【正文】 可先在包裝、運(yùn)輸、交貨、付款方式等多方面提出較為苛刻的方案來(lái)作為交換條件。（ 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——認(rèn)證總過(guò)程認(rèn)證的總流程，首先開(kāi)始于認(rèn)證計(jì)劃、物料項(xiàng)目和技術(shù)資料這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集，然后進(jìn)入認(rèn)證的準(zhǔn)備階段。 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——再次試制過(guò)程◆通過(guò)大型行業(yè)展覽會(huì)來(lái)充分地全面了解供應(yīng)商信息。這一次當(dāng)?shù)匾患倚」荆芦@得了合同。不論制造業(yè)、零售業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，供應(yīng)商選擇決策的正確與否從很大程度上體現(xiàn)了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)或弱。供應(yīng)商業(yè)務(wù)量充足，生產(chǎn)能力很強(qiáng)，在這種情況下還要考察它的質(zhì)量體系是否穩(wěn)定。86）35＋0．9225＝94．7丙：（480247。目前ＴＣＬ已經(jīng)建立了一整套的供應(yīng)商考評(píng)體系，其考評(píng)原則已逐步成為其企業(yè)文化的一個(gè)重要的有機(jī)組成部分。供應(yīng)商常常能提供更專(zhuān)業(yè)、性能更好、成本更低和通用性更強(qiáng)的設(shè)計(jì)。3．供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程圖7－4本田美國(guó)公司選擇的供應(yīng)商是距離自己工廠最近的供貨源，能更好地保證即時(shí)制供應(yīng)。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案7－1結(jié)果，耐克的Ｐｅｇａｓｕｓ跑鞋在美國(guó)的成本僅為零售價(jià)的25%左右。每周的采購(gòu)申請(qǐng)都是成千上萬(wàn)的，但每張訂單都不足1，000美元，批量大、金額小的交易就占了微軟采購(gòu)業(yè)務(wù)的70%?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)微軟的案例，總結(jié)一下電子化采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)。為什么呢？因?yàn)楣?jié)能燈的1，800小時(shí)相當(dāng)于1800?300＝6只雜牌燈，須支付61．8＝10．8元，還需支付電費(fèi)60瓦1．8千小時(shí)0．4元?千瓦小時(shí)＝43．2元，共需支付10．8＋43．2＝54元。ＭＳ在降低企業(yè)采購(gòu)成本方面功勛卓著：至今已共為微軟節(jié)約了1，800萬(wàn)美元的采購(gòu)成本。與當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中的其它公司一樣，微軟的成功部分歸功于在為雇員提供生產(chǎn)需要的最優(yōu)材料和服務(wù)的同時(shí)，不斷有效地抑制了成本的增加。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車(chē)，是本田公司在美國(guó)銷(xiāo)售量最大、品牌忠誠(chéng)度最高的汽車(chē)，部分還返銷(xiāo)日本本土。與洛克維爾合作之前，克萊斯勒公司的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)周期是26～28周，現(xiàn)在通過(guò)合作，已有效地縮短到24周。 采購(gòu)自由度與生產(chǎn)過(guò)程◆從產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本角度看圖7－3ＴＣＬ會(huì)要求新的潛在供應(yīng)商提出一個(gè)成本分析表，包括如下兩部分內(nèi)容：①生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成（即ＭＲＰ結(jié)構(gòu)圖）；②生產(chǎn)成本是如何構(gòu)成的。ＴＣＬ公司科學(xué)考評(píng)供應(yīng)商根據(jù)上表數(shù)據(jù)，按以下計(jì)算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)如下：甲：（1，920247。老王必須權(quán)衡許多問(wèn)題，并被要求在3天內(nèi)向采購(gòu)部提出一份大家都能接受的建議。Ａ復(fù)印機(jī)公司是一家大型的跨國(guó)公司，在市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約0．07元的投標(biāo)價(jià)格獲得了合同。上網(wǎng)的供應(yīng)商大多具備國(guó)際化的思維，他們有被優(yōu)先考慮的優(yōu)勢(shì)。圖5－4供應(yīng)商調(diào)研認(rèn)證流程化管理【案例】談判前溝通不足造成無(wú)法索賠Ｃ公司向Ｄ公司進(jìn)口定做木質(zhì)賓館家具700套，合同規(guī)定買(mǎi)方發(fā)現(xiàn)單貨不符時(shí)索賠期限為貨到目的港的30天內(nèi)，付款期為90天內(nèi)?！咀詸z】請(qǐng)你判斷下列對(duì)于談判策略的選擇有哪些是正確的。在談判中充分利用感情因素以影響對(duì)方，則不失為一種可取的策略。保持沉默，是處于被動(dòng)地位的談判人員常用的一種策略，是為了給對(duì)方造成心理壓力，同時(shí)也起緩沖作用。◆應(yīng)對(duì)技巧對(duì)進(jìn)取型外商要做的是讓他得到獲勝心理上的滿(mǎn)足?！敖?jīng)銷(xiāo)這種商品，我方利潤(rùn)很少，貴方可否考慮給予3%的折扣呢？”