【正文】 店面設(shè)計(jì)、雇用服務(wù)人員及管理上的訓(xùn)練和咨詢(xún)等。到1910 年，特許專(zhuān)賣(mài)制度便成為行銷(xiāo)汽車(chē)的主要方法，1920 年此種方式被應(yīng)用到食品、醫(yī)藥、汽車(chē)零件和石化產(chǎn)品，而主要形成熱潮則于二次大戰(zhàn)之后，典型的代表例子是冰淇淋，1945 年，在美國(guó)有100 家冰淋淇零售店，至1960 年增加到大約有18000 家。同時(shí)被特許專(zhuān)賣(mài)者也可因而降低經(jīng)營(yíng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。桑德斯與肯德基炸雞公司在1955 年，桑德斯從底特律到邁阿密的高速公司途中的肯德基經(jīng)營(yíng)一家南方炸雞餐廳，營(yíng)運(yùn)狀況相當(dāng)成功，但是新建造的一條高速公路離其店7 公里之遠(yuǎn)繞道而過(guò)，因而影響業(yè)務(wù)被迫結(jié)束營(yíng)業(yè)，當(dāng)時(shí)，他已經(jīng)65 歲，身邊僅剩的是小學(xué)畢業(yè)文憑與105 元的社會(huì)安全保險(xiǎn)支票。始把業(yè)務(wù)拓展到包括買(mǎi)了帶走的銷(xiāo)售方式?？聞诳伺c麥當(dāng)勞公司1954 年，51 歲的雷伊口通用食品公司通用食品公司的起源可追溯到1895 年，波斯特麥片公司。銷(xiāo)貨收入穩(wěn)定地增加，但凈利不能配合銷(xiāo)貨額增加，結(jié)果，銷(xiāo)貨邊際利潤(rùn)從1963 年61968 年，聯(lián)邦商務(wù)委員會(huì)強(qiáng)迫通用食品公司放棄一家1957 年收購(gòu)的肥皂公司，因?yàn)檫@問(wèn)題涉及反托拉斯法案，所以，通用公司三個(gè)最大的事業(yè)都在營(yíng)運(yùn)上遭到困難，鳥(niǎo)眼冷凍食物部被Greengiant 公司奪走大部分市場(chǎng)，Greengiant 已經(jīng)發(fā)展一種只要把塑膠袋直接放入熱水中即食用的現(xiàn)成蔬菜，提供如此便利的產(chǎn)品很能吸引消費(fèi)者，此外，超級(jí)市場(chǎng)逐漸增加推出私有品牌的產(chǎn)品，價(jià)格都比通用食品公司的產(chǎn)品低，消費(fèi)者對(duì)此種產(chǎn)品樂(lè)于接受，促使通用食品公司的市場(chǎng)占有率與邊際利潤(rùn)的下降。60 年代中期，速食餐廳如麥當(dāng)勞等公司正值萌芽茁壯成長(zhǎng)，通用食品公司有鑒于此，乃于1967 年底，以1600 萬(wàn)元收購(gòu)伯格契夫公司采取各種拓展業(yè)務(wù)的計(jì)劃方案，到1969 年3 月，即收購(gòu)后不到一年，就有900 個(gè)銷(xiāo)售店遍及美國(guó)各地，同月內(nèi)，伯格伯格所有70 家烤牛肉餐廳全部關(guān)閉，此外又關(guān)閉了100 家伯格關(guān)于說(shuō)到伯格契夫公司的投資是1600 萬(wàn)，通用食品公司發(fā)現(xiàn)如果速食餐廳的營(yíng)業(yè)不佳則長(zhǎng)期租賃合約也是一種債務(wù)，接著營(yíng)業(yè)情況繼續(xù)惡化，使得1600 萬(wàn)的投資帶來(lái)8300 萬(wàn)的虧損。拉舍本來(lái)是總裁職位的繼承人，但他采取“提早退休”行動(dòng)。契夫這些年來(lái)在與其他主要速食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手演變過(guò)程中，每年銷(xiāo)售額都略有增加，但無(wú)法趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加的速度，因而使得市場(chǎng)占有率年年滑落。契夫公司的困境并非單一原因造成，而是由許多因素造成，然而這些因素絕不是隱而不顯。契夫的標(biāo)志為：紅色與黃色招牌，缺乏特殊區(qū)別能力并且未普遍地使用，因而相當(dāng)不顯眼，不能引起消費(fèi)顧客注意，并且各零售店建筑外型設(shè)計(jì)、內(nèi)部裝演、服務(wù)品質(zhì)方面都無(wú)統(tǒng)一的作法。