【正文】 述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問題等等。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”， “管理白皮書”成為所有員工指南，組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程暢通。挑選合適的人員在項(xiàng)目小組中承擔(dān)合適的職責(zé)。 問題的書面記錄項(xiàng)目小組成員在遇到實(shí)施問題時(shí)，首先要有問題的書面記錄，并有隨后的跟蹤記錄，經(jīng)過各種方式使問題得到解決以后，還要有解決結(jié)果的記錄，這樣將來就有據(jù)可查。 跟蹤執(zhí)行? 范圍改變書簽字后，開始正式執(zhí)行。20 世紀(jì) 90 年代未，Inter 技術(shù)的廣泛應(yīng)用，以及基于Inter 技術(shù)的信息系統(tǒng)的進(jìn)一步延伸發(fā)展：通過客戶關(guān)系管理（CRM ）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷體系乃至最終用戶的管理，通過網(wǎng)上采購(gòu)（iProcurement）實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商與采購(gòu)業(yè)務(wù)的管理，iProcurement、ERP 與 CRM 的集成應(yīng)用最終真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的完整管理。8．投資預(yù)算與效益分析 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)算主服務(wù)器預(yù)計(jì) 800 萬元左右；網(wǎng)絡(luò)通訊及附加設(shè)備預(yù)計(jì) 500 萬元左右；PC 機(jī) 200 臺(tái)，預(yù)計(jì) 150 萬元左右；其它費(fèi)用預(yù)計(jì) 100 萬元左右；網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資預(yù)算為 1550 萬元。 ERP系統(tǒng)在計(jì)劃管理方面的效益ERP 系統(tǒng)圓滿地完成了產(chǎn)品計(jì)劃、零部件計(jì)劃。 ERP系統(tǒng)在提高裝配水平的效益系統(tǒng)可迅速、準(zhǔn)確地顯示出汽車零部件或原材料的成套和缺件動(dòng)態(tài)明細(xì)表，使企業(yè)存儲(chǔ)物料的長(zhǎng)線、短線一目了然；從而可預(yù)先進(jìn)行監(jiān)督和控制，保證在降低庫(kù)存的條件下無缺件生產(chǎn)。 價(jià)值鏈體系設(shè)計(jì)時(shí)間：4 周階段成果：《價(jià)值鏈分析及設(shè)計(jì)報(bào)告》主要內(nèi)容包括：價(jià)值鏈分析，價(jià)值鏈體系設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)體系設(shè)計(jì)。 文檔管理在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性以及時(shí)間跨度長(zhǎng)等因素，所以有關(guān)需求、建議、解決方案和結(jié)論都必須文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，以便查閱和引用。4. 評(píng)估改變部分對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用可能的影響。 提交文檔的審核和批準(zhǔn)項(xiàng)目提交的各種重要文檔都應(yīng)經(jīng)過東風(fēng)汽車項(xiàng)目經(jīng)理審核。明確實(shí)施過程也是東風(fēng)知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程。主要目的有兩個(gè)：一是進(jìn)行股份公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，完成管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告；二是完成對(duì)公司基礎(chǔ)管理的規(guī)范，制定企業(yè)管理白皮書。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個(gè)階段：. 重組準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。要進(jìn)一步提高股份公司尤其是輕型車業(yè)務(wù)線的盈利能力，就要進(jìn)行價(jià)值鏈分析，強(qiáng)化價(jià)值鏈管理（VCM） ，并可在此基礎(chǔ)上利用信息系統(tǒng)建立公司績(jī)效監(jiān)控體系，以顯著提升公司管理水平。就目前掌握的資料來看，公司在這方面存在比較大的問題。適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)流程不暢。售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享。股份公司的產(chǎn)品在品牌、技術(shù)知名度、產(chǎn)品的綜合性能方面與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)已建成型車廠，形成了年產(chǎn) 5 萬輛輕型車的能力，通過挖潛和技術(shù)改造，使柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠和鑄造廠的生產(chǎn)能力基本滿足年產(chǎn) 6 萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的要求。訂單處理流程不暢，交貨常常不及時(shí)，緊急訂單、客戶個(gè)性化需求訂單不能快速響應(yīng)（流程涉及銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門） 。在這種情況下，沒有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對(duì)混合制造模式的不適應(yīng)性?？偠灾?，股份公司財(cái)務(wù)管理存在的問題是流程、模式和具體管理手段方面的問題，要解決這些問題，就要考慮提升財(cái)務(wù)管理理念，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，建立整合集中的財(cái)務(wù)管理模式，并配合以具有先進(jìn)財(cái)務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。從面向職能管理過渡到面向流程管理是一次大的轉(zhuǎn)變，這將引發(fā)對(duì)傳統(tǒng)“科層制”管理模式突破的要求，未來的管理模式將依據(jù)新的流程管理建立“扁平化”的新型組織。本次東風(fēng)股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示：管理模式組織體系流程體系 價(jià)值體系業(yè)務(wù)活動(dòng)效率 效益會(huì)計(jì)核算部門/職責(zé)崗位/職責(zé)/評(píng)價(jià)專項(xiàng)業(yè)務(wù)管理體系17 / 484．業(yè)務(wù)流程重組及《企業(yè)管理白皮書》的制定流程重組有兩個(gè)重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合 ERP 系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。Oracle 公司是（網(wǎng)站為：企業(yè)管理軟件供應(yīng)商，也是僅次于微軟的全球第二大軟件公司。工作量統(tǒng)計(jì)，質(zhì)量檢查。 范圍改變文檔內(nèi)容 1. 說明范圍改變內(nèi)容、理由。系統(tǒng)測(cè)試：保證/驗(yàn)證在項(xiàng)目整個(gè)應(yīng)用區(qū)域內(nèi)的整體功能。