【正文】 以避免大失所望帶來的消極情緒。（7）考慮合理的薪酬結(jié)構(gòu)。該理論認(rèn)為，設(shè)置達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，是完成工作的直接的動力，也是提高激勵(lì)水平的重要過程。對未來的生活事件盲目樂觀。一國企老總認(rèn)為企業(yè)繁榮是因自己能力強(qiáng)，而企業(yè)倒閉是體制原因。思考：1 為什么印象管理是有效的？2 在什么情況下可能沒有效果？3 印象管理是不誠實(shí)行為嗎？為什么？4 如果一個(gè)組織中大力提倡印象管理技術(shù)，會有什么樣的結(jié)果或者后果？組織的印象管理即公司形象。如：以專利、科學(xué)發(fā)明等形式存在的知識。這種轉(zhuǎn)化呈螺旋式上升的模式。I(Internalization)內(nèi)在化，指組織內(nèi)的各成員通過學(xué)習(xí)組織的新知識和新概念，將其轉(zhuǎn)化為自身的隱性知識，完成知識在組織內(nèi)的擴(kuò)散。但是管理層往往不能根據(jù)組織的實(shí)際情況來制定管理方案，致使部門之間不能很好地協(xié)調(diào)，責(zé)任不明確。三、決策過程三、決策的個(gè)體差異在思維方式維度上，有的人是理性和邏輯的，對信息進(jìn)行序列加工；另一些人是直覺和創(chuàng)造的，從整體上認(rèn)知事物。方案B：執(zhí)行該方案有2/3的概率是全部工廠倒閉，6000員工失業(yè)，但仍有1/3的概率沒有任何工廠倒閉，也沒有員工失業(yè)。如：很多人擔(dān)心飛機(jī)失事，而不敢坐飛機(jī)；管理人員在進(jìn)行年度績效評估時(shí)，首先想到了員工最近的一次突出表現(xiàn)，而不整個(gè)年度的平均表現(xiàn)；四、代表性偏差以過去的經(jīng)驗(yàn)來影響現(xiàn)在當(dāng)前情境中的決策；因?yàn)楫?dāng)前的決策情境與過去的經(jīng)驗(yàn)有類似的特征，因此對參照以往的決策方式而進(jìn)行決策。群體決策的優(yōu)越性性是否能發(fā)揮出來，要看任務(wù)難易程度如何。群體決策中方案選擇的常見原則：少數(shù)服從多數(shù)原則真理決定原則2/3 多數(shù)原則群體決策的優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)決策信息的數(shù)量與質(zhì)量有利于對決策任務(wù)進(jìn)行分工與協(xié)作提高決策的可接受程度，即讓更多人接受決策結(jié)果，并有利于執(zhí)行。 由一個(gè)高級管理團(tuán)隊(duì)對這些反饋進(jìn)行記錄和總結(jié)。按約定，周六要去家教的。（2）有趣的是，在每個(gè)群體中，“獨(dú)裁者”最后都修改了答案使其接近集體平均數(shù)而判斷準(zhǔn)確性下降。后來的許多量化研究都是基于這個(gè)二維模型開展的。與Hochschild、Ashforthamp。 與一般的智力勞動和體力勞動相比，情緒勞動主要具有以下三方面的特點(diǎn)情緒勞動的影響（一）積極作用 對于組織而言，員工在工作中進(jìn)行情緒勞動，如按照組織的要求對顧客微笑，會使顧客心情愉快提高購物量，甚至增加下次來購物的念頭，進(jìn)而提高組織整體績效。（一）人受挫后的情緒和行為反應(yīng)　　1．攻擊（aggression）：包括外向攻擊（直接或轉(zhuǎn)向）和內(nèi)向攻擊。阿德勒（）認(rèn)為，補(bǔ)償作用起于人的自卑情結(jié),人因克服自卑而求超越。（二）挫折是如何產(chǎn)生的　　關(guān)于挫折原因的分類有許多。