【正文】 不能以足夠的精力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃　　對(duì)雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財(cái)產(chǎn)？　　政府指導(dǎo)與管理力度　　利率狀況　　主要競(jìng)爭者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是什么　　企業(yè)是否擁有有效的銷售組織　　生產(chǎn)運(yùn)作　　公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行決策每項(xiàng)目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)有實(shí)現(xiàn)時(shí)間表。長期目標(biāo)占50%　年度目標(biāo)占50%　　靠外推法進(jìn)行管理堅(jiān)持如果不出事，就不要去改變它。包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）；內(nèi)部外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣6選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對(duì)目標(biāo)類嘗試進(jìn)行最佳的分割。決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要缺點(diǎn)：1)希布納的預(yù)測(cè)七原則建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的過程對(duì)組織決策行為有多方面的應(yīng)用。132．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。Herzberg）提出來的?！凹?lì)因素”具備了，才能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。許多行為科學(xué)家認(rèn)為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵(lì)作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。18 麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論for他們喜歡設(shè)定通過自身的努力才能達(dá)到的奮斗目標(biāo)。麥克利蘭對(duì)主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)的評(píng)分也不象莫瑞那樣采用一套臨床的計(jì)分系統(tǒng)，而是采用一種簡單化的計(jì)分方法，即將故事的特征分成一些類別，看看各個(gè)類別的特征在被試的故事中是否出現(xiàn)?！　←溈死m的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價(jià)值?！　∵@模型的特點(diǎn)是：　　1．“激勵(lì)”導(dǎo)致一個(gè)人是否努力及其努力的程度；　　2．工作的實(shí)際績效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個(gè)人對(duì)自己扮演的角色認(rèn)識(shí)是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；　　3．獎(jiǎng)勵(lì)要以績效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)?！　〔ㄌ匾粍诶掌谕?lì)理論在20世紀(jì)6O至70年代是非常有影響的激勵(lì)理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。(Premium)：即期權(quán)的價(jià)格。E　　其中：M——激勵(lì)力量，是直接推動(dòng)或使人們采取某一行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力。第三，獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。)Op／Ip＜Oc／Ic　　在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。而產(chǎn)生的。再次，在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。根?jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。但是，許多行為科學(xué)家認(rèn)為，強(qiáng)化理論有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)。??。工作分析的結(jié)果通常形成一份綜合性的文件材料—工作說明書（職務(wù)說明書）。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。（2）要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。因此，當(dāng)有意識(shí)地對(duì)某種行為進(jìn)行肯定強(qiáng)化時(shí)，可以促進(jìn)這種行為重復(fù)出現(xiàn)；對(duì)某種行為進(jìn)行否定強(qiáng)化時(shí)，可以修正或阻止這種行為的重復(fù)出現(xiàn)。績效由誰來評(píng)定，是領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)定還是群眾評(píng)定或自我評(píng)定，不同的評(píng)定人會(huì)得出不同的結(jié)果。的感覺，但也不會(huì)覺得自己多拿了報(bào)償，從而主動(dòng)　　公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。第一，努力與績效的關(guān)系。換言之，激勵(lì)力的大小取決于該行動(dòng)所能達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該目標(biāo)并得到某種結(jié)果的期望概率。price我們注意到，在其間必然要經(jīng)過“所理解的公正報(bào)酬”來調(diào)節(jié)。萊曼麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。　　麥克利蘭通過主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)來測(cè)量個(gè)體的動(dòng)機(jī)。他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不喜歡憑運(yùn)氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù)。莫瑞提出了人的多種需要，并且編制了主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)（Thematic　　與馬斯洛的的需要層次論理論的不同點(diǎn)是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。