【正文】 發(fā)揮其特長，這是保留其自尊心，實現(xiàn)其職位平滑過渡的一種方式。其具體形式就是在企業(yè)內(nèi)通過設計兩條平行的職業(yè)生涯路徑，一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理梯階，一條是技術(shù)職業(yè)生涯路徑，即技術(shù)梯階。如英國的英國石油開采公司（BPX）、薩諾瓦公司，日本的NEC公司、富士通公司、東芝公司，法國的貝爾阿爾卡特公司，以及韓國公司，等等。結(jié)構(gòu)確定下來以后，就要對每一個階梯以及其中的每一個職位進行描述說明，要講清楚各個階梯之間的差別，這樣員工才能知道自己最接近于哪一個階梯；要明確地指出每一個職位的崗位職責、績效標準和資格要求等，并要確定對應的報酬?？偨?jīng)理這時陷入兩難境地：讓他繼續(xù)呆著，工人意見很大；將其調(diào)離，恐怕又失去一位難得的技術(shù)人才。如主任工程師待遇對應該部門總經(jīng)理。不過，一般最高層是不鼓勵相互轉(zhuǎn)化的。 本文第一部分對勝任力模型、職業(yè)晉升、人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃等理論進行了概述；第二部分對浙江寶億投資集團有限公司人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀及存在的問題進行診斷，以及對本次人力資源規(guī)劃并設計職業(yè)晉升體系的可能性和必要性進行了分析；第三部分在前兩部分的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的業(yè)務流程，確定職業(yè)晉升的流程。 　?。涸谝?guī)劃中，人員可實現(xiàn)跨領(lǐng)域發(fā)展。 　　一汽集團對其專業(yè)技術(shù)人員實行了評定一、二、三級設計師、管理師、操作師的政策，被評為各類師的員工可以享受總經(jīng)理、高級經(jīng)理、二級經(jīng)理的待遇；在聯(lián)想集團，它的技術(shù)升遷體系包括四個序列的技術(shù)職稱，即研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術(shù)支持等。 　　把專家推上管理崗位，其結(jié)果可能是一個出色的專家換來一個蹩腳的管理者。5．提高技術(shù)生產(chǎn)率。上述這些研究極大地促進了雙梯階機制在西方企業(yè)界的廣泛應用。針對這個問題，外企和一些國內(nèi)知名企業(yè)的解決方案是采用“雙階梯晉升路線”或者“多階梯晉升路線”。同時應注意到，由于各企業(yè)千差萬別，經(jīng)營戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)文化各異，企業(yè)也不能完全照搬別的企業(yè)做法，應根據(jù)自身特色，設計適合本企業(yè)的職業(yè)晉升體系。 二、雙階梯職業(yè)生涯規(guī)劃的要點和原則 　　明確標準：標準的制定是雙階梯規(guī)劃尤其是技術(shù)升遷中最難的一個環(huán)節(jié)。而且每一技術(shù)等級都有對應的管理等級。（2）專業(yè)技術(shù)階梯的高度決定于所從事的工作的性質(zhì)以及技術(shù)人員相對于經(jīng)理的勞動力市場價值。（9）各個公司應根據(jù)自己企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)領(lǐng)域的不同，設計出一套科學有效的具有自身特色的雙／多階梯制度，而不能完全照搬其他公司的做法。要仔細研究每一種技術(shù)活動在不同等級水平上的特征，以及每一個等級必須做出技術(shù)貢獻，并以此作為晉升的標準。結(jié)構(gòu)確定下來以后，就要對每一個階梯以及其中的每一個職位進行描述說明，要講清楚各個階梯之間的差別，這樣員工才能知道自己最接近于哪一個階梯；要明確地指出每一個職位的崗位職責、績效標準和資格要求等，并要確定對應的報酬。這套專業(yè)技術(shù)升遷體系分為三大類人小級。因此應該給專業(yè)技術(shù)人員提供一種不同于管理階梯的升遷機會，出于這樣的需要，雙／多階梯制度應運而生。2．英國道康寧公司表2列出了道康寧公司多階梯制度的情況。為了開發(fā)和實施這一制度，管理者必須付出時間和努力，管理者的熱情必須是能夠看得見的。非物質(zhì)報酬有這樣一些內(nèi)容：企業(yè)外部同行對其技術(shù)成就的認可，更好的工作環(huán)境，更感興趣的工作任務，工作中更大的權(quán)力和靈活性等。