【正文】 幾家健身中心的經(jīng)理對集中采購有些抵制，最棘手的是朝陽區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理，曾聯(lián)合起來拒絕接受集中采購，他們的理由是手續(xù)太繁瑣。因此，應(yīng)重視企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，靈活地應(yīng)用最適合現(xiàn)狀實際需要的集中或分散的采購，不宜一概而論，重此輕彼。第3講即時制采購的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時，提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。隨著時代的不斷發(fā)展，隨著市場、產(chǎn)品、生產(chǎn)、服務(wù)、信息、戰(zhàn)略等各個因素的不斷變化，采購戰(zhàn)略也必須要隨之進行相應(yīng)的調(diào)整。經(jīng)濟全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時制采購應(yīng)運而生。表3－2□即時制采購強調(diào)數(shù)量折扣，以降低采購成本。□即時制采購視信息共享為泄密而對信息加強控制和保密。即時制采購步驟◆世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員主要有以下3大職責(zé)①尋找貨源；②商定價格；③發(fā)展與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進。分析采購物品及供應(yīng)商情況時要考慮如下因素：◆原料及零部件采購周期、年采購量（額）、物品的重要性；◆供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理位置；◆物品供應(yīng)周期、包裝及運輸方式、儲存條件及存放周期；◆企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進的積極性。 即時制采購績效的ＰＤＣＡ評估發(fā)展圖施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效作為即時制采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料和采購信息的處理系統(tǒng)，同時也修正了生產(chǎn)流程。上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的ＪＩＴ庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司ＲＹＤＥＲ設(shè)計零庫存管理系統(tǒng)。這樣，就使“再配送中心”可以在低負荷庫存水平下來安全運行。一汽與周邊15個協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進行生產(chǎn)。即時制采購倡導(dǎo)的是一種即時滿足需求的觀念?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________目標(biāo)歸結(jié)起來有四類，從低到高依次是最低、可接受、實際需要和最優(yōu)期望等各種目標(biāo)?！魧嶋H需求目標(biāo)實際需求目標(biāo)是秘而不宣的內(nèi)部機密，是較理想的最佳的目標(biāo)?！糇畹湍繕?biāo)最低目標(biāo)是商務(wù)談判務(wù)必達到，或至少保住的目標(biāo)，是必須死守住的底線。觀察判斷、靈活應(yīng)變、心理承受、能言善辯等各方面的實踐能力；◆個性。人數(shù)太多，不但開支大，也不利于談判的進行；人數(shù)太少則又難于應(yīng)付需及時處理的問題，會拖長談判時間，易錯失良機?！魧I(yè)人員。詢盤是指采購方為購買某項商品而向供應(yīng)商詢問該商品交易的各種條件。詢盤可以是口頭表達也可以是書面表達，沒有固定的格式。在原受盤人做出還盤時，實際上就是要求原發(fā)盤人答復(fù)是否同意買方提出的交易條件。接受是指交易的一方在接到另一方的發(fā)盤后，表示用意。簽約即簽訂合同。因此，合同的簽定工作，是采購談判非常重要的環(huán)節(jié)。合同所涉及的概念不應(yīng)存有歧義，前后的敘述不能自相矛盾或出現(xiàn)任何差錯。 談判時間與注意力關(guān)系圖采購談判的地點可能會在供應(yīng)廠家的廠部、工廠現(xiàn)場，或賓館、展覽館，這時談判不應(yīng)受時間控制。而且，講話前的鋪墊要極為簡潔明了、一語中的，這樣不僅有利于談判的順利進行，同時也珍惜了談判雙方的寶貴時間。