有人做了許多試驗(yàn)，也未能證實(shí)這個(gè)理論。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。對(duì)馬斯洛的觀點(diǎn)存在著許多爭論。Psychological當(dāng)問題是程式化的，組織將依賴以前的程序和慣例。原因之二是個(gè)人管理者傾向于采用理性方法但受個(gè)人認(rèn)識(shí)的局限性和其他因素影響，管理者沒有足夠的時(shí)間、資源和精力去識(shí)別問題的所有方面及處理與決策相關(guān)的所有信息。貝爾實(shí)驗(yàn)室的里德博士告誡人們記住偉大的諾依曼的忠告：“任何人如果相信一個(gè)計(jì)算機(jī)能夠產(chǎn)生出真正的隨機(jī)的數(shù)序組都是瘋子。有些規(guī)則的效果可以比其他的一些規(guī)則要好。組織變革應(yīng)力求做到：實(shí)事求是；變革要有計(jì)劃、有步驟。組織變革是一個(gè)不斷消除阻力的過程。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)并不是完全獨(dú)立、互不相干的三個(gè)部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯?，又相互作用，是一個(gè)有機(jī)循環(huán)體。綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個(gè)階段，分別應(yīng)用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下：很難想象一個(gè)沒有明確目標(biāo)的組織和個(gè)人會(huì)取得成功。年終獎(jiǎng)或業(yè)績獎(jiǎng)發(fā)放依據(jù)戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)而要采取的行動(dòng)?！　∈欠裼凶銐虻墓芾硇畔⑴c計(jì)算機(jī)系統(tǒng)　　企業(yè)的資金預(yù)算程序是否有效　　是否對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分企業(yè)內(nèi)部分析是為了確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢(shì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的劣勢(shì)?！　〖夹g(shù)環(huán)境　　物流費(fèi)用支出分別是：　　對(duì)生存、增長和贏利的關(guān)切：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況？　　使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將使這些目的轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以便使成本、時(shí)間和績效參數(shù)得到評(píng)估和控制　　讓計(jì)劃員而不是所有管理者進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理就是以這種態(tài)度進(jìn)行決策，它為決定企業(yè)未來發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法。否則就會(huì)犯錯(cuò)誤。　　為明確個(gè)人的責(zé)任提供了基礎(chǔ)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)既可以來源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場(chǎng)范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理人員鼓勵(lì)中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略?！　∨c指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略。最難作出的最關(guān)于問號(hào)業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成吉星業(yè)務(wù)。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴(kuò)大市場(chǎng)，強(qiáng)化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長遠(yuǎn)的利益。Systems)，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。長增長戰(zhàn)略(Growth技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)127約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇112團(tuán)隊(duì)間沖突管理策略96職位歸類法81TRW五合一65艾森格人格測(cè)驗(yàn)49問卷法33赫茨伯格的雙因素理論17決策樹2阿姆科公司事前測(cè)感技術(shù)弗魯姆期望理論22豐田公司選拔計(jì)劃38卡茲的組織壽命學(xué)說54通用的培訓(xùn)技術(shù)70哈佛談判項(xiàng)目規(guī)劃86德爾菲法、人力置換圖101人生階段的劃分116有效組織的7S要素模型132縮收縮戰(zhàn)略(Retrenchment這種方法將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。（4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog) 戰(zhàn)略實(shí)施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過程中所采用的手段。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時(shí)，這種模式也是自上而下地實(shí)施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。在這個(gè)模式里，戰(zhàn)略實(shí)施的方法很多。因?yàn)樵谶@些企業(yè)里，高層管理人員面對(duì)眾多的部門，不可能真正了解每個(gè)部門所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題，不如放權(quán)給各部門，以保證成功地實(shí)施戰(zhàn)略。從非財(cái)務(wù)收益角度看，戰(zhàn)略管理一般可以提供如下益處：戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程?！　楸苊獬淌交袨椋獙?duì)任務(wù)分配、團(tuán)隊(duì)成員　　進(jìn)行戰(zhàn)略管理活動(dòng)是一個(gè)涉及面廣而且復(fù)雜的過程?！　?戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性　　用戶導(dǎo)向，即應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品和服務(wù)、市場(chǎng)、宗旨及采用的技術(shù)?！　