◆協(xié)商式提問(wèn)。有經(jīng)驗(yàn)的談判人員，在談判中能從對(duì)方的肢體語(yǔ)言中捕捉到許多他們所需要的信息。時(shí)間控制圖4－2在國(guó)際貿(mào)易中，一筆交易的達(dá)成，往往要經(jīng)過(guò)多次的還盤(pán)和再還盤(pán)的過(guò)程（“拉鋸”）。圖4－1◆最優(yōu)期望目標(biāo)最優(yōu)期望目標(biāo)＝實(shí)際需求利益＋增加值。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過(guò)去集中發(fā)貨，最多時(shí)一次發(fā)貨20火車(chē)皮，使輪胎庫(kù)存竟高達(dá)兩萬(wàn)套。施樂(lè)歐洲公司實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)后的顯著成效：（1）其供應(yīng)商從3，000個(gè)減少到了300個(gè)；（2）入庫(kù)交貨的準(zhǔn)時(shí)率高達(dá)98%，其中有79%是在需要時(shí)的1小時(shí)內(nèi)送達(dá)；（3）倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存從3個(gè)月的供給下降到半個(gè)月；（4）整體物料成本減少了約40%；（5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫(kù)產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷(xiāo)了；（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了0．8%；（7）由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，40多個(gè)負(fù)責(zé)重新包裝的職位被取消了；（8）入庫(kù)運(yùn)輸配送總成本減少了40%；（9）倉(cāng)庫(kù)給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時(shí)率提高了28%。針對(duì)供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進(jìn)目標(biāo)，具體內(nèi)容包括：◆庫(kù)存控制水平；◆供貨周期、批次；◆改進(jìn)行為的具體時(shí)間要求?！咀詸z】請(qǐng)你將下列正確的描述前的方框涂黑。【本講重點(diǎn)】即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)及其前提條件即時(shí)制采購(gòu)的流程步驟施樂(lè)等中外企業(yè)實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)的顯著成效即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)及其前提條件即時(shí)制采購(gòu)可以大大減少在制品的庫(kù)存，減少零部件、原材料的庫(kù)存，縮短原材料供應(yīng)周期。傳真到總部的最后期限是每周五下午5點(diǎn)?！咀詸z】請(qǐng)做下列的歸類(lèi)題，將屬于集中和分散的采購(gòu)內(nèi)容分別歸入Ａ和Ｂ的桶中。實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)二解決過(guò)程現(xiàn)在Ｂ公司也已意識(shí)到了這些問(wèn)題，并采取了改進(jìn)措施：首先由使用人提出采購(gòu)申請(qǐng)，提交需求的數(shù)量、型號(hào)和報(bào)價(jià)。 Ｂ．特別適用于各項(xiàng)后續(xù)費(fèi)用很高的設(shè)備采購(gòu)③以壽命周期為基礎(chǔ)的評(píng)標(biāo)招標(biāo)書(shū)中做出明確規(guī)定四大評(píng)標(biāo)方法把評(píng)標(biāo)價(jià)格（不是供應(yīng)商報(bào)價(jià)）看作是評(píng)標(biāo)的惟一因素，即合理的利潤(rùn)加上以下兩種成本中的其中一種：◆進(jìn)口貨物的到岸價(jià)，即成本＋保險(xiǎn)＋運(yùn)費(fèi)；◆國(guó)產(chǎn)貨物的出廠價(jià)，即原材料及零部件采購(gòu)成本＋生產(chǎn)成本＋稅款（不包含銷(xiāo)售稅）。②參加競(jìng)標(biāo)的單位據(jù)此提出自己的規(guī)劃或設(shè)計(jì)的初步方案，并闡述方案的優(yōu)點(diǎn)、人員配置、完成時(shí)間和進(jìn)度安排、總投資估算等，一并報(bào)送招標(biāo)人?？傊?，要盡力查清其“祖宗三代”，以確保招標(biāo)和投標(biāo)的“婚姻”的質(zhì)量。 采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能之三：即時(shí)制采購(gòu)1．引言2．即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)及其前提條件3．即時(shí)制采購(gòu)的流程步驟4．實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)的成功案例第二講第七講盡量避免由邀請(qǐng)招標(biāo)再轉(zhuǎn)入公開(kāi)招標(biāo)，以免太過(guò)費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢(qián)了。經(jīng)過(guò)資格預(yù)審，縮小潛在供應(yīng)商的范圍，以避免對(duì)不合格供應(yīng)商的無(wú)效勞動(dòng)和不必要的支出，同時(shí)也節(jié)省了招標(biāo)人的時(shí)間和精力，提高了招標(biāo)效率。各要素比值分配如下：投標(biāo)價(jià)60～70分，零配件10分，技術(shù)性能、維修、運(yùn)行等3種費(fèi)用共10分，售后服務(wù)5分，標(biāo)準(zhǔn)備件5分，以上各項(xiàng)合計(jì)共100分。 