【正文】 擇，店面設(shè)計、雇用服務(wù)人員及管理上的訓(xùn)練和咨詢等。到1910 年，特許專賣制度便成為行銷汽車的主要方法，1920 年此種方式被應(yīng)用到食品、醫(yī)藥、汽車零件和石化產(chǎn)品，而主要形成熱潮則于二次大戰(zhàn)之后，典型的代表例子是冰淇淋，1945 年，在美國有100 家冰淋淇零售店，至1960 年增加到大約有18000 家。同時被特許專賣者也可因而降低經(jīng)營失敗的風(fēng)險。桑德斯與肯德基炸雞公司在1955 年，桑德斯從底特律到邁阿密的高速公司途中的肯德基經(jīng)營一家南方炸雞餐廳，營運狀況相當成功，但是新建造的一條高速公路離其店7 公里之遠繞道而過，因而影響業(yè)務(wù)被迫結(jié)束營業(yè)，當時，他已經(jīng)65 歲，身邊僅剩的是小學(xué)畢業(yè)文憑與105 元的社會安全保險支票。始把業(yè)務(wù)拓展到包括買了帶走的銷售方式?？聞诳伺c麥當勞公司1954 年，51 歲的雷伊口通用食品公司通用食品公司的起源可追溯到1895 年，波斯特麥片公司。銷貨收入穩(wěn)定地增加，但凈利不能配合銷貨額增加，結(jié)果，銷貨邊際利潤從1963 年61968 年，聯(lián)邦商務(wù)委員會強迫通用食品公司放棄一家1957 年收購的肥皂公司，因為這問題涉及反托拉斯法案，所以，通用公司三個最大的事業(yè)都在營運上遭到困難，鳥眼冷凍食物部被Greengiant 公司奪走大部分市場，Greengiant 已經(jīng)發(fā)展一種只要把塑膠袋直接放入熱水中即食用的現(xiàn)成蔬菜，提供如此便利的產(chǎn)品很能吸引消費者，此外，超級市場逐漸增加推出私有品牌的產(chǎn)品，價格都比通用食品公司的產(chǎn)品低，消費者對此種產(chǎn)品樂于接受，促使通用食品公司的市場占有率與邊際利潤的下降。60 年代中期，速食餐廳如麥當勞等公司正值萌芽茁壯成長，通用食品公司有鑒于此，乃于1967 年底，以1600 萬元收購伯格契夫公司采取各種拓展業(yè)務(wù)的計劃方案，到1969 年3 月，即收購后不到一年，就有900 個銷售店遍及美國各地，同月內(nèi)，伯格伯格所有70 家烤牛肉餐廳全部關(guān)閉，此外又關(guān)閉了100 家伯格關(guān)于說到伯格契夫公司的投資是1600 萬，通用食品公司發(fā)現(xiàn)如果速食餐廳的營業(yè)不佳則長期租賃合約也是一種債務(wù)，接著營業(yè)情況繼續(xù)惡化，使得1600 萬的投資帶來8300 萬的虧損。拉舍本來是總裁職位的繼承人，但他采取“提早退休”行動。契夫這些年來在與其他主要速食競爭對手演變過程中，每年銷售額都略有增加，但無法趕上競爭對手增加的速度，因而使得市場占有率年年滑落。契夫公司的困境并非單一原因造成，而是由許多因素造成，然而這些因素絕不是隱而不顯。契夫的標志為：紅色與黃色招牌，缺乏特殊區(qū)別能力并且未普遍地使用，因而相當不顯眼，不能引起消費顧客注意，并且各零售店建筑外型設(shè)計、內(nèi)部裝演、服務(wù)品質(zhì)方面都無統(tǒng)一的作法。食品品質(zhì)與各類食物調(diào)配作法上顯得缺乏績效，當競爭對手增加新的菜色調(diào)配（例如鮮魚三明治，二層或三層漢堡，水果派等）時，伯格伯格這段期間，一些邊際的特許專賣店相繼一敗涂地，經(jīng)營較佳的力圖振作以期減少不良影響。伯格迅速及殷勤友善的服務(wù)，保證干凈都需費力才能做到。一直堅持高品質(zhì)標準是麥當勞公司另一項著名的特色，經(jīng)由區(qū)域營業(yè)處嚴密的管理商店作業(yè)，主要是為了避免某一家經(jīng)營較差的餐廳對其他商店產(chǎn)生不利的影響。麥當勞公司非常嚴格分析潛在店址，以保證每個零售單位能獲得最大的成功機會，由于店址選擇不當而失敗的情況很少發(fā)生，非常具有特色的建筑物與拱門使得老遠即可很容易看到麥當勞速食店。