因為在談判中采取多聽少講的策略，對于充分地洞察對方實力、揚長避短、有的放矢，都具有重大的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。記筆記不僅能鼓勵對方發(fā)言，而且能幫助自己記憶和回憶，更有利于在對方發(fā)言完畢后，就某些問題向?qū)Ψ教岢鲈儐?，自己也有時間充分分析和理解對方的正確意思。當(dāng)然，肢體語言還會隨個人性格和文化背景的不同而不同?？梢酝ㄟ^合起筆記本暗示對方暫停談判；拿出合同書暗示對方趕快簽約；拿出返程機票暗示對方時間有限；按幾下計算器，婉轉(zhuǎn)地表示拒絕對方的價格等。一旦原則問題達成協(xié)議，細節(jié)也就有了談判的依據(jù)了。簡要地回顧雙方以前合作的成果，展望今后進一步合作的機遇，再表明你的基本立場?！粽_使用語言談判所使用的語言要簡明扼要、有條理性、留有余地、富有彈性、措辭得體、緊扣主題，并注意語音、語調(diào)、停頓和重復(fù)?！罢垎柲鷮ξ覀兊墓居∠笕绾?？”◆婉轉(zhuǎn)式提問?！拔覀儽容^了其他供貨商的價格，對該產(chǎn)品有了更多的了解，請您考慮能否把價格再降低一點兒呢？”◆強迫選擇式提問?！舨灰_切答復(fù)對方的提問當(dāng)對方壓價時你方可說：“價格的確是大家很關(guān)心的問題，不過我方產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)是一流的?！舳Y貌地拒絕不值得答復(fù)的問題有些與談判主題無關(guān)或關(guān)系不大的問題容易擾亂你的思路，不妨一笑了之。外商復(fù)雜心理及其應(yīng)對技巧◆心理分析關(guān)系型外商希望其帶回的談判成果不但自己而且老板和同事也認為是有價值的。帶回談判成果只要老板和同事滿意就行了，沒有太高的要求。談判中出現(xiàn)分歧是很正常的事?！粽勁袩o法繼續(xù)時應(yīng)馬上休會如果某個問題成了彼此繼續(xù)談判的絆腳石，使談判無法再順利進行，應(yīng)在雙方對立起來之前就及時地馬上休會，從而避免引起更進一步地僵持和爭論。這一策略不僅能尊重對方，而且又可摸清對方的底細，爭取主動。例如你的報價即使分文不賺，對方卻還是總覺得你利潤不薄，你不作讓步，他便不會簽約。避實就虛策略是指你方為達到某種目的和需要，有意識地將洽談的議題引導(dǎo)到相對次要的問題上，借此來轉(zhuǎn)移對方的注意力，以求實現(xiàn)你的談判目標(biāo)。這樣，對方感到滿意，你方的目的也達到了。例如在還價中沉默常被認為是默認；沉默時間太短常意味著你被懾服。談判中占主動地位的一方有時會以一種咄咄逼人的姿態(tài)表現(xiàn)自己。還可通過幫助解決一些私人問題，從而達到增進了解、聯(lián)系感情、建立友誼，從側(cè)面促進談判的順利進行。供應(yīng)商鑒于你方的慷慨表現(xiàn)，往往會同意適當(dāng)?shù)靥醿r。處于被動地位的談判者，總有希望談判成功達成協(xié)議的心理。使用該策略時還應(yīng)注意：◆切記不可激怒對方而要語氣委婉、措辭恰當(dāng)、事出有因；◆要給對方一定的時間進行考慮，讓對方感到你不是在強迫他，而是向他提供了一個解決問題的方案，并由他自己決定具體時間；◆提出最后期限時最好還能對原有條件也有所讓步，給人以安慰。（這時，我選擇了避實就虛的策略，將談判的焦點放到運輸方式上。 ）見參考答案4－1國際采購談判案例分析事后，經(jīng)過核算，半年的利息損失早已超過原價所得的利益。兩個月后，待賓館完工，家具就位，發(fā)現(xiàn)某些家具發(fā)生起殼，就向Ｄ公司提出拒付，但Ｄ公司依據(jù)合同規(guī)定的單貨不符時索賠期限為貨到目的港的30天內(nèi)，如今Ｄ公司發(fā)現(xiàn)單貨不符（家具起殼）提出拒付的時間已是貨到目的港的兩個月（即60天）以后了，這早已超過了合同規(guī)定的單貨不符的索賠期限。方法可以很快學(xué)會且掌握，而技巧的熟練掌握需經(jīng)長期磨練才能實現(xiàn)。要取得談判成功，應(yīng)盡快明確對方的意圖，并迅速地作出決定。 供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能之一：如何調(diào)研選擇供應(yīng)商圖5－1按照供應(yīng)商提供的認證計劃、物料項目和技術(shù)資料，從中選出一家合格的供應(yīng)商，選出之后進行試制，即做出樣品。1．認證準(zhǔn)備過程圖5－2 供應(yīng)商認證流程圖——初次試制過程供應(yīng)商管理流程供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略等各項內(nèi)容綜合起來對供應(yīng)商的拉動，進而調(diào)研選評供應(yīng)商，最后對其進行量化考核和關(guān)系的改進優(yōu)化。