Ａ．是一種以?xún)r(jià)格加其它因素為基礎(chǔ)的評(píng)標(biāo)方法②打分法 Ｄ．把評(píng)標(biāo)價(jià)格（不是供應(yīng)商報(bào)價(jià)）看作是評(píng)標(biāo)的 果Ｂ公司的供應(yīng)商會(huì)得到一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，采購(gòu)員的談判能力及ＩＴ經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)能力也相應(yīng)地得到了提升。整個(gè)作業(yè)是一個(gè)流程，環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)都是下一環(huán)的基礎(chǔ)、都有不可替代的作用，一定要步步認(rèn)真，環(huán)環(huán)在意?；萜展镜募胁少?gòu)策略【本講小結(jié)】集中采購(gòu)較分散采購(gòu)，有其獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)這兩方面，但同時(shí)也相應(yīng)的缺乏分散采購(gòu)的靈活、快速和簡(jiǎn)便。 采購(gòu)因素發(fā)展比較表 即時(shí)制采購(gòu)的流程圖也就是使配送中心的庫(kù)存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動(dòng)計(jì)劃收取裝有汽車(chē)零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)里。談判準(zhǔn)備市場(chǎng)調(diào)查包括：市場(chǎng)總體、產(chǎn)品銷(xiāo)售、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品分銷(xiāo)、消費(fèi)需求等各種情況、ＳＷＯＴ分析。主談人具備領(lǐng)導(dǎo)能力和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，對(duì)談判中出現(xiàn)的利害得失有很強(qiáng)的責(zé)任心，能掌握談判進(jìn)程，協(xié)調(diào)班子意見(jiàn)，代表單位來(lái)成功地簽約。發(fā)盤(pán)在大多數(shù)情況下由供應(yīng)商（賣(mài)方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件將商品賣(mài)給買(mǎi)方；也可由采購(gòu)方（買(mǎi)方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件購(gòu)買(mǎi)供應(yīng)商的商品。合同經(jīng)雙方簽字后，就成為約束雙方的法律性文件，雙方都必須嚴(yán)格地遵守和執(zhí)行合同規(guī)定的各項(xiàng)條款，任何一方未經(jīng)對(duì)方同意，違背合同規(guī)定，都要承擔(dān)法律責(zé)任。傾聽(tīng)是一種有益的談判藝術(shù)，它給你帶來(lái)的一定比你付出的還要多。優(yōu)秀的談判者很善于運(yùn)用這些表演道具，信手拈來(lái)，演技熟練。“您是否認(rèn)為有必要改進(jìn)你們的售后服務(wù)？”◆開(kāi)放式提問(wèn)?！薄糇屪约韩@得充分的思考時(shí)間不必顧忌對(duì)方的催問(wèn)，而應(yīng)轉(zhuǎn)告對(duì)方你必須進(jìn)行認(rèn)真的計(jì)算或思考，你需要充分的時(shí)間進(jìn)行周密的考慮。因?yàn)楸粍?dòng)方忍耐下來(lái)，對(duì)方則得到默認(rèn)的滿(mǎn)足之后，反而可能會(huì)因此而通情達(dá)理，公平合理地與你談判。（談判其實(shí)也是一種微妙的心理戰(zhàn)?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)所學(xué)的知識(shí)，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，畫(huà)出供應(yīng)商認(rèn)證流程總圖。老王曾進(jìn)行過(guò)招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)。 供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之二：如何量化考評(píng)供應(yīng)商例如當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然界等各方面的環(huán)境，還有當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化，這些都是很容易被人們忽略的問(wèn)題，但它卻會(huì)直接影響到你的企業(yè)能否具備威力很強(qiáng)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。針對(duì)每一類(lèi)供應(yīng)商，ＴＣＬ都制訂了相應(yīng)的管理辦法。權(quán)重法就是將考評(píng)所要衡量的各個(gè)項(xiàng)目加上權(quán)重系數(shù)，并通過(guò)歷史數(shù)據(jù)計(jì)算得分，屬于計(jì)量分析方法?！舸蟠筇岣哐邪l(fā)的有效性。如果計(jì)算機(jī)控制與汽車(chē)的設(shè)計(jì)不匹配，就會(huì)影響到汽車(chē)的質(zhì)量和汽車(chē)進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。本田公司與當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間是一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的相互依賴(lài)的合作關(guān)系?