【正文】 在理解知識(shí)管理本質(zhì)的基礎(chǔ)上采用適合本企業(yè)的知識(shí)管理機(jī)制。 合理的績效管理能夠有效的激勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)積極工作，促成研發(fā)成果。到產(chǎn)品的成熟期，市場(chǎng)競爭激烈，產(chǎn)品改進(jìn)研發(fā)投入要收縮，直至完全取消。產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少了50%80%。 研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 多中心式分散化研發(fā)管理模式。眾議院負(fù)責(zé)科技事務(wù)的是科學(xué)委員會(huì)、下設(shè)研究、航天航空、能源和環(huán)境、技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)4個(gè)分委員會(huì)；參議院負(fù)責(zé)科技事務(wù)的授權(quán)委員會(huì)是商務(wù)、科學(xué)與運(yùn)輸委員會(huì)，下設(shè)6個(gè)分委員會(huì)，即航空；通信；消費(fèi)者事務(wù)、涉外商務(wù)與旅游；海洋和漁業(yè)；科學(xué)、技術(shù)與空間；陸運(yùn)與海運(yùn)。效率高則要求在有限的資源條件下進(jìn)行資源的合理配置、正確決策、減少風(fēng)險(xiǎn)、縮短開發(fā)時(shí)間、節(jié)約資源消耗。細(xì)品兩位大師的競爭理念，無論是波特的差異化還是哈默爾的核心競爭力，都是強(qiáng)調(diào)企業(yè)要不斷創(chuàng)新來保持持續(xù)的差異化和核心競爭力。 從世界范圍來看，美國的研發(fā)的投入和綜合實(shí)力都居世界之首。但這種研究過程的獨(dú)立性和顯著的地域特征妨礙了國際間協(xié)調(diào)的通暢，從而導(dǎo)致研發(fā)活動(dòng)的重復(fù)和總體的低效，也不容易建立技術(shù)上的趨同性。大量有序的良性循環(huán)推動(dòng)個(gè)人的創(chuàng)新能力，而研發(fā)知識(shí)管理就是針對(duì)研發(fā)人員和企業(yè)的特性，以推動(dòng)知識(shí)良性循環(huán)發(fā)展的管理思想和工具。研發(fā)工作是由研發(fā)團(tuán)隊(duì)共同完成的，研發(fā)流程控制能夠有效的控制研發(fā)過程和結(jié)果，而群體決策支持是團(tuán)隊(duì)決策中必需的。根據(jù)世界各地這幾年發(fā)生的信息安全事件，企業(yè)在營運(yùn)及策略上對(duì)信息科技的依賴愈深，信息安全事件對(duì)企業(yè)造成的傷害也愈大。像SAP公司的研發(fā)管理精髓就是創(chuàng)造良好的氛圍支持研發(fā)工作，讓研發(fā)人員在咖啡廳、足球賽中工作。監(jiān)察、控制和管理運(yùn)行中的業(yè)務(wù)。知識(shí)管理不是一個(gè)簡單的企業(yè)信息化的項(xiàng)目，而是企業(yè)整體經(jīng)營理念的變遷。產(chǎn)品在其生命周期的不同階段，所能獲取的利益不同，研發(fā)要在產(chǎn)品的不同生命周期有不同的投入，比如在新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)候研發(fā)投入較大，但是研發(fā)收益幾乎沒有，一旦新產(chǎn)品開發(fā)出來，收到市場(chǎng)的歡迎，則要加大研發(fā)投入，改進(jìn)產(chǎn)品性能。據(jù)統(tǒng)計(jì)，它的有效采用和實(shí)施給企業(yè)帶來的典型效益如下：產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短了40%60%?！镞@種研發(fā)形式的主要弱點(diǎn)是缺乏對(duì)來自海外市場(chǎng)和外國技術(shù)趨勢(shì)的敏感性，容易忽視其他公司的研究開發(fā)成果，傾向于發(fā)展一個(gè)僵化的組織結(jié)構(gòu)。美國國會(huì)的參眾兩院都有負(fù)責(zé)科技事務(wù)的委員會(huì)。有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)表現(xiàn)在具有用戶要求的新功能、優(yōu)越的性能、具有市場(chǎng)吸引力和市場(chǎng)潛力、能在經(jīng)濟(jì)上創(chuàng)造近期利益和長遠(yuǎn)利益、性價(jià)比高、可生產(chǎn)性好等。哈默爾強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須學(xué)會(huì)遺忘，打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構(gòu)，把握未來趨勢(shì)、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢(shì)。借鑒美國的國家研發(fā)體系結(jié)構(gòu)有助企業(yè)建立合理的研發(fā)體系。這種模式下集團(tuán)高層必須對(duì)各中心的協(xié)調(diào)管理，發(fā)揮集團(tuán)整體勢(shì)力優(yōu)勢(shì)，在保持研發(fā)組織獨(dú)特能力的同時(shí)，克服獨(dú)立研發(fā)單位之間的獨(dú)立性，最終整合為一個(gè)更廣泛的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)全公司性的技術(shù)戰(zhàn)略。 研發(fā)流程按其邏輯性可以劃分為五個(gè)階段：概念、計(jì)劃、開發(fā)、測(cè)試和發(fā)布。研發(fā)屬于動(dòng)態(tài)作業(yè)，整個(gè)流程可能橫跨所有部門，故研發(fā)是以項(xiàng)目為導(dǎo)向的，研發(fā)管理中項(xiàng)目管理不可或缺。 一般來講，研發(fā)人員會(huì)將自己擁有的專業(yè)知識(shí)作為向企業(yè)討價(jià)還價(jià)的本錢，而企業(yè)則希望員工心甘情愿地將自己的知識(shí)發(fā)布出來讓大家共享，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)的效益，最終達(dá)到提高企業(yè)競爭力的目的。研發(fā)知識(shí)管理根據(jù)知識(shí)