∥?、外部分析　　環(huán)境保護(hù)　　對(duì)不同類別產(chǎn)品與服務(wù)需求的轉(zhuǎn)變　　主要競(jìng)爭者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么　　企業(yè)管理　　公司是否進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研　　原材料、零部件的供應(yīng)是否可靠、合理　　企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位目標(biāo)通常以各種指標(biāo)表述，如資產(chǎn)增長率、銷售增長率、贏利率、市場(chǎng)份額、多元化經(jīng)營的性質(zhì)與程度、縱向一體化的性質(zhì)與程度、每股收益及社會(huì)責(zé)任等。功能部門級(jí)　　第三階段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）。組織變革的戰(zhàn)略類型組織變革的策略：選擇好時(shí)機(jī)；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標(biāo)。從根到葉子節(jié)點(diǎn)都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。對(duì)有時(shí)間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預(yù)處理的工作。12 組織決策的卡耐基模式首先，作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。阿爾布雷克特組織政治分析3．當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他三十多個(gè)國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。achievement）：爭取成功希望做得最好的需要。對(duì)他們而言，當(dāng)成敗可能性均等時(shí)，才是一種能從自身的奮斗中體驗(yàn)成功的喜悅與滿足的最佳機(jī)會(huì)。這一方法使得計(jì)分更為系統(tǒng)化和客觀化了，但是卻忽略了故事中的一些復(fù)雜特征。首先，在人員的選拔和安置上，通過測(cè)量和評(píng)價(jià)一個(gè)人動(dòng)機(jī)體系的特征對(duì)于如何分派工作和安排職位有重要的意義。當(dāng)職工看到他們的獎(jiǎng)勵(lì)與成績關(guān)聯(lián)性很差時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)將不能成為提高績效的刺激物；　　4．獎(jiǎng)懲措施是否會(huì)產(chǎn)生滿意，取決于被激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公正。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)、采取了激勵(lì)手段，就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，并使員工滿意。買方在進(jìn)埸時(shí)即支付權(quán)利金予賣方取得權(quán)利。這是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強(qiáng)度。人總是希望自己所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)能滿足自己某方面的需要。此外，他還可能另外找人作為比較對(duì)象，以便達(dá)到心理上的平衡。但在少數(shù)情況下，也會(huì)由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過高而產(chǎn)生?！　榱吮苊饴毠ぎa(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。對(duì)于人的激勵(lì)，首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。因?yàn)?，一種行為必然會(huì)有后果，而這些后果在一定程度上會(huì)決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。工作條件。與他人的交往活動(dòng)。為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進(jìn)行自我控制。工作分析是將企業(yè)中各項(xiàng)工作之任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任與承擔(dān)這份職務(wù)所應(yīng)具備的基本條件等加以研究分析的過程。在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。他認(rèn)為，人的行為具有有意識(shí)條件反射的特點(diǎn)，即可以對(duì)環(huán)境起作用，促使其產(chǎn)生變化，環(huán)境的變化（行為結(jié)果）又反過來對(duì)行為發(fā)生影響?！　〉谒?，它與評(píng)定人有關(guān)?！　‘?dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人不會(huì)因此產(chǎn)生不公平該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動(dòng)人們工作積極性的三個(gè)條件。弗魯姆認(rèn)為，人們采取某項(xiàng)行動(dòng)的動(dòng)力或激勵(lì)力取決于其對(duì)行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)和預(yù)期達(dá)成該結(jié)果可能性的估計(jì)。(Exercise是不是“內(nèi)在報(bào)酬”與“外在報(bào)酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。他還是西雅圖的巴特勒紀(jì)念研究所人類事務(wù)所研究中心的訪問學(xué)者。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。親和需要是保持社會(huì)交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需要者的特點(diǎn)是：他們尋求那種能發(fā)揮其獨(dú)立處理問題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關(guān)工作績效的及時(shí)明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步。他的研究主要受到了美國心理學(xué)家莫瑞（N．A．Murray）的需要理論及其研究方法的影響。有些西方行為科學(xué)家對(duì)赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。保健因素的滿足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細(xì)說明了認(rèn)知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在