其他類型三明治，例如：1/4 磅的牛肉漢堡夾離苣與蕃茄。契夫缺少建立公司形象，以及一致性、多變性的產(chǎn)品線（各式各樣），并且促銷費用僅有＄2500000（每年）于成長期間，與麥當勞花5000 萬促使顧客認知公司，建立獨特印象，相形見細。伯格某些特許專賣者的失敗是因為很難找到合適的被特許專賣者，麥當勞確認獲致成功的關(guān)鍵因素，是要求獲得許可者最初應(yīng)在公司中全時工作?？释谥饕袌霁@得據(jù)點，他們未對地點作分析研究，過于迅速擴張以致對地點不加選擇（有時候是受了投機的地產(chǎn)商人所影響）。但是這些公司大部分都無法做到。契夫并無發(fā)布此種違法的不實廣告與利潤，以及投機性的行為，它們是很踏實地經(jīng)營，希望在速食業(yè)中扮演主要角色。有的公司如同麥當勞公司一樣非常小心地進行有計劃的控制性擴張。過分注重成長極可能把現(xiàn)有業(yè)務(wù)忽視，結(jié)果當錯誤偏差的問題發(fā)生時，沒有被察覺而加以修正，審查被特許專賣者資格與店址變成表面化，最后公司被迫徹底關(guān)閉一些不賺錢的邊際商店。就控制的觀點而言，雇用經(jīng)理經(jīng)營比授權(quán)給特許專賣者更佳，因為少數(shù)劣等單位可能對其他單位產(chǎn)生不良的影響，雇用經(jīng)理，公司控制力較大。伯格唯一獨特的印象可能來自特殊設(shè)計：屋頂，建筑物造型風(fēng)格，亦可能來自與眾不同的菜色，特殊的服務(wù)與促銷方式，亦可能針對不同市場區(qū)隔訴求來達到。契夫公司并沒有如此做。，為伯格業(yè)主華克Eugene Ferkauf 在1948 年開始營業(yè)時僅在郊區(qū)擁有一小行李箱店，但本著薄利多銷的經(jīng)營哲學(xué)，在1965 年時其銷貨已達7 億。為吸引顧客，華克以幾乎等于成本的價格出售貨物，很快他又在貨物表中加入了鋼筆及照相器材。1900年初期，幾乎每隔7 個星期公司就會成立一家大的分店。在價格降低的同時，為增加存貨周轉(zhuǎn)率及投資報酬率，店內(nèi)僅提供少數(shù)銷路最好的產(chǎn)品樣式及尺寸。華克認為其成長應(yīng)該是在一個大都會設(shè)立一系列的店面而使此地區(qū)飽和，而非將其店面單線的延伸到全國?！趼闊﹣砹嗽?962 年至1966 年4 年間，公司的店面空間及銷售量成長了3 倍以上。隨著分店數(shù)目的增加，分店經(jīng)理的人數(shù)也愈來愈多，因而使得管理部沒有足夠的時間去選擇最適當?shù)娜脒x。其他的壓力來自于軟件財貨及流行商品的改變，如同其他折扣商店般，柯維特起初的營業(yè)是以一些如冰箱、相機等硬性貨品為主。很不幸的，高周轉(zhuǎn)率在食品市場中是無法發(fā)現(xiàn)的，由于食品店開張時并未考慮倉儲，故為避免缺貨就必須準備較多的存貨，這使高周轉(zhuǎn)率成為不可能，再加上來自其他超級市場的競爭，至1964 年損失達1200 萬，華克不得不向外求助。同時，芝加哥及底特律的食品店也租給地區(qū)性的經(jīng)營者。此時柯維特正進行其擴張行動，存貨控制、會計及運輸?shù)染媸?，這使家具部一蹶不振?！鯖Q定性的一年至1966 年，柯維特的營運已顯著的出現(xiàn)阻礙，1965 年之后6 個月銷貨雖比去年同期增加10％， 萬，還有其他的許多問題顯示，如赤字由1965 萬增至1966 萬。相當不情愿的，在1966 年9 月25 日柯維特被史巴丹公司合并。合并后，查理將注意力投注于對柯維特業(yè)務(wù)的嚴密控制，包括采購、成本、加成及其他費用等方面。1971 年，當史巴丹與亞聯(lián)開發(fā)公司合并時，柯維特的“第三春”誕生了?？戮S特直到1960 年中期仍無應(yīng)有的管理及控制系統(tǒng)，其營業(yè)因此處于極不正常的情況下，而事實上，其擴展也太快了，快得使其無法消化由膨脹所產(chǎn)生的問題。