【正文】 指標，而只回答其中主要幾個，造成質量好的印象即可?！粽医杩谕蒲哟饛汀皩δ岬膯栴}，我沒有第一手資料作回答，我想您是希望我為您做詳盡并滿意的答復的，但這需要時間，您說對嗎？”◆應對技巧對關系型外商要始終保持熱情友好的談判態(tài)度，不宜過于苛刻地要求他，使他很難向老板交代或在同事面前沒面子。出現(xiàn)分岐時應始終保持冷靜，防止感情沖動，盡可能地避免爭論。這種策略在以下兩種情況下不適用：◆談判出現(xiàn)分歧時，對方會誤認為你是故意在給他出難題；◆若對方是一個自私自利、寸利必爭的人，就會乘機抓住對他有利的因素，使你方處于被動地位。例如，對方最關心的是價格問題，而你方最關心的是交貨問題。在對方咄咄逼人時，你方適當?shù)剡\用沉默可縮小雙方的差距。多聽少講是忍耐的一種具體表現(xiàn)方式，也就是讓對方盡可能多地發(fā)言，充分表明他的觀點，這樣做既能表示尊重對方，也可使你根據(jù)對方的要求，確定你對付對方的具體策略。當談判雙方各持己見、爭執(zhí)不下時，處于主動地位的談判者就可利用這一心理，提出解決問題的最后期限和解決條件。 ）（2）對于這次的談判對手，我不是很了解，所以我決定采用留有余地的策略?！景咐咳狈φ勁薪?jīng)驗造成經(jīng)濟損失中國Ａ公司擬向美國Ｂ公司出口一批時裝，雙方經(jīng)過一段時間的談判，未能在價格上達成一致。最終Ｄ公司理由充足地拒絕了索賠。因此，察言觀色是談判的首要步驟。圖5－5圖5－8不要忽視這些信息的積累，它們至少有參考價值。選擇供應商案例研討4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。淘汰其它投標者的主要理由是：①那些供應商缺乏供應的歷史記錄，不能滿足Ｃ集團的業(yè)務要求；②沒有計算機化的服務系統(tǒng)，也沒有計劃要安裝。供應商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略對供應商的拉動，進而調研選評供應商，最后對其進行量化考核和關系的改進優(yōu)化。2，400）40＋（86247。（1）加權法：___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（2）加權法的特點：___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________成本比較法特點與案例分析1996年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開始自行開展供應商的考評工作。對于現(xiàn)有的供應商，ＴＣＬ每月都要做一次調查，著重就價格、交期、進貨合格率、質量事故等各個方面都進行量化考評，并有一年兩次的現(xiàn)場考評。ＴＣＬ堅持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應商共同發(fā)展壯大?！粲行Ы档烷_發(fā)成本。他們（汽車制造商和計算機控制系統(tǒng)設計商）之間是一種相互依賴的合作伙伴關系。本田公司總成本的80%都是用在向當?shù)毓痰牟少徤?，這在全球范圍內是最高的比例。本田公司在以下八大方面為當?shù)毓烫峁┝藦娪辛Φ娜嬷С謳椭蛊涔坛蔀榱耸澜缫涣鞯墓蹋海?）本田公司有2名專職技術工程師為其當?shù)毓烫峁﹩T工培訓；（2）有40名工程師在采購部門協(xié)助供應商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質量；（3）在質量控制部門配置了120名工程師解決進廠產(chǎn)品的質量問題；（4）在塑造、焊接、模鑄等關鍵領域為供應商提供了可靠的技術支持；（5）成立各種特殊小組，幫助供應商來解決各種特定的難題；（6）直接與供應商的上層溝通，以確保供應商ＱＣＤＳ等綜合服務質量；（7）定期檢查供應商的運作情況，包括其財務和商業(yè)計劃等方面的情況；（8）外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商之間的相互了解與溝通?！咀詸z】請列舉供應商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢，同時，結合本企業(yè)的實際情況，制訂供應商早期參與研發(fā)的計劃?！颈局v重點】耐克全球化采購經(jīng)驗借鑒微軟電子化采購經(jīng)驗借鑒ＧＥ的采購價值分析在過去的20年中，耐克公司已發(fā)展了一個大約有40個供應點（主要在亞洲的一些低收入國家）的供應基地。處理多種在線和紙制等形式的訂單，造成很大的成本浪費，而且效率也不高，比較容易造成人為的數(shù)據(jù)輸入錯誤，供應商和雇員雙方都難于管理訂單的遞送和支付。微軟公司高級采購經(jīng)理海斯延斯曾說：“我們特意把ＭＳ發(fā)展成為一個流水線形式的審批過程，并影響批量較大的交易，與供應商談判以爭取更有利的價格。解決途徑：采購部人員終于在市場上找到了一種不易燃的紙，能起到石棉板同樣的功能，而且容易買到，價格又便宜，是一種很好的替代品。