食品品質(zhì)與各類(lèi)食物調(diào)配作法上顯得缺乏績(jī)效，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加新的菜色調(diào)配（例如鮮魚(yú)三明治，二層或三層漢堡，水果派等）時(shí)，伯格伯格這段期間，一些邊際的特許專(zhuān)賣(mài)店相繼一敗涂地，經(jīng)營(yíng)較佳的力圖振作以期減少不良影響。伯格迅速及殷勤友善的服務(wù)，保證干凈都需費(fèi)力才能做到。一直堅(jiān)持高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)是麥當(dāng)勞公司另一項(xiàng)著名的特色，經(jīng)由區(qū)域營(yíng)業(yè)處嚴(yán)密的管理商店作業(yè)，主要是為了避免某一家經(jīng)營(yíng)較差的餐廳對(duì)其他商店產(chǎn)生不利的影響。麥當(dāng)勞公司非常嚴(yán)格分析潛在店址，以保證每個(gè)零售單位能獲得最大的成功機(jī)會(huì)，由于店址選擇不當(dāng)而失敗的情況很少發(fā)生，非常具有特色的建筑物與拱門(mén)使得老遠(yuǎn)即可很容易看到麥當(dāng)勞速食店。其他類(lèi)型三明治，例如：1/4 磅的牛肉漢堡夾離苣與蕃茄。契夫缺少建立公司形象，以及一致性、多變性的產(chǎn)品線（各式各樣），并且促銷(xiāo)費(fèi)用僅有＄2500000（每年）于成長(zhǎng)期間，與麥當(dāng)勞花5000 萬(wàn)促使顧客認(rèn)知公司，建立獨(dú)特印象，相形見(jiàn)細(xì)。伯格某些特許專(zhuān)賣(mài)者的失敗是因?yàn)楹茈y找到合適的被特許專(zhuān)賣(mài)者，麥當(dāng)勞確認(rèn)獲致成功的關(guān)鍵因素，是要求獲得許可者最初應(yīng)在公司中全時(shí)工作。渴望在主要市場(chǎng)獲得據(jù)點(diǎn)，他們未對(duì)地點(diǎn)作分析研究，過(guò)于迅速擴(kuò)張以致對(duì)地點(diǎn)不加選擇（有時(shí)候是受了投機(jī)的地產(chǎn)商人所影響）。但是這些公司大部分都無(wú)法做到。契夫并無(wú)發(fā)布此種違法的不實(shí)廣告與利潤(rùn)，以及投機(jī)性的行為，它們是很踏實(shí)地經(jīng)營(yíng)，希望在速食業(yè)中扮演主要角色。有的公司如同麥當(dāng)勞公司一樣非常小心地進(jìn)行有計(jì)劃的控制性擴(kuò)張。過(guò)分注重成長(zhǎng)極可能把現(xiàn)有業(yè)務(wù)忽視，結(jié)果當(dāng)錯(cuò)誤偏差的問(wèn)題發(fā)生時(shí)，沒(méi)有被察覺(jué)而加以修正，審查被特許專(zhuān)賣(mài)者資格與店址變成表面化，最后公司被迫徹底關(guān)閉一些不賺錢(qián)的邊際商店。就控制的觀點(diǎn)而言，雇用經(jīng)理經(jīng)營(yíng)比授權(quán)給特許專(zhuān)賣(mài)者更佳，因?yàn)樯贁?shù)劣等單位可能對(duì)其他單位產(chǎn)生不良的影響，雇用經(jīng)理，公司控制力較大。伯格唯一獨(dú)特的印象可能來(lái)自特殊設(shè)計(jì)：屋頂，建筑物造型風(fēng)格，亦可能來(lái)自與眾不同的菜色，特殊的服務(wù)與促銷(xiāo)方式，亦可能針對(duì)不同市場(chǎng)區(qū)隔訴求來(lái)達(dá)到。契夫公司并沒(méi)有如此做。，為伯格業(yè)主華克Eugene Ferkauf 在1948 年開(kāi)始營(yíng)業(yè)時(shí)僅在郊區(qū)擁有一小行李箱店，但本著薄利多銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在1965 年時(shí)其銷(xiāo)貨已達(dá)7 億。為吸引顧客，華克以幾乎等于成本的價(jià)格出售貨物，很快他又在貨物表中加入了鋼筆及照相器材。1900年初期，幾乎每隔7 個(gè)星期公司就會(huì)成立一家大的分店。