最初其經(jīng)營集中于硬性商品，在他們具備足夠的軟性商品經(jīng)驗之前，他們已快速地踏入此一行業(yè)，這也是不利的一點。外在的因素由柯維特所領(lǐng)導(dǎo)的折扣經(jīng)營被稱為零售的革命，最后這些類似的經(jīng)營者也都因膨脹快速而遭遇財務(wù)危機。畢竟在未分析過去經(jīng)驗及規(guī)劃未來情況下，一企業(yè)的成長可說是盲目的。欲改變消費者對一公司的印象是太困難了，但柯維特仍如此做，華克首先以折扣店而在此市場內(nèi)獲得名譽?！鯁栴}與思考，為什么在流行品上會遭遇困難呢？中的控制及回饋系統(tǒng)，在此情況中您建議建立何種控制或績效評估制度？，由華克負責(zé)人事控制是可能的，但在一穩(wěn)定的擴展上這是不可能的，此時應(yīng)如何著手能保證足夠的控制呢？？如何做呢？請評估各項方案。中美貿(mào)易公司董事會成員姓名年齡背景目前之身份孫 光40 成大交管學(xué)士船務(wù)公司經(jīng)理李 一47 淡江銀保學(xué)士本公司總經(jīng)理張 宇38 育達商職貿(mào)易公司主任陳 成37 政大企研所家電公司經(jīng)理李 平35 輔仁管理學(xué)士社會工作者劉 韋35 恒毅高中印刷公司主管洪 昌38 北醫(yī)醫(yī)學(xué)士醫(yī)師有一天清早時，總經(jīng)理李一主持一個業(yè)務(wù)會議?！标悅ソ又f：“是裝肥料用的聚丙烯（.）編織袋，共有600 萬PCS，總金額有100 萬美金左右；至于多少利潤，就要請塑膠部許經(jīng)理研究研究啦！”許經(jīng)理是一個做事謹慎的人，除非事情到了成熟的時候，通常他都不愿事先提出來，平日與陳經(jīng)理相處不太融洽，二人常在李總經(jīng)理前，就頂了起來，由于他忠厚，嘴也不快，這回又弄到他頭上來了。”中美公司成立了三年多，貿(mào)易大部分是以美國西岸為主，偶而也賣到Houston，其余幾乎沒有做過。”“在臺灣有遠東? .等四五家公證行，這些公證行，均為外商如瑞士等在臺的分行，然而其用人均為碼頭工人出身等等，品質(zhì)甚不佳?！薄跋襁@種項目，在國際市場上的競爭，常有的對手有日本、香港、韓國?！叭绻硭?，我們大約可賺到100 萬臺幣左右的凈利。就你剛才的說明，似乎你進行研究有一段時間，你就再接再厲做吧！”許經(jīng)理找不著辯駁的理由，就沉默了片刻，不知如何是好，雖然他一百個不愿做。還是有把握得標的。最后，千方百計，通過了幾層的人手關(guān)系，把Sample 打好了，以當初估計的價格報出去了。原來這個保證金，是科威特肥料廠規(guī)定，所有予與招標的，在得標后，即應(yīng)繳的。信用狀來了以后，就復(fù)印了6 份，南下發(fā)信用狀，生產(chǎn)工廠可用此信用狀，就各廠配額，貸得7 成的現(xiàn)款，作為購買（.）聚丙烯原料之用。然而，如果把原已買進的聚丙烯以當時市場價格轉(zhuǎn)售，不費吹灰之力，即可大撈一筆。后來，只勉強交了第一批的全數(shù)，300 萬PC5，保證金3 萬美金得以退回。許經(jīng)理知道，由于貨沒有交足，后批的保證金3 萬元，要被沒收，但他堅持，要以新匯率計算，如此則中美公司可以要回十多萬元臺幣。會后，許經(jīng)理到了李總經(jīng)理辦公室，與總經(jīng)理大吵了一頓。因為，若接洽此項科威特的貿(mào)易，則風(fēng)險太大。（乙）尋找國內(nèi)廠商對（P. P. ）編織袋的生產(chǎn)方式的成本資料。（?。κ澜绲慕?jīng)濟動態(tài)作一分析，預(yù)期近年內(nèi)，世界經(jīng)濟可能變動的方向，這些外在因素將對本公司的貿(mào)易會產(chǎn)生怎樣的影響，本公司應(yīng)如何適應(yīng)等問題須詳細加以研究。同時，并請求各部門在必要時，給予支援。