【正文】 統(tǒng)規(guī)劃的必要性。如果具備這兩者，并且能改變漸進緩慢之勢，就可以認為存在戰(zhàn)略。雖然這些活動與交換有緊密聯(lián)系，但同樣具有相對獨立性，因此它們不應該成為營銷戰(zhàn)略研究的重點對象。通常情況下，營銷人員傾向于對外部事件或環(huán)境影響所發(fā)生的變化進行抑制。 　　甚至可口可樂推出減肥可樂后，可口可樂仍然無法改變百事可樂對年輕一代的侵蝕，這是因為可口可樂的現(xiàn)有作法沒有迎合自己的個性，卻力圖去改變原有的個性。在小品中，黃宏扮演了一個修鞋匠，當一個開張志喜的老板急于向他買釘子時，他死活不肯，可以送釘子給這個老板，但堅決不賣，因為他堅持修鞋有修鞋的“道”，這就是只管修鞋不賣釘子。 　　企業(yè)是價值系統(tǒng)中的有機組成部分，企業(yè)的行為受環(huán)境影響，也影響著環(huán)境。企業(yè)的目的或使命，是組織存在的根源。 企業(yè)的核心價值觀可以促進進取精神，因為它能提供一種連續(xù)性，企業(yè)在此基礎上不斷發(fā)展，不斷試驗，不斷變革。 　　從1983年開始，可口可樂就不斷提出各種戰(zhàn)術性想法，試圖擊敗百事可樂以青年人為對象的“百事新生代”。由于價值系統(tǒng)的存在，決定了企業(yè)個性不是來自企業(yè)自身的設計，而是來自企業(yè)、顧客和環(huán)境三方的共同溝通。揚說惠普的核心價值觀是：“惠普方式從根本上講是尊重和關心個人，它的意思是說：‘我為人人，人人為我。同樣的原因，另外有些人干脆不談論營銷戰(zhàn)略，代之以“策略”，不承認營銷中具有戰(zhàn)略問題，當然，也許他也并不否認營銷中確有戰(zhàn)略問題。 　　戰(zhàn)略控制要求保持高質(zhì)量的工作效果、態(tài)度、服務和形象等有于提高戰(zhàn)略可靠性的因素。從1973年到1974年的石油危機迫使通用汽車公司做出的決策中；從突然發(fā)生的國有化措施迫使埃克森公司改變其姿態(tài)的作法中；從靜電復印術和浮法玻璃技術的意外發(fā)明使施樂公司和皮爾金頓兄弟有限公司得到了驚人的發(fā)展機會中，都可以清楚地看到這種現(xiàn)象。這常常有助于三個重要方面： 　 （l）適應相互影響的每個主要決策所要求的各種各樣的準備期和順序安排； 　 （2）克服必要的改革遇到的重要政治與信息障礙； 　 （3）使個人與整個企業(yè)獲悉、理解、接受并支持改革，培育出共同愿景。 　 （3）確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度，企業(yè)內(nèi)部的關鍵因素應當明確從哪些方面提高企業(yè)的競爭能力，以及如何提高企業(yè)的競爭能力。企業(yè)高層管理者的一個重要任務，就是以最有利于提高企業(yè)整體績效為前提，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源的潛力可能性，權(quán)衡每一項業(yè)務對企業(yè)內(nèi)部資源的需要，按照輕重緩急合理地配置資源。戰(zhàn)略，通常是與企業(yè)長遠發(fā)展聯(lián)系在一起的。 　 （2）我們怎樣去發(fā)展這些業(yè)務。 　　從企業(yè)外部來看，事業(yè)部戰(zhàn)略的目的是為了使企業(yè)在某一個特定的經(jīng)營領域取得較好的成果——努力尋求建立什么樣的競爭優(yōu)勢，應當關注如何有效地滿足消費者群體需要，應當怎樣使自己的產(chǎn)品區(qū)別于競爭者的產(chǎn)品，如何通過競爭和吸引顧客實現(xiàn)企業(yè)的市場定位，以及怎樣使事業(yè)部的經(jīng)營活動與本行業(yè)的發(fā)展趨勢、社會變革和經(jīng)濟形勢相適應。職能戰(zhàn)略的側(cè)重點在于： 　 （l）如何貫徹事業(yè)發(fā)展的總體目標。他們每人都要制定出一個子系統(tǒng)的戰(zhàn)略，并在制定的過程中，請不同的輔助小組參加。雖然人們可以經(jīng)常在平時的點滴想法中發(fā)現(xiàn)一些十分精練的正規(guī)戰(zhàn)略分析內(nèi)容，但真正的戰(zhàn)略卻是在公司內(nèi)部的一系列決策和一系列外部事件逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。于是，它學會在一個又一個地區(qū)，與各主要利益集團進行更好的交流。由于企業(yè)的存在是和市場緊密相連的，而市場又是由交換活動所構(gòu)成的，因此企業(yè)注定和交換活動不可分割?！闭材匪癸@然，沒有兩家企業(yè)的營銷戰(zhàn)略是完全相同的，但對于推行整合營銷的企業(yè)來說，其戰(zhàn)略設計有一共同特征，這就是凸現(xiàn)個性。誰知，新配方可樂推出的當天，受到了消費者、公眾團體和大眾媒體的一致抨擊，可口可樂公司被迫恢復原有配方，并命名古典型可樂。 三　企業(yè)進取精神 　　整合營銷要求確立了核心價值觀的企業(yè)還必須具有進取精神，因為只有這樣才能使核心價值觀發(fā)揮作用，使企業(yè)個性得以凸現(xiàn)。他們的成就都是共同愿景發(fā)揮的功能?！　　?　　在信息爆炸的社會，企業(yè)的個性必須有所凸現(xiàn)，是顧客能清醒的意識到企業(yè)的存在，如果企業(yè)試圖吸引所有的顧客要求，只可能“竹籃打水——一場空”。要使企業(yè)個性鮮明，必須有自身的核心價值觀和進取精神，還要清晰地認識到企業(yè)該做什么，不該做什么；要做什么，不要做什么，這也就是有所為和有所不為的問題。 　　無論是可口可樂“貨真價實”，還是百事可樂“新生代”，它們都具有鮮明的個性特征，這種個性來自企業(yè)。 　　認識到企業(yè)個性來自于顧客、企業(yè)、環(huán)境構(gòu)成的價值系統(tǒng)，整合營銷就要接受已為人們所認可的觀念，進而在公司內(nèi)部進行相應的調(diào)整，不能枉費心機地試圖改變形象，要改變的應是贏得顧客的方式。 　　從職能角度劃分，對現(xiàn)實世界中的企業(yè)集合總體而言，企業(yè)戰(zhàn)略可以分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等許多系統(tǒng)，但對每一具體企業(yè)而言，其企業(yè)戰(zhàn)略往往會與某一個或某一些職能戰(zhàn)略相融合，這取決于企業(yè)所處行業(yè)的特征、市場需求狀況、企業(yè)擁有的資源和能力、企業(yè)組織形態(tài)和文化傳統(tǒng)等許多復雜的因素，如玫琳凱創(chuàng)始人提出的“黃金準則”就是突出了重視人，這實際上是一種人力資源戰(zhàn)略；索尼公司