征詢現(xiàn)有的所有供應(yīng)商，以此來考察他們能不能為你的生產(chǎn)提供原料物品。供應(yīng)商主動地通過電話聯(lián)絡(luò)向廠家傳遞信息?！粽衅甘煜I(yè)務(wù)、有實戰(zhàn)經(jīng)驗的采購人員。Ｃ集團使用的225臺復(fù)印機，其中的100臺是根據(jù)一份4年期的合同從Ａ復(fù)印機公司租賃的。它所提供的所有復(fù)印機不僅都沒有放大功能并不能保證及時的維修。另外，Ｂ公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強的機型，有放大、縮小等多種功能。老王把范圍為縮小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再經(jīng)篩選，確定為Ａ和Ｂ兩家公司。同時，Ｂ公司雖然是家小公司，對老王來說又是新的供應(yīng)商，又沒有足夠的事實能確定它的確能提供它所承諾的服務(wù)。【本講小結(jié)】供應(yīng)商的認證主要包括：認證準(zhǔn)備、初選供應(yīng)商、初次試制、再次試制、批量試制、綜合評估等六大流程。本講通過企業(yè)實例說明了供應(yīng)商選擇的實用技巧和實戰(zhàn)方法?！颈局v重點】加權(quán)法特點與案例分析成本比較法特點與案例分析ＴＣＬ公司科學(xué)考評供應(yīng)商供應(yīng)商的業(yè)務(wù)越大，它的成本就相應(yīng)的也越低，越需要仔細考評。對供應(yīng)商能力的考評具體是指考評供應(yīng)商的技術(shù)合作能力、財務(wù)（包括它的銷售增長率、市場占有率，庫存周轉(zhuǎn)率，乃至更深一步的投資回報率、資產(chǎn)負債等等這些財務(wù)指標(biāo)，以及現(xiàn)金流動等情況，對財務(wù)狀況進行考評的難度很大，但是要盡可能地去了解）、設(shè)備、制造生產(chǎn)等各種狀況。此外還要考察開發(fā)商的新產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量檢測能力，考察開發(fā)商是否按照生產(chǎn)工藝的說明書踏踏實實地全部完成生產(chǎn)。權(quán)法特點與案例分析根據(jù)上期統(tǒng)計資料，如下表，從中選擇出下期最合適的供應(yīng)商。89）35＋0．9825＝96．7乙：（2，200247。93）35＋0．9525＝88．1?。海?00247?！咀詸z】請說出什么是加權(quán)法以及加權(quán)法的兩大特點。成本比較計算如下：甲：200噸320元/噸＋200噸5元/噸＋200元＝65，200元；乙：200噸300元/噸＋200噸30元/噸＋500元＝66，500元可見乙比甲的成本高出66，500－65，200＝1，300元，因此可明顯地看出甲是更合適的供應(yīng)商。剛開始的供應(yīng)商考評工作是由其供應(yīng)方惠州長城公司負責(zé)。建立供應(yīng)商考評體系，通常要確定考評的項目、標(biāo)準(zhǔn)及要達到的具體量化指標(biāo)目標(biāo)。ＴＣＬ主要要考評的供應(yīng)商有兩類：①現(xiàn)有供應(yīng)商；②新的潛在的供應(yīng)商?！粼趯嵤┕?yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場的需求和供應(yīng)都在變化，ＴＣＬ在保持供應(yīng)商相對穩(wěn)定的前提下，會根據(jù)實際情況及時地修改供應(yīng)商的考評標(biāo)準(zhǔn)。ＴＣＬ有一個基本的思路：合格的供應(yīng)商隊伍不應(yīng)總是靜態(tài)的，而應(yīng)是動態(tài)的，這樣才能引進競爭機制。考評體系主要包括供應(yīng)商的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)和研發(fā)能力、質(zhì)量體系和經(jīng)營環(huán)境。比價法則更側(cè)重于在保證質(zhì)量和交期的前提下，對供應(yīng)商的各種成本進行綜合的比較分析，擇低選用?！颈局v重點】供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商平均可縮短30%～50%。供應(yīng)商的專業(yè)水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能產(chǎn)生的設(shè)計更改。早期介入的供應(yīng)商能進一步提高自己的開發(fā)能力，從而保持領(lǐng)先或獨特的理想供應(yīng)地位。 