在價(jià)格降低的同時(shí)，為增加存貨周轉(zhuǎn)率及投資報(bào)酬率，店內(nèi)僅提供少數(shù)銷(xiāo)路最好的產(chǎn)品樣式及尺寸。華克認(rèn)為其成長(zhǎng)應(yīng)該是在一個(gè)大都會(huì)設(shè)立一系列的店面而使此地區(qū)飽和，而非將其店面單線的延伸到全國(guó)?！趼闊﹣?lái)了在1962 年至1966 年4 年間，公司的店面空間及銷(xiāo)售量成長(zhǎng)了3 倍以上。隨著分店數(shù)目的增加，分店經(jīng)理的人數(shù)也愈來(lái)愈多，因而使得管理部沒(méi)有足夠的時(shí)間去選擇最適當(dāng)?shù)娜脒x。其他的壓力來(lái)自于軟件財(cái)貨及流行商品的改變，如同其他折扣商店般，柯維特起初的營(yíng)業(yè)是以一些如冰箱、相機(jī)等硬性貨品為主。很不幸的，高周轉(zhuǎn)率在食品市場(chǎng)中是無(wú)法發(fā)現(xiàn)的，由于食品店開(kāi)張時(shí)并未考慮倉(cāng)儲(chǔ)，故為避免缺貨就必須準(zhǔn)備較多的存貨，這使高周轉(zhuǎn)率成為不可能，再加上來(lái)自其他超級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，至1964 年損失達(dá)1200 萬(wàn)，華克不得不向外求助。同時(shí)，芝加哥及底特律的食品店也租給地區(qū)性的經(jīng)營(yíng)者。此時(shí)柯維特正進(jìn)行其擴(kuò)張行動(dòng)，存貨控制、會(huì)計(jì)及運(yùn)輸?shù)染媸В@使家具部一蹶不振?！鯖Q定性的一年至1966 年，柯維特的營(yíng)運(yùn)已顯著的出現(xiàn)阻礙，1965 年之后6 個(gè)月銷(xiāo)貨雖比去年同期增加10％， 萬(wàn)，還有其他的許多問(wèn)題顯示，如赤字由1965 萬(wàn)增至1966 萬(wàn)。相當(dāng)不情愿的，在1966 年9 月25 日柯維特被史巴丹公司合并。合并后，查理將注意力投注于對(duì)柯維特業(yè)務(wù)的嚴(yán)密控制，包括采購(gòu)、成本、加成及其他費(fèi)用等方面。1971 年，當(dāng)史巴丹與亞聯(lián)開(kāi)發(fā)公司合并時(shí)，柯維特的“第三春”誕生了?？戮S特直到1960 年中期仍無(wú)應(yīng)有的管理及控制系統(tǒng)，其營(yíng)業(yè)因此處于極不正常的情況下，而事實(shí)上，其擴(kuò)展也太快了，快得使其無(wú)法消化由膨脹所產(chǎn)生的問(wèn)題。最初其經(jīng)營(yíng)集中于硬性商品，在他們具備足夠的軟性商品經(jīng)驗(yàn)之前，他們已快速地踏入此一行業(yè)，這也是不利的一點(diǎn)。外在的因素由柯維特所領(lǐng)導(dǎo)的折扣經(jīng)營(yíng)被稱(chēng)為零售的革命，最后這些類(lèi)似的經(jīng)營(yíng)者也都因膨脹快速而遭遇財(cái)務(wù)危機(jī)。畢竟在未分析過(guò)去經(jīng)驗(yàn)及規(guī)劃未來(lái)情況下，一企業(yè)的成長(zhǎng)可說(shuō)是盲目的。欲改變消費(fèi)者對(duì)一公司的印象是太困難了，但柯維特仍如此做，華克首先以折扣店而在此市場(chǎng)內(nèi)獲得名譽(yù)?！鯁?wèn)題與思考，為什么在流行品上會(huì)遭遇困難呢？中的控制及回饋系統(tǒng)，在此情況中您建議建立何種控制或績(jī)效評(píng)估制度？，由華克負(fù)責(zé)人事控制是可能的，但在一穩(wěn)定的擴(kuò)展上這是不可能的，此時(shí)應(yīng)如何著手能保證足夠的控制呢？？如何做呢？請(qǐng)?jiān)u估各項(xiàng)方案。中美貿(mào)易公司董事會(huì)成員姓名年齡背景目前之身份孫 光40 成大交管學(xué)士船務(wù)公司經(jīng)理李 一47 淡江銀保學(xué)士本公司總經(jīng)理張 宇38 育達(dá)商職貿(mào)易公司主任陳 成37 政大企研所家電公司經(jīng)理李 平35 輔仁管理學(xué)士社會(huì)工作者劉 韋35 恒毅高中印刷公司主管洪 昌38 北醫(yī)醫(yī)學(xué)士醫(yī)師有一天清早時(shí)，總經(jīng)理李一主持一個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)議?！