時(shí)間：2 周階段成果：《業(yè)務(wù)調(diào)研報(bào)告》 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)間：4 周階段成果：《目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)報(bào)告》業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)包括業(yè)務(wù)處理流程上的“標(biāo)準(zhǔn)崗位”設(shè)計(jì)、“崗位職責(zé)”界定和“績(jī)效考核指標(biāo)體系”設(shè)計(jì)。物料管理有極強(qiáng)的計(jì)劃性，通過物料需求計(jì)劃（MRP）將物料供應(yīng)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃緊密銜接，使采購(gòu)部門和制造部門對(duì)應(yīng)該做什么、做多少、什么時(shí)候做都非常明確，從而減少了盲目采購(gòu)和生產(chǎn)。系統(tǒng)制訂構(gòu)成所有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)物料的定額（標(biāo)準(zhǔn)）成本，根據(jù)零件的工藝路線制訂各工序的工序價(jià)格，然后通過實(shí)際成本和定額（標(biāo)準(zhǔn)）成本的差異分析來監(jiān)控各成本要素的變動(dòng)，從而控制有關(guān)部門生產(chǎn)活動(dòng)的效益，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，實(shí)施 ERP成功的企業(yè)證明可降低制造成本 5%一 12%。由于國(guó)內(nèi)人力資源管理思想和現(xiàn)狀與國(guó)外有比較大的差距且價(jià)格較高，國(guó)內(nèi)企業(yè)較少采用國(guó)外 ERP 軟件的人力資源部分，建議采用國(guó)內(nèi)人力資源管理軟件。網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng)、ERP 與 CRM 系統(tǒng)的應(yīng)用意味著企業(yè)走上全面電子商務(wù)。一般應(yīng)包括：31 / 481． 會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理等方面的功能檢查。 定期和不定期會(huì)議項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)每月定期召開會(huì)議，檢查項(xiàng)目進(jìn)展，討論和決策由項(xiàng)目經(jīng)理提交的待解決的問題等。 驗(yàn)收方法本項(xiàng)目采用分階段提交成果和驗(yàn)收的方法。當(dāng)然，最直接、最顯著的有效控制庫(kù)存及降低成本。在實(shí)施 ERP 系統(tǒng)的過程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理情況下，可以將管理視同為經(jīng)營(yíng)提供“服務(wù)” ，我們可以將管理人員在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營(yíng)”提供“服務(wù)“的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益。從股份公司 1999 年財(cái)務(wù)報(bào)告中，存貨總額高達(dá) 億元（包括原材料庫(kù)存 億元、半成品庫(kù)存 億元、在產(chǎn)品 億元、產(chǎn)成品 億元、修理備用件 億元） 。財(cái)務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。缺乏完善的供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評(píng)估等） 。 業(yè)務(wù)流程分析通過對(duì)東風(fēng)股份業(yè)務(wù)流程的分析，可以發(fā)現(xiàn)目前公司業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)存在著一些的問題和困難。 東風(fēng)汽車信息系統(tǒng)建設(shè)之東風(fēng)汽車股份公司ERP系統(tǒng)建設(shè)方案提交日期：2022 年 09 月 15 日拷貝份數(shù)：*1 / 48文檔更新記錄日期 更新人 版本 備注2022/09/15 東風(fēng)咨詢顧問組 無以前版本文檔審核記錄日期 審核人 職務(wù) 備注文檔去向記錄拷貝份數(shù) 接收人 職務(wù) 備注1目 錄文檔更新記錄 ............................................................................................................................................1文檔審核記錄 ............................................................................................................................................1文檔去向記錄 ............................................................................................................................................1文檔說明 ...............................................................................................................................................41. 項(xiàng)目背景 ...........................................................................................................................................62．東風(fēng)股份現(xiàn)狀分析 .........................................................................................................................7 資源配置效率分析 ....................................................................................................................7 業(yè)務(wù)流程分析 .................................................................................................................................83．管理改造總體思路 .......................................................................................................................13 管理改造原則 ...............................................................................................................................13 東風(fēng)股份管理改造總體思路 .......................................................................................................164．業(yè)務(wù)流程重組及《企業(yè)管理白皮書》的制定 ...........................................................................18. 重組準(zhǔn)備 .................................................................................................................