Zapf指出情緒勞動的本質(zhì)：個(gè)人根據(jù)組織制定的情緒行為管理目標(biāo)所進(jìn)行的情緒調(diào)節(jié)行為。amp。 情緒勞動的概念最早由美國社會學(xué)家Hochschild率先提出，她把情緒勞動定義為“管理自己的情感以創(chuàng)造一種公正可見的面部和肢體的表現(xiàn)”。但是，群體中最優(yōu)秀的成員獨(dú)自解決問題的結(jié)果往往好于群體整體。 （3）那些一開始就得出正確答案的成員在后來的討論中很少改變想法，而其他人通常在群體討論中改正了答案。 主持者將需要討論的主題和一系列相應(yīng)的問題寫出來。階梯技術(shù)：有計(jì)劃地讓新成員加入群體基本思想：在對決策群體的討論結(jié)果一無所知的情況下，迫使個(gè)體獨(dú)立地發(fā)表自己的見解，從而使個(gè)體思維不受群體的束縛，而決策群體也不斷的得到新觀念新思想的注入。兩者并不沖突，將二者有機(jī)的結(jié)合起來，可以提高個(gè)人的決策能力；不要以為一種決策風(fēng)格對每項(xiàng)工作都合適。第四節(jié) 個(gè)體決策的偏差一、證真性偏差人們選擇性地收集信息，只看到自己想看到的，具體表現(xiàn)為：人們尋求能夠證實(shí)自己過去選擇的信息，忽視那些與自己作出的判斷與決策相抵觸的信息；人們還傾向于接受與自己預(yù)先形成的觀點(diǎn)相一致的信息，對挑戰(zhàn)自己觀點(diǎn)的信息持懷疑態(tài)度；在形成方案時(shí)，加大與自己觀點(diǎn)相符的信息的權(quán)重。中心點(diǎn)的位置：問題描述上的微小變動就可以改變中心參照位置，從而改變?nèi)藗冇嘘P(guān)損失和收益的想法，并最終影響決策。A組織學(xué)習(xí)過程中，領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)以及執(zhí)行力直接關(guān)系到組織學(xué)習(xí)活動能否順利進(jìn)行。（二）文化智障（企業(yè)組織文化）組織學(xué)習(xí)的性質(zhì)和方式在很大程度上是由組織文化決定的。B該模型不能反映組織學(xué)習(xí)的螺旋式上升的過程，即學(xué)習(xí)不僅是有反饋的螺旋過程，還是積累組織知識的過程。虛擬企業(yè)知識管理模型三、知識管理的相關(guān)理論（一）基于知識鏈的知識管理理論以麥克爾又如日本，人多地少，資源匱乏，二戰(zhàn)又成為戰(zhàn)敗國，經(jīng)濟(jì)受到嚴(yán)重破壞。二是美化他人，即通過各種途徑使對方感覺良好。自利性偏差：對自己做出有利歸因的傾向。激勵(lì)措施能夠增強(qiáng)兩個(gè)行為，則激勵(lì)就是較為成功的。 格林伯格（Greenberg）認(rèn)為互動公平有兩種：一種是人際公平，即在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時(shí)，權(quán)威或上司對待下屬是否有禮貌，是否考慮到對方的尊嚴(yán)，是否尊重對方等：另一種是信息公平，主要是指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即給當(dāng)事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序，或者要用特定的方式分配結(jié)果。（5）保證員工的薪酬逐年得到增長，特別是扣除物價(jià)指數(shù)增長之外，還略有增長。此外，還有一個(gè)目標(biāo)價(jià)值問題，因?yàn)?，沒有滿足人們精神和物質(zhì)生活需要價(jià)值的目標(biāo)，同樣不能起到調(diào)動積極性的作用。雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系第五節(jié) 成就需要理美國心理學(xué)家麥克萊蘭從另一個(gè)角度提出了他的工作激勵(lì)理論：人有三種基本的激勵(lì)需要： （一）對權(quán)力的需要 （二）對歸屬的需要 （三）對成就的需要激勵(lì)需要理論對我們的啟發(fā)：具有高成就需要的人，在組織中起著導(dǎo)向作用，能導(dǎo)致高成就組織的產(chǎn)生。赫茨伯格認(rèn)為這是不正確的 ，滿意的對立面是沒有滿意，而不是“不滿意”；不滿意的對立面是沒有不滿意（而不是“滿意”）；滿意與 不滿意是質(zhì)的差別，而不是量的差別。 三、內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)激勵(lì)產(chǎn)生的根本原因可分為內(nèi)因和外因。日本（J式）管理組織和美國（A式)管理組織的區(qū)別四、z理論與z式管理2。 （2）管理職能的轉(zhuǎn)變：管理者與其說是一位激勵(lì)者、指導(dǎo)者、控制者，不如說是一位起催化作用的媒介者，是創(chuàng)造和提供方便的人。強(qiáng)調(diào)組織的適當(dāng)模式要依據(jù)工作性質(zhì)二定，并依據(jù)人員的特殊需要而定（制造與科研） 1。管理心理學(xué)上講的人性是指管理者對職工需要和勞動態(tài)度的看法，它不同于哲學(xué)上的人性觀。（二）綜上所述，正是在特定的社會歷史背景的推動下，有上面簡介的諸種理論的先后出現(xiàn)，加上在這些理論指導(dǎo)影響下，人們對管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的理論概括，使管理心理學(xué)終于在20C50S的美國誕生。新型領(lǐng)導(dǎo)能力 二）2。（2）工作喪失了內(nèi)在的樂趣和意義，它們只能在工作中人們的社交中獲得。信任 英國政府、工會和資方互不信任，使英國經(jīng)濟(jì)癱瘓并把英國的生活水平降到可悲的境地；日本企業(yè)最重要的特征是終身雇用制，這是產(chǎn)生信任、對企業(yè)忠誠、把一生最美好的歲月認(rèn)真地獻(xiàn)給工作的責(zé)任感的基礎(chǔ)。努力的結(jié)果又作為新的刺激反饋回來調(diào)整人的需要結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)人的下一個(gè)新的行為。奧德弗對馬斯洛的需求理論進(jìn)行了修改：生存需要（Existence）—— 關(guān)系到有機(jī)體生存的基本需求，如報(bào)酬、福利、安全條件等關(guān)系需要（Relatedness）—— 指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關(guān)系成長的需要（Growth）—— 指個(gè)人自我發(fā)展與自我完善的需要生存、關(guān)系、成長三種需要的內(nèi)在聯(lián)系圖第四節(jié) 雙因素理論? 赫茲伯格（Frederick Herzberg，1923 )美國心理學(xué)家。例如員工的工資、獎金，如果同其個(gè)人的工作績效掛鉤，就會產(chǎn)生激勵(lì)作用，變?yōu)榧?lì)因素。報(bào)酬必須緊密地和明確地與對組織有重要意義的行為相聯(lián)系。公平應(yīng)符合以下公式 Ox/Ix=Oy/Iy 其中，Ox/Ix——自己所得報(bào)酬及投入量 Oy/Iy——比較對象所得報(bào)酬及投入量若 前項(xiàng)=后項(xiàng) 公平感 前項(xiàng)后項(xiàng) 負(fù)疚感 前項(xiàng)后項(xiàng) 委屈感，產(chǎn)生不公平感的主要根源. 