【正文】 不能以足夠的精力進行戰(zhàn)略規(guī)劃　　對雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財產(chǎn)？　　政府指導(dǎo)與管理力度　　利率狀況　　主要競爭者的優(yōu)勢與劣勢是什么　　企業(yè)是否擁有有效的銷售組織　　生產(chǎn)運作　　公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進行決策每項目標都應(yīng)當有實現(xiàn)時間表。長期目標占50%　年度目標占50%　　靠外推法進行管理堅持如果不出事，就不要去改變它。包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團矩陣（BCG）；內(nèi)部外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣6選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對目標類嘗試進行最佳的分割。決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要缺點：1)希布納的預(yù)測七原則建立聯(lián)合團隊的過程對組織決策行為有多方面的應(yīng)用。132．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實現(xiàn)）。Herzberg）提出來的?！凹钜蛩亍本邆淞?，才能對人們產(chǎn)生更大的激勵。許多行為科學(xué)家認為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。18 麥克利蘭的成就動機理論for他們喜歡設(shè)定通過自身的努力才能達到的奮斗目標。麥克利蘭對主題統(tǒng)覺測驗的評分也不象莫瑞那樣采用一套臨床的計分系統(tǒng)，而是采用一種簡單化的計分方法，即將故事的特征分成一些類別，看看各個類別的特征在被試的故事中是否出現(xiàn)?！　←溈死m的動機理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價值?！　∵@模型的特點是：　　1．“激勵”導(dǎo)致一個人是否努力及其努力的程度；　　2．工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務(wù)；　　3．獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵?！　〔ㄌ匾粍诶掌谕罾碚撛?0世紀6O至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當?shù)默F(xiàn)實意義。(Premium)：即期權(quán)的價格。E　　其中：M——激勵力量，是直接推動或使人們采取某一行動的內(nèi)驅(qū)力。第三，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。)Op／Ip＜Oc／Ic　　在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。而產(chǎn)生的。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。）小步子前進，分階段設(shè)立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。但是，許多行為科學(xué)家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。??。工作分析的結(jié)果通常形成一份綜合性的文件材料—工作說明書（職務(wù)說明書）。因而，強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。（2）要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。因此，當有意識地對某種行為進行肯定強化時，可以促進這種行為重復(fù)出現(xiàn)；對某種行為進行否定強化時，可以修正或阻止這種行為的重復(fù)出現(xiàn)?？冃в烧l來評定，是領(lǐng)導(dǎo)者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動　　公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。第一，努力與績效的關(guān)系。換言之，激勵力的大小取決于該行動所能達成目標并能導(dǎo)致某種結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認為達成該目標并得到某種結(jié)果的期望概率。price我們注意到，在其間必然要經(jīng)過“所理解的公正報酬”來調(diào)節(jié)。萊曼麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人?！　←溈死m通過主題統(tǒng)覺測驗來測量個體的動機。他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù)。莫瑞提出了人的多種需要，并且編制了主題統(tǒng)覺測驗（Thematic　　與馬斯洛的的需要層次論理論的不同點是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。對馬斯洛的觀點存在著許多爭論。Psychological當問題是程式化的，組織將依賴以前的程序和慣例。原因之二是個人管理者傾向于采用理性方法但受個人認識的局限性和其他因素影響，管理者沒有足夠的時間、資源和精力去識別問題的所有方面及處理與決策相關(guān)的所有信息。貝爾實驗室的里德博士告誡人們記住偉大的諾依曼的忠告：“任何人如果相信一個計算機能夠產(chǎn)生出真正的隨機的數(shù)序組都是瘋子。有些規(guī)則的效果可以比其他的一些規(guī)則要好。組織變革應(yīng)力求做到：實事求是；變革要有計劃、有步驟。組織變革是一個不斷消除阻力的過程。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評價并不是完全獨立、互不相干的三個部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯?，又相互作用，是一個有機循環(huán)體。綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個階段，分別應(yīng)用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下：很難想象一個沒有明確目標的組織和個人會取得成功。年終獎或業(yè)績獎發(fā)放依據(jù)戰(zhàn)略是為實現(xiàn)長期目標而要采取的行動?！　∈欠裼凶銐虻墓芾硇畔⑴c計算機系統(tǒng)　　企業(yè)的資金預(yù)算程序是否有效　　是否對市場進行了細分企業(yè)內(nèi)部分析是為了確認有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢和企業(yè)應(yīng)當回避的劣勢?！　〖夹g(shù)環(huán)境　　物流費用支出分別是：　　對生存、增長和贏利的關(guān)切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況？　　使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將使這些目的轉(zhuǎn)化為目標，以便使成本、時間和績效參數(shù)得到評估和控制　　讓計劃員而不是所有管理者進行戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理就是以這種態(tài)度進行決策，它為決定企業(yè)未來發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法。否則就會犯錯誤?！　槊鞔_個人的責任提供了基礎(chǔ)企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略?！　∨c指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點研究如何在企業(yè)內(nèi)實施戰(zhàn)略。