而節(jié)能燈的費用。因此，《消防法》規(guī)定這種車間地面必須鋪上石棉板。此外，ＭＳ還改變了職員管理商業(yè)申請和配置公司資源的方式，職員現(xiàn)可在線下訂單，一般在3分鐘內便能快速地完成，而且還免受管理大堆文件及繁瑣的官僚程序之苦。它為雇員提供了易學易用的在線訂單形式，如辦公用品、電腦硬件、商務卡片、供應商合同、商業(yè)貨運及差旅服務等。同時，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術復雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。2．耐克現(xiàn)狀耐克公司是一個在供應基地既抓廉價勞動成本，又構建了先進技術能力的生動案例。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講本田公司與其當?shù)毓讨g的戰(zhàn)略合作關系無疑是其成功的關鍵因素之一。本田公司與當?shù)毓讨g是一種長期穩(wěn)定的相互依賴的合作關系。如果計算機控制與汽車的設計不匹配，就會影響到汽車的質量和汽車進入市場的時間。 產(chǎn)品規(guī)格調整的成本與生產(chǎn)過程根據(jù)以上3個函數(shù)圖可知，如果從降低研發(fā)成本的角度來看，研發(fā)的成本與供應商的參與度成反比，通俗點兒說是指供應商的參與程度越高，研發(fā)成本也相應的就越低；從采購的自由度角度來看，從新產(chǎn)品的概念開始，到設計、準備生產(chǎn)、生產(chǎn)階段與采購自由度成反比?！舸蟠筇岣哐邪l(fā)的有效性。1．讓供應商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢◆縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。權重法就是將考評所要衡量的各個項目加上權重系數(shù)，并通過歷史數(shù)據(jù)計算得分，屬于計量分析方法。通過成本分析表來分析其中存在的價格空間，如果有不合理的價格因素，ＴＣＬ就會及時要求供應商進行供應價格的合理調整。針對每一類供應商，ＴＣＬ都制訂了相應的管理辦法。ＴＣＬ王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電業(yè)。2，000）40＋（86247。例如當?shù)氐恼谓?jīng)濟、技術、自然界等各方面的環(huán)境，還有當?shù)氐纳鐣幕@些都是很容易被人們忽略的問題，但它卻會直接影響到你的企業(yè)能否具備威力很強的優(yōu)秀的企業(yè)文化。有些供應商雖然業(yè)務量很多，但是生產(chǎn)設備、生產(chǎn)人員卻很缺乏，即沒有生產(chǎn)能力。 供應商管理實戰(zhàn)技能之二：如何量化考評供應商老王曾進行過招標，共收到了19份復印機租賃合同的投標。但在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)得很一般?！咀詸z】請根據(jù)所學的知識，并結合企業(yè)的實際情況，畫出供應商認證流程總圖。◆重視供應商的主動接觸。供應商認證流程談判其實也是一種微妙的心理戰(zhàn)。由于Ｃ公司的客戶Ｅ賓館尚未建好，家具無法安裝。（（1）不久前的一次談判中，我方與對方出現(xiàn)了分歧，當時，我采用了拋磚引玉策略。例如可利用空閑時間，主動與談判對方一起聊天、娛樂、討論對方感興趣的話題，也可饋贈小禮品，請客吃飯，提供食宿的方便。因為被動方忍耐下來，對方則得到默認的滿足之后，反而可能會因此而通情達理，公平合理地與你談判。但是如果運用不當，易于適得其反。拋磚引玉策略是指在談判中，一方主動提出各種問題，但不提供解決的辦法，讓對方來解決?！薄糇屪约韩@得充分的思考時間不必顧忌對方的催問，而應轉告對方你必須進行認真的計算或思考，你需要充分的時間進行周密的考慮?！澳唇o我方的折扣定為3%是否妥當？”不論采用何種方式，都要注意提問的時機、所提問題的連續(xù)性和留出足夠的答復時間?！澳欠裾J為有必要改進你們的售后服務？”◆開放式提問?！糸_場闡述首先明確本次談判的主題，統(tǒng)一認識。優(yōu)秀的談判者很善于運用這些表演道具，信手拈來，演技熟練。例如：眼睛閃爍不定常被視為不誠實或想掩飾事實；皺眉表示困惑、不愉快、不贊成或表示關注、思索；抿嘴并避開對方的目光則表示心中有秘密不想透露；手臂交叉地放在胸前表示不愿與你接觸；用腳尖拍打地面表示焦慮不安、不耐煩或心情緊張；腰板挺直表示情緒高昂、充滿自信；雙手叉腰表示胸有成竹等。傾聽是一種有益的談判藝術，它給你帶來的一定比你付出的還要多。合同經(jīng)雙方簽字后，就成為約束雙方的法律性文件，雙方都必須嚴格地遵守和執(zhí)行合同規(guī)定的各項條款，任何一方未經(jīng)對方同意，違背合同規(guī)定，都要承擔法律責任。