不公平感是一種主觀感受，對工作能產(chǎn)生不良感應(yīng)。（11）依法治企，獎懲明確。因此，重視目標(biāo)和爭取完成目標(biāo)是激發(fā)動機(jī)的重要過程。思考自我知覺可以幫助我們了解自己，那么，這一過程有何缺陷？自我知覺可以讓我們更清楚地了解自己嗎？（二）、人際知覺人際知覺是一個(gè)“以己度人”的過程，即根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、知識等對他人的信息進(jìn)行解釋（三）、社會知覺的障礙第一印象暈輪效應(yīng)選擇性知覺自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言刻板印象（四）、克服社會知覺的障礙識別與面對刻板印象根據(jù)客觀因素評價(jià)他人與其績效避免匆忙做判斷思考：如何利用知覺提高的工作績效？凡是有主觀評價(jià)業(yè)績的地方，知覺偏差就大有用處！那么，如何利用知覺偏差提高自己的工作業(yè)績呢？第二節(jié) 組織中的歸因一、歸因的含義歸因是探討個(gè)體的行為產(chǎn)生原因的過程。在工作場合中，解釋自己行為的方式會影響隨后的行為動機(jī)。但是，作者最后警告沃爾瑪，盡管電影反映的不一定是事實(shí)，但必須關(guān)注這些問題，以便防止它們成為事實(shí)。普拉特一）知識管理的概念馬奎特（1996）：知識管理就是知識獲取、知識創(chuàng)造、知識傳播與應(yīng)用、知識存儲等活動過程。特別是在收購IMB的PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想已成為世界第三大PC機(jī)生產(chǎn)商。三、組織學(xué)習(xí)中的智障1970年名列美國《財(cái)富》500強(qiáng)的大企業(yè)，到1983年有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡，企業(yè)從誕生到衰亡的平均壽命為4050年。個(gè)體免于說出真正的想法，用來保護(hù)自己或他人。 非程序化決策指新出現(xiàn)的具有大量不確定因素，缺乏可靠的數(shù)據(jù)、資料，無常規(guī)可循，必須進(jìn)行特殊處理的決策。這種因?yàn)閾碛?、僅僅因?yàn)閷儆谧约憾刮锲吩鲋?，從而?dǎo)致其賣價(jià)高于買價(jià)的現(xiàn)象，被稱為稟賦效應(yīng)或捐贈效應(yīng) 87654321 2250（中數(shù)）12345678 512（中數(shù)）正確答案：40320調(diào)整啟發(fā)法——以最初的信息為參照來調(diào)整對事件的估計(jì)。六、事后通偏差事后通偏差指在事件發(fā)生后，決策者錯(cuò)誤地認(rèn)為自己早已準(zhǔn)確地預(yù)見到這事件的傾向。這種方法鼓勵(lì)群體成員盡可能表述自己的想法，不許批評他人的觀點(diǎn)，任何問題都能得到自由和開放的探討。當(dāng)群體中個(gè)體成員的冒險(xiǎn)傾向較低時(shí)，群體決策就會更偏向保守；相反亦是。 有人以60歐元的價(jià)格買了一匹馬，并很快以70歐元賣出。 張三如何選擇？ 后來，張三向家長請了假，去做推銷了。與決策有關(guān)的陷阱 1 延期陷阱：暫時(shí)的滿足與未來后果的沖突2 無知陷阱：由于沒有意識到行為的后果嚴(yán)重性，而展開目標(biāo)的讓自己愉快的行為3 投入陷阱：當(dāng)以前投入的金錢、時(shí)間或其他資源很多時(shí)，導(dǎo)致個(gè)體不能舍棄而繼續(xù)投入。 美國學(xué)者Ashforthamp。