(xiàn)在格蘭特公司的惡運(yùn)僅是開始而已，次年，1974 年銷售額下降為17 億元， 億元的巨額虧損，69 年來(lái)持續(xù)每年發(fā)放的股利被迫首次暫停發(fā)放。但是某些方面卻又維持原來(lái)的情形而未作配合改變，例如，某些典型雜貨部門，如糖果，仍然置于零售店靠近店面的位置?？系吕苏劦剑骸盀榱藢?shí)施擴(kuò)張計(jì)劃致使公司財(cái)力與人力大傷而不能發(fā)揮理想的效率，并且組織的擴(kuò)大無(wú)法趕上零售店數(shù)目擴(kuò)張的速度”。梅耶把這職位讓給哈利P 2136000 267800013 9 City Products 1378000 24930006 10 MontgomeryWard2770000 2253000由上表可知，