供應(yīng)商參與度與研發(fā)總成本◆從采購的自由度角度看圖7－2而產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本，卻與這一系列階段成正比的發(fā)展。 供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程圖扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司成為克萊斯勒公司的總裝、沖壓、焊接和電力設(shè)備等部門設(shè)計計算機控制的獨家供應(yīng)商。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分?！景咐棵绹咎镏С峙嘤?dāng)?shù)毓?yīng)商位于俄亥俄州的本田美國公司，非常強調(diào)與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。1982年，只有27個美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商為本田美國公司提供價值1，400萬美元的零部件，而到了1990年，有175家美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了總價值超過22億美元的零部件，而且絕大多數(shù)的供應(yīng)商距離本田美國公司不超過150里。如果供應(yīng)商達到本田公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，就可成為其終身的供應(yīng)商。隨著合作的加深，相互關(guān)系越來越密切，本田建議都尼利公司開始生產(chǎn)外玻璃，雖然當(dāng)時這還不是都尼利公司的強項，但在本田的幫助下，都尼利公司成功地建立了一家新廠，生產(chǎn)本田的外玻璃。這樣做，不僅能有效地縮短新產(chǎn)品上市的時間、降低研發(fā)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，更能卓有成效地提高企業(yè)的市場競爭力。 采購與供應(yīng)商管理的發(fā)展趨勢許多公司試圖通過統(tǒng)一全球的顧客需要，以全球需求量為生產(chǎn)批量，從而降低產(chǎn)品開發(fā)成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。耐克公司在全球是為整個產(chǎn)品而不是為某個部件進行尋源的。3．耐克成功原因耐克的全球采購來自低成本和高成本國家的有效組合。相應(yīng)地，南韓和臺灣的高級供應(yīng)商，現(xiàn)在生產(chǎn)一些日益復(fù)雜的產(chǎn)品，而低工資國家的新供應(yīng)商則生產(chǎn)簡單的勞動密集型產(chǎn)品。ＭＳ直接與ＳＡＰＲ?3（現(xiàn)在微軟的企業(yè)資源解決方案）連接，采用流水線訂單程序，便利了匯票的高效傳送，降低了日常管理開支。2．改革之前的采購情況1996年之前，微軟公司的采購過程依賴于大量的有紙化工作和多重訂制的采購商品服務(wù)的申請表。1996年7月，一項以ＭＳ命名的、頗具創(chuàng)新意識、以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的采購應(yīng)用系統(tǒng)，躍入了更多微軟雇員的眼簾。ＭＳ使諸如定價這樣的信息合法化，確保每份訂單都有專屬的會計代號，并能自動把日常訂單通過電子郵件發(fā)送到經(jīng)過處理的等待批復(fù)通知。在運營的第一年，ＭＳ幫助公司采購部重新分配以前負責(zé)處理訂單的19位職員中的17位，讓他們關(guān)注于分析采購數(shù)據(jù)，并與供應(yīng)商談判批量折扣。ＭＳ成功地引導(dǎo)微軟開始介入網(wǎng)站服務(wù)器的應(yīng)用，建立了商業(yè)編輯程序的技術(shù)板塊，成功地介入了建立普通電子商務(wù)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)解決方案使用的樣本站點?！景咐俊笆薨迨录北尘扒闆r：1940年，ＧＥ需要購買石棉板，用來鋪設(shè)車間地面，而石棉板當(dāng)時市場上奇缺，價格昂貴，財務(wù)開支上也有困難。可是，這種物品偏偏難于買到，嚴(yán)重影響了正常的生產(chǎn)，由此麥爾斯想到了能否使用其它替代品的問題?！景咐坑脩魹槭裁匆x擇節(jié)能燈泡客觀實際：用戶需要60瓦亮度的燈泡，市場上可供選擇的有名牌、雜牌和節(jié)能等各種燈泡（12瓦相當(dāng)于60瓦的亮度），其單價分別是2．5元、1．8元和14元；使用壽命分別是800小時、300小時和1，80