Zapf認(rèn)為情緒勞動是工作的一部分，是個(gè)體調(diào)節(jié)出組織期望的情緒的心理過程，可分為以下維度：表達(dá)積極情緒的要求；表達(dá)控制消極情緒；對情緒交流對象的敏感性；情緒失調(diào) 綜上所述 ：雖然上述模型觀點(diǎn)源于不同的角度，其定義不同，關(guān)注的結(jié)果也不一樣，但它們?nèi)杂幸还餐恼J(rèn)識，即個(gè)體能調(diào)節(jié)他們的情緒表達(dá)，情緒勞動是為了組織目標(biāo)而調(diào)節(jié)情感和情緒表達(dá)的過程。 (3)深層扮演策略 深層扮演，就是為了按要求進(jìn)入角色，盡量去體驗(yàn)必須產(chǎn)生的情緒。（二）挫折的自我防衛(wèi)機(jī)制1．合理化（rationalization）：個(gè)人通過援引理由或事實(shí)為自己的受挫尋找借口以減輕或消除焦慮，如“失敗乃成功之母”。3．壓抑作用（repression）：個(gè)人通過意志努力將受挫體驗(yàn)深藏心底或有意遺忘，以減輕焦慮而獲得暫時(shí)的安全感。 情緒勞動的管理第十一章 員工挫折、應(yīng)激與調(diào)適員工在工作中會遇到各種挫折與應(yīng)激。 與公眾是面對面或聲對聲的進(jìn)行接觸。首先，與Hochschild相比，他們更把情緒勞動看作一種可見的行為，而不僅是對情感的管理，并認(rèn)為有一系列廣泛的因素影響員工的情緒表達(dá)。如吸食毒品時(shí)，量逐漸加大才會有過去的愉快感。張三這樣想：里翻外翻，這個(gè)周六賠了300元。在這匹馬的交易中，他共賺了多少錢？216。案例：1941年的珍珠港被偷襲；1964年到1967年的越戰(zhàn)升級；1961年的入侵古巴豬灣事件群體盲思的癥狀：群體中多數(shù)人有無懈可擊的錯(cuò)覺，這導(dǎo)致過分樂觀與風(fēng)險(xiǎn)趨近；對群體固有的價(jià)值觀念毫不質(zhì)疑群體對外來的警示性信息采取忽視態(tài)度，或者將其合理化；對競爭對手有刻板印象，甚至小視之。這樣，不道德的決策隨處可見就不值得奇怪了。人們不能清楚回憶自己在事件結(jié)果出現(xiàn)之前的具體決策或判斷；人們很善于根據(jù)后來得到的信息重構(gòu)過去，高估自己事先的判斷。創(chuàng)造性的思維技能包括與創(chuàng)造性有關(guān)的人格特質(zhì)、類比能力以及從不同角度看待熟悉事物的才能。 不確定型決策指決策在選擇一個(gè)方案后，對其后果并不能準(zhǔn)確預(yù)測，或者說方案執(zhí)行的結(jié)果是有風(fēng)險(xiǎn)的。（3）共同悲劇。上述都是組織學(xué)習(xí)中的智障——組織中削弱學(xué)習(xí)、阻礙學(xué)習(xí)的思維方式、習(xí)慣、看法、氛圍等在作怪?！?? 聯(lián)想的成功是聯(lián)想人重視組織學(xué)習(xí)的結(jié)果。綜合上述觀點(diǎn)，可以看出，知識管理不再是傳統(tǒng)上對人的管理，而是更傾向于知識的分享、信息的傳遞、組織的學(xué)習(xí)、智力資本以及績效的管理，其最終目的就是提升組織的績效和核心競爭力。比如，消費(fèi)者可能會喜歡沃爾瑪有競爭力的價(jià)格，但員工可能會咒罵沃爾瑪?shù)膲赫ヅc無情（如不提供良好的醫(yī)療保險(xiǎn)、工資待遇低等）4 沃爾瑪應(yīng)該多多宣傳自己，如增強(qiáng)社區(qū)服務(wù)、宣傳低價(jià)格給消費(fèi)者帶來的好處、討好內(nèi)部員工等。歸因理論也可以解釋相近的績效評估結(jié)果為何會產(chǎn)生有差別的獎勵(lì)第三節(jié) 知覺與歸因在管理中的應(yīng)用印象管理在兩個(gè)方面很有效：一是招聘面試。對應(yīng)判斷理論