發(fā)盤在大多數(shù)情況下由供應商（賣方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件將商品賣給買方；也可由采購方（買方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件購買供應商的商品。 談判流程圖主談人具備領導能力和專業(yè)知識，對談判中出現(xiàn)的利害得失有很強的責任心，能掌握談判進程，協(xié)調班子意見，代表單位來成功地簽約。、個性要求◆能力。談判準備市場調查包括：市場總體、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品競爭、產(chǎn)品分銷、消費需求等各種情況、ＳＷＯＴ分析。具體涉及心理、信譽、利益、歷史成見，是不易實現(xiàn)的最佳的理想目標。現(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達190萬元。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠集團的倉庫里。在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：（1）形成了完整的采購績效評估體系；（2）在企業(yè)組織架構中，對有關戰(zhàn)略物流和采購的決策權進行了有效的授權；（3）來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購策略；（4）隨著公司規(guī)模的不斷擴大，高級物流采購經(jīng)理人的控制范圍也正在相應地擴大；（5）同時也帶動性地改進了組織其它部門的績效?？傊褪且谛枰臅r間內，能及時地采購到所需要的物品。 即時制采購的流程圖□即時制采購能幫助你實現(xiàn)多批次、小批量的采購，并能確保供應商快速可靠的交貨。 采購因素發(fā)展比較表在原材料的供應過程中實施即時制采購，能有效地推動供應鏈的整體優(yōu)化?；萜展镜募胁少彶呗浴颈局v小結】集中采購較分散采購，有其獨到的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應網(wǎng)絡這兩方面，但同時也相應的缺乏分散采購的靈活、快速和簡便。在下周一，各健身中心所需采購的物品將由總部的相關部門及時派人送達。①決策層次低，易產(chǎn)生暗箱操作②手續(xù)較多，過程過長③易于穩(wěn)定與供應商的關系，實現(xiàn)長期的成效最佳的合作④各基層有采購和檢測的能力⑤手續(xù)簡單，過程短⑥不影響正常的生產(chǎn)或銷售⑦可充分發(fā)揮采購特長，提高效率⑧可獲得規(guī)模效益，降低采購和物流的成本⑨適用于易出現(xiàn)問題的物品⑩適用于保密性高的物品見參考答案2－1北京某企業(yè)集中采購的實際困難與解決辦法整個作業(yè)是一個流程，環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)都是下一環(huán)的基礎、都有不可替代的作用，一定要步步認真，環(huán)環(huán)在意。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講 果Ｂ公司的供應商會得到一個公平的競爭環(huán)境，采購員的談判能力及ＩＴ經(jīng)理的專業(yè)能力也相應地得到了提升。所有申請由部門經(jīng)理根據(jù)預算批準后，再交財務總監(jiān)批準。 Ｄ．把評標價格（不是供應商報價）看作是評標的 Ａ．是一種以價格加其它因素為基礎的評標方法②打分法招標采購優(yōu)缺點各要素比值分配如下：投標價60～70分，零配件10分，技術性能、維修、運行等3種費用共10分，售后服務5分，標準備件5分，以上各項合計共100分。若原材料、零部件已從國外進口并已放在境內的，應報倉庫交貨價，含進口關稅，但不包含銷售稅。經(jīng)過資格預審，縮小潛在供應商的范圍，以避免對不合格供應商的無效勞動和不必要的支出，同時也節(jié)省了招標人的時間和精力，提高了招標效率。③最后由招標人邀請有關專家組成評審委員會來選出優(yōu)勝單位，招標人與優(yōu)勝者簽訂合同，補償未中標單位。盡量避免由邀請招標再轉入公開招標，以免太過費時、費力、費錢了。這樣做對供需雙方都有好處：通過招標采購，采購方可以在更大范圍內選擇理想的最佳潛在供應商，以更合理的價格、穩(wěn)定的質量進行采購；而供應商也可以在公開、公平、公正的條件下參與競爭，不斷自律自強、降低成本、提高經(jīng)營管理的綜合質量。第七講第四講第二講 采購實戰(zhàn)技能之一：招標采購1．前言2．三種招標采購實戰(zhàn)方法3．招標采購作業(yè)流程及其優(yōu)缺點分析4．招標采購實戰(zhàn)經(jīng)驗借鑒 采購實戰(zhàn)技能之三：即時制采購1．引言2．即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件3．即時制采購的流程步驟4．實施即時制采購的成功案例 供應商管理實戰(zhàn)技能之二——如何量化考評供應商1