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講同時(shí)，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。它為雇員提供了易學(xué)易用的在線訂單形式，如辦公用品、電腦硬件、商務(wù)卡片、供應(yīng)商合同、商業(yè)貨運(yùn)及差旅服務(wù)等。因此，《消防法》規(guī)定這種車(chē)間地面必須鋪上石棉板。解決途徑：采購(gòu)部人員終于在市場(chǎng)上找到了一種不易燃的紙，能起到石棉板同樣的功能，而且容易買(mǎi)到，價(jià)格又便宜，是一種很好的替代品。微軟公司高級(jí)采購(gòu)經(jīng)理海斯延斯曾說(shuō)：“我們特意把ＭＳ發(fā)展成為一個(gè)流水線形式的審批過(guò)程，并影響批量較大的交易，與供應(yīng)商談判以爭(zhēng)取更有利的價(jià)格?！颈局v重點(diǎn)】耐克全球化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)借鑒微軟電子化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)借鑒ＧＥ的采購(gòu)價(jià)值分析本田公司在以下八大方面為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了強(qiáng)有力的全面支持幫助，使其供應(yīng)商成為了世界一流的供應(yīng)商：（1）本田公司有2名專(zhuān)職技術(shù)工程師為其當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供員工培訓(xùn)；（2）有40名工程師在采購(gòu)部門(mén)協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量；（3）在質(zhì)量控制部門(mén)配置了120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題；（4）在塑造、焊接、模鑄等關(guān)鍵領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供了可靠的技術(shù)支持；（5）成立各種特殊小組，幫助供應(yīng)商來(lái)解決各種特定的難題；（6）直接與供應(yīng)商的上層溝通，以確保供應(yīng)商ＱＣＤＳ等綜合服務(wù)質(zhì)量；（7）定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括其財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等方面的情況；（8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商之間的相互了解與溝通。他們（汽車(chē)制造商和計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)商）之間是一種相互依賴(lài)的合作伙伴關(guān)系。對(duì)于現(xiàn)有的供應(yīng)商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面都進(jìn)行量化考評(píng)，并有一年兩次的現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)。（1）加權(quán)法：___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（2）加權(quán)法的特點(diǎn)：___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________成本比較法特點(diǎn)與案例分析淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是：①那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿(mǎn)足Ｃ集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；②沒(méi)有計(jì)算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒(méi)有計(jì)劃要安裝。選擇供應(yīng)商案例研討圖5－8因此，察言觀色是談判的首要步驟?！景咐咳狈φ勁薪?jīng)驗(yàn)造成經(jīng)濟(jì)損失中國(guó)Ａ公司擬向美國(guó)Ｂ公司出口一批時(shí)裝，雙方經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的談判，未能在價(jià)格上達(dá)成一致。當(dāng)談判雙方各持己見(jiàn)、爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)，處于主動(dòng)地位的談判者就可利用這一心理，提出解決問(wèn)題的最后期限和解決條件。多聽(tīng)少講是忍耐的一種具體表現(xiàn)方式，也就是讓對(duì)方盡可能多地發(fā)言，充分表明他的觀點(diǎn)，這樣做既能表示尊重對(duì)方，也可使你根據(jù)對(duì)方的要求，確定你對(duì)付對(duì)方的具體策略。例如，對(duì)方最關(guān)心的是價(jià)格問(wèn)題，而你方最關(guān)心的是交貨問(wèn)題。出現(xiàn)分岐時(shí)應(yīng)始終保持冷靜，防止感情沖動(dòng)，盡可能地避免爭(zhēng)論。◆找借口推延答復(fù)“對(duì)您所提的問(wèn)題，我沒(méi)有第一手資料作回答，我想您是希望我為您做詳盡并滿(mǎn)意的答復(fù)的，但這需要時(shí)間，您說(shuō)對(duì)嗎？”“這種產(chǎn)品的功能還不錯(cuò)吧？您能評(píng)價(jià)一下嗎？”◆澄清式提問(wèn)?！粲鼗厝腩}為避免談判過(guò)于直露，影響融洽的氣氛，談判可先簡(jiǎn)介談判人員或本企業(yè)的最新情況，然后自然地切入主題。善