标悅ソ又f(shuō)：“是裝肥料用的聚丙烯（.）編織袋，共有600 萬(wàn)PCS，總金額有100 萬(wàn)美金左右；至于多少利潤(rùn)，就要請(qǐng)塑膠部許經(jīng)理研究研究啦！”許經(jīng)理是一個(gè)做事謹(jǐn)慎的人，除非事情到了成熟的時(shí)候，通常他都不愿事先提出來(lái)，平日與陳經(jīng)理相處不太融洽，二人常在李總經(jīng)理前，就頂了起來(lái)，由于他忠厚，嘴也不快，這回又弄到他頭上來(lái)了?！敝忻拦境闪⒘巳甓?，貿(mào)易大部分是以美國(guó)西岸為主，偶而也賣(mài)到Houston，其余幾乎沒(méi)有做過(guò)?！薄霸谂_(tái)灣有遠(yuǎn)東? .等四五家公證行，這些公證行，均為外商如瑞士等在臺(tái)的分行，然而其用人均為碼頭工人出身等等，品質(zhì)甚不佳?！薄跋襁@種項(xiàng)目，在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，常有的對(duì)手有日本、香港、韓國(guó)?！叭绻?lái)算，我們大約可賺到100 萬(wàn)臺(tái)幣左右的凈利。就你剛才的說(shuō)明，似乎你進(jìn)行研究有一段時(shí)間，你就再接再厲做吧！”許經(jīng)理找不著辯駁的理由，就沉默了片刻，不知如何是好，雖然他一百個(gè)不愿做。還是有把握得標(biāo)的。最后，千方百計(jì)，通過(guò)了幾層的人手關(guān)系，把Sample 打好了，以當(dāng)初估計(jì)的價(jià)格報(bào)出去了。原來(lái)這個(gè)保證金，是科威特肥料廠規(guī)定，所有予與招標(biāo)的，在得標(biāo)后，即應(yīng)繳的。信用狀來(lái)了以后，就復(fù)印了6 份，南下發(fā)信用狀，生產(chǎn)工廠可用此信用狀，就各廠配額，貸得7 成的現(xiàn)款，作為購(gòu)買(mǎi)（.）聚丙烯原料之用。然而，如果把原已買(mǎi)進(jìn)的聚丙烯以當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格轉(zhuǎn)售，不費(fèi)吹灰之力，即可大撈一筆。后來(lái)，只勉強(qiáng)交了第一批的全數(shù)，300 萬(wàn)PC5，保證金3 萬(wàn)美金得以退回。許經(jīng)理知道，由于貨沒(méi)有交足，后批的保證金3 萬(wàn)元，要被沒(méi)收，但他堅(jiān)持，要以新匯率計(jì)算，如此則中美公司可以要回十多萬(wàn)元臺(tái)幣。會(huì)后，許經(jīng)理到了李總經(jīng)理辦公室，與總經(jīng)理大吵了一頓。因?yàn)椋艚忧⒋隧?xiàng)科威特的貿(mào)易，則風(fēng)險(xiǎn)太大。（乙）尋找國(guó)內(nèi)廠商對(duì)（P. P. ）編織袋的生產(chǎn)方式的成本資料。（?。?duì)世界的經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)作一分析，預(yù)期近年內(nèi)，世界經(jīng)濟(jì)可能變動(dòng)的方向，這些外在因素將對(duì)本公司的貿(mào)易會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響，本公司應(yīng)如何適應(yīng)等問(wèn)題須詳細(xì)加以研究。同時(shí)，并請(qǐng)求各部門(mén)在必要時(shí)，給予支援。（b）若廠商再不愿生產(chǎn)，則本公司可核算一下，若以補(bǔ)貼方式鼓勵(lì)廠商生產(chǎn)，其所需之成本與可能被沒(méi)收的保證金二者之成本何者損失較大，若補(bǔ)貼方式較保證金被沒(méi)收使公司損失較小，則考慮以補(bǔ)貼方式請(qǐng)廠商繼續(xù)生產(chǎn)?！鯁?wèn)題與思考，是時(shí)下之潮流。 69 年來(lái)每年定期支付的股利現(xiàn)在也因?yàn)樘潛p而暫時(shí)停止支付。