他們指出，必須明確地找出每一種階梯對應工作任務之間的明確差別。把專家推上管理崗位，其結(jié)果可能是一個出色的專家換來一個蹩腳的管理者?，F(xiàn)在，國內(nèi)很多知名企業(yè)開始采用這種做法。在物質(zhì)激勵上，根據(jù)產(chǎn)品銷售提成或發(fā)放項目獎金。對技術(shù)水平相對落后，缺乏有效創(chuàng)新的中國企業(yè)來說，這種技術(shù)人員的激勵措施有非常現(xiàn)實的指導意義。同時，這種雙梯階機制允許技術(shù)人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，他們可以繼續(xù)沿著技術(shù)梯階發(fā)展，也可以轉(zhuǎn)入管理梯階發(fā)展。2．提高雇用成功率。即對于技術(shù)人員在資質(zhì)、技能、責權(quán)、績效、利益等方面構(gòu)建起梯度結(jié)構(gòu)，為技術(shù)人員提供與管理人員平行平等的技術(shù)發(fā)展之路和晉升之梯。他們在責任、報酬及影響方面都具有可比性，技術(shù)人員有三條晉升階梯：一條技術(shù)路徑，兩條管理路徑。 　?。弘p階梯職業(yè)規(guī)劃需要其他措施配套才能完善，如公司提供相關(guān)的測評手段，讓職員了解其職業(yè)興趣、工作價值觀和強項技能，是與技術(shù)還是與管理職位相適應。需要指出的是，通過識別技術(shù)人員的管理類型，是放任型、專制型還是綜合型等等，有針對性的進行培訓，這樣效果會更佳。 針對你從事過的崗位，論述你現(xiàn)從事崗位的重要性？如何發(fā)揮？為了更好的從事本崗位工作，還需要哪些努力？（要求：工作中發(fā)現(xiàn)哪些問題，解決哪些問題，預防了哪些問題）基于勝任力特征的財務人員職業(yè)晉升體系設計 晉升是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程，是一種在對在職員工個人努力和能力認可的前提下的職位調(diào)整。如本案例中的小張，讓其脫離管理崗位，提拔他為負責技術(shù)的副總經(jīng)理，這樣雙方皆大歡喜。 　　：在同等級別條件下，技術(shù)人員的薪資、地位和各種獎勵不低于管理人員?？梢允羌夹g(shù)，可以是管理，還可以主管一個課題項目，從事技術(shù)團隊的攻關(guān)工作。因為管理階梯基本上與組織結(jié)構(gòu)一一對應，比較容易細分。3．降低人才培訓和開發(fā)的成本。后四個統(tǒng)稱為專業(yè)技術(shù)階梯。但是經(jīng)過深入的研究探討我們發(fā)現(xiàn)，很多兼職的原因是企業(yè)為了安置技術(shù)人員的晉升，很多企業(yè)認為對技術(shù)人員最好的非物質(zhì)激勵就是將其提拔到管理層，這種做法有嚴重的弊病。 　　相互轉(zhuǎn)化：在規(guī)劃中，人員可實現(xiàn)跨領(lǐng)域發(fā)展。在聯(lián)想集團，它的技術(shù)升遷體系包括四個序列的技術(shù)職稱，即研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術(shù)支持等。但一段時間下來，卻是員工怨言百出，組織管理混亂，產(chǎn)品銷售滑坡，工人怠工現(xiàn)象嚴重，而小張對技術(shù)依然情有獨鐘。然后對那些了解整體情況的管理人員進行調(diào)查，由這些人按照重要程度對大量詳細的子活動進行評價。（7）要讓專業(yè)技術(shù)人員參與企業(yè)的決策。（3）各個階梯之間必須保證是平等的，只有這樣，技術(shù)階梯的定義才有意義。后四個統(tǒng)稱為專業(yè)技術(shù)階梯，每個專業(yè)技術(shù)階梯到第V級以上都與一個管理階梯級別相對應。幾種階梯層級結(jié)構(gòu)是平等的，每一個技術(shù)等級都有其對應的管理等級，一般來說，要給予不同階梯中相同級別的人同樣的地位和同樣的報酬、待遇，以達到公平。雙／多階梯制度的實例分析1．聯(lián)想公司聯(lián)想公司把這樣一套制度稱為專業(yè)技術(shù)升遷體系。三、雙／多階梯制度設計和運作的一般原則在企業(yè)中實行雙／多階梯制度，總的來說包括定義和評審兩項工作。必須確保技術(shù)階梯的信譽，不能將技術(shù)階梯作為安置失敗的管理人員的“收容所”。委員會應該由高層管理者和能夠代表公司技術(shù)活動所有范圍的高級專業(yè)技術(shù)人員組成。有了這些數(shù)據(jù)，每一個專業(yè)技術(shù)人員就可以對號人座了，只要看看自己的工作中有哪些子活動，其重要程度如何，這些特點與哪一種階梯最接近，那么自己就屬于哪一個階梯。橫向是管