最難作出的最關(guān)于問號業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成吉星業(yè)務(wù)。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴大市場，強化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長遠的利益。Systems)，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。長增長戰(zhàn)略(Growth技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)127約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇112團隊間沖突管理策略96職位歸類法81TRW五合一65艾森格人格測驗49問卷法33赫茨伯格的雙因素理論17決策樹2阿姆科公司事前測感技術(shù)弗魯姆期望理論22豐田公司選拔計劃38卡茲的組織壽命學(xué)說54通用的培訓(xùn)技術(shù)70哈佛談判項目規(guī)劃86德爾菲法、人力置換圖101人生階段的劃分116有效組織的7S要素模型132縮收縮戰(zhàn)略(Retrenchment這種方法將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。（4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog) 戰(zhàn)略實施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時，這種模式也是自上而下地實施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動職工的積極性。在這個模式里，戰(zhàn)略實施的方法很多。因為在這些企業(yè)里，高層管理人員面對眾多的部門，不可能真正了解每個部門所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題，不如放權(quán)給各部門，以保證成功地實施戰(zhàn)略。從非財務(wù)收益角度看，戰(zhàn)略管理一般可以提供如下益處：戰(zhàn)略管理更重要的貢獻不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程。　　為避免程式化行為，要對任務(wù)分配、團隊成員　　進行戰(zhàn)略管理活動是一個涉及面廣而且復(fù)雜的過程?！　?戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性　　用戶導(dǎo)向，即應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品和服務(wù)、市場、宗旨及采用的技術(shù)?！　∥?、外部分析　　環(huán)境保護　　對不同類別產(chǎn)品與服務(wù)需求的轉(zhuǎn)變　　主要競爭者的目標和戰(zhàn)略是什么　　企業(yè)管理　　公司是否進行市場調(diào)研　　原材料、零部件的供應(yīng)是否可靠、合理　　企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位目標通常以各種指標表述，如資產(chǎn)增長率、銷售增長率、贏利率、市場份額、多元化經(jīng)營的性質(zhì)與程度、縱向一體化的性質(zhì)與程度、每股收益及社會責任等。功能部門級　　第三階段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）。組織變革的戰(zhàn)略類型組織變革的策略：選擇好時機；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標。從根到葉子節(jié)點都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。對有時間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預(yù)處理的工作。12 組織決策的卡耐基模式首先，作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。阿爾布雷克特組織政治分析3．當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。achievement）：爭取成功希望做得最好的需要。對他們而言，當成敗可能性均等時，才是一種能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足的最佳機會。這一方法使得計分更為系統(tǒng)化和客觀化了，但是卻忽略了故事中的一些復(fù)雜特征。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。當職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；　　4．獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵目標、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。買方在進埸時即支付權(quán)利金予賣方取得權(quán)利。這是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達到心理上的平衡。但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比較認為自己的報酬過高而產(chǎn)生?！　榱吮苊饴毠ぎa(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。對于人的激勵，首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和采取適當?shù)膹娀胧?。因為，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。確定工作要求，以建立適當?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。工作條件。與他人的交往活動。為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制。工作分析是將企業(yè)中各項工作之任務(wù)、職責和責任與承擔這份職務(wù)所應(yīng)具備的基本條件等加以研究分析的過程。在各種明確規(guī)定的備擇方案中進行選擇。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。他認為，人的行為具有有意識條件反射的特點，即可以對環(huán)境起作用，促使其產(chǎn)生變化，環(huán)境的變化（行為結(jié)果）又反過來對行為發(fā)生影響。　　第四，它與評定人有關(guān)。　　當出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件。弗魯姆認為，人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結(jié)果的價值評價和預(yù)期達成該結(jié)果可能性的估計。(Exercise是不是“內(nèi)在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。他還是西雅圖的巴特勒紀念研究所人類事務(wù)所研究中心的訪問學(xué)者。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。親和需要是保持社會交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需要者的特點是：他們尋求那種能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關(guān)工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步。他的研究主要受到了美國心理學(xué)家莫瑞（N．A．Murray）的需要理論及其研究方法的影響。有些西方行為科學(xué)家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在