愛(ài)德華的影響力來(lái)自于與創(chuàng)始人威廉梅耶（格蘭特公司1968 年至1974 年的總經(jīng)理），把格蘭特公司帶入擴(kuò)張計(jì)劃，使得公司陷入今天的困境。受到這次業(yè)務(wù)拓展的鼓勵(lì)，梅耶設(shè)定公司的目標(biāo)為：至1972 年銷(xiāo)售額將達(dá)20 億元。格蘭特（William ）說(shuō)：很小的時(shí)候，我就渴望有一家商店。格蘭特發(fā)現(xiàn)比廉價(jià)商店高而比百貨公司低之間的價(jià)位是一種可以發(fā)展的機(jī)會(huì)，所以他的第一家零售店就把價(jià)位訂為25 分。1956 年、他在公司服務(wù)50年紀(jì)念會(huì)上，格蘭特反復(fù)述說(shuō)他的感想：“我相信沒(méi)有任何企業(yè)能提供完整良好的服務(wù)給社會(huì)大眾，只有我們能做到，因而我非常欣慰”。這些重要的統(tǒng)計(jì)數(shù)字如下：1962 1972 十年間增加百分比商店總數(shù)1032 1208 17總銷(xiāo)貨額686263000 1644747000 140賒 銷(xiāo)97478000 406763000 317凈 利9004000 37787000 320凈 值141381000 334339000 l37 普通股發(fā)放的股利6997000 20807000 197梅耶特別對(duì)于商店總數(shù)成長(zhǎng)感到驕傲，自從1968 年他擔(dān)任總經(jīng)理職位以來(lái)，有關(guān)零售店數(shù)目與空間面積成長(zhǎng)的情形如下表（見(jiàn)后頁(yè)）：從這些比較性的統(tǒng)計(jì)數(shù)字看來(lái)，格蘭特公司看似勝利者，一家有實(shí)質(zhì)真正成長(zhǎng)的公司，對(duì)于投資者與授信人而言具有相當(dāng)?shù)奈?。另外一些統(tǒng)計(jì)數(shù)字應(yīng)該使其提高警覺(jué)，長(zhǎng)期負(fù)債已經(jīng)從3500 萬(wàn)元提高到 億元，增加了377%。1971 年與1972 年前十大零售連鎖公司面積大小排名1971 1972公司名稱(chēng)1971 年增加的面積究1972 年增加的面積3 1 Kresge 6532500 96020001 2 Penney 7634000 76300002 3 Grant 7283000 72800005 4 Woolworth 5000000 58600004 5 Sears 5450000 515000011 6 Safeway 2000000 282500012 7 Kroger 1877000 271700010 8 Aamp。格蘭特公司的擴(kuò)張重點(diǎn)在180000 平方尺的大型超級(jí)商店上，而其他新商店的面積大小約為60000 平方尺，在營(yíng)運(yùn)上，這兩種在店址選擇策略上大不相同。另外有些商店甚至販賣(mài)園藝器材、家具等產(chǎn)品。當(dāng)全心全力進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)，新商店的設(shè)立計(jì)劃發(fā)展時(shí)間從90 天降至60 天。至此公司總經(jīng)理理查格蘭特公司的權(quán)益報(bào)酬率從15％下降為5％以下。杰姆斯□1975 年1975 年6 月2 日，肯德利克最后忍耐到底籌足5700 萬(wàn)元償還提供資金給公司的銀行（全部有143 家銀行，此次償還其中116 家銀行的貸款）。□造成困境的因素未經(jīng)詳密計(jì)劃的瘋狂性擴(kuò)張計(jì)劃是造成格蘭特公司經(jīng)營(yíng)困難的禍?zhǔn)?。過(guò)去其他公司已經(jīng)迅速的擴(kuò)張，例如，Penney公司與20 年代大部分的連鎖店，Kresge 與K mart 連鎖零售店于10 余年內(nèi)作了大幅度的擴(kuò)張，并且獲致相當(dāng)成功的豐碩成果，但是格蘭特公司的擴(kuò)張計(jì)劃則由于缺乏明確獨(dú)特的形象而受阻。換句話說(shuō)，格蘭特公司不想成為如Kmart 公司的折扣商店形象。商店常