（b）若廠商再不愿生產(chǎn)，則本公司可核算一下，若以補貼方式鼓勵廠商生產(chǎn)，其所需之成本與可能被沒收的保證金二者之成本何者損失較大，若補貼方式較保證金被沒收使公司損失較小，則考慮以補貼方式請廠商繼續(xù)生產(chǎn)?！鯁栴}與思考，是時下之潮流。 69 年來每年定期支付的股利現(xiàn)在也因為虧損而暫時停止支付。愛德華的影響力來自于與創(chuàng)始人威廉梅耶（格蘭特公司1968 年至1974 年的總經(jīng)理），把格蘭特公司帶入擴張計劃，使得公司陷入今天的困境。受到這次業(yè)務(wù)拓展的鼓勵，梅耶設(shè)定公司的目標為：至1972 年銷售額將達20 億元。格蘭特（William ）說：很小的時候，我就渴望有一家商店。格蘭特發(fā)現(xiàn)比廉價商店高而比百貨公司低之間的價位是一種可以發(fā)展的機會，所以他的第一家零售店就把價位訂為25 分。1956 年、他在公司服務(wù)50年紀念會上，格蘭特反復(fù)述說他的感想：“我相信沒有任何企業(yè)能提供完整良好的服務(wù)給社會大眾，只有我們能做到，因而我非常欣慰”。這些重要的統(tǒng)計數(shù)字如下：1962 1972 十年間增加百分比商店總數(shù)1032 1208 17總銷貨額686263000 1644747000 140賒 銷97478000 406763000 317凈 利9004000 37787000 320凈 值141381000 334339000 l37 普通股發(fā)放的股利6997000 20807000 197梅耶特別對于商店總數(shù)成長感到驕傲，自從1968 年他擔(dān)任總經(jīng)理職位以來，有關(guān)零售店數(shù)目與空間面積成長的情形如下表（見后頁）：從這些比較性的統(tǒng)計數(shù)字看來，格蘭特公司看似勝利者，一家有實質(zhì)真正成長的公司，對于投資者與授信人而言具有相當?shù)奈?。另外一些統(tǒng)計數(shù)字應(yīng)該使其提高警覺，長期負債已經(jīng)從3500 萬元提高到 億元，增加了377%。1971 年與1972 年前十大零售連鎖公司面積大小排名1971 1972公司名稱1971 年增加的面積究1972 年增加的面積3 1 Kresge 6532500 96020001 2 Penney 7634000 76300002 3 Grant 7283000 72800005 4 Woolworth 5000000 58600004 5 Sears 5450000 515000011 6 Safeway 2000000 282500012 7 Kroger 1877000 271700010 8 Aamp。格蘭特公司的擴張重點在180000 平方尺的大型超級商店上，而其他新商店的面積大小約為60000 平方尺，在營運上，這兩種在店址選擇策略上大不相同。另外有些商店甚至販賣園藝器材、家具等產(chǎn)品。當全心全力進行業(yè)務(wù)擴張時，新商店的設(shè)立計劃發(fā)展時間從90 天降至60 天。至此公司總經(jīng)理理查格蘭特公司的權(quán)益報酬率從15％下降為5％以下。杰姆斯□1975 年1975 年6 月2 日，肯德利克最后忍耐到底籌足5700 萬元償還提供資金給公司的銀行（全部有143 家銀行，此次償還其中116 家銀行的貸款）?！踉斐衫Ь车囊蛩匚唇?jīng)詳密計劃的瘋狂性擴張計劃是造成格蘭特公司經(jīng)營困難的禍首。過去其他公司已經(jīng)迅速的擴張，例如，Penney公司與20 年代大部分的連鎖店，Kresge 與K mart 連鎖零售店于10 余年內(nèi)作了大幅度的擴張，并且獲致相當成功的豐碩成果，但是格蘭特公司的擴張計劃則由于缺乏明確獨特的形象而受阻。換句話說，格蘭特公司不想成為如Kmart 公司的折扣商店形象。商