【正文】 造性。促使福特公司認真考慮“應付帳款”工作的是日本馬自達汽車公司。 BPR的“戲劇性”成就所設定的目標是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。正是因為這些原因，業(yè)務流程重組的“關鍵成功因素（Key Success Factors； KSF）”就變成一個重要的研究領域。進入90年代，美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場，以顧客為核心，于是正逐步奪回優(yōu)勢。然而挖掘出的信息并不全都有效，在如今信息“多如牛毛”的社會中，所遇到的情況往往不是信息不足，而是信息過雜以及信息扭曲。在如今的時代，獲取信息不再只是少數(shù)精英的權利，而企業(yè)的發(fā)展也不只是少數(shù)精英就能夠完成的，信息應當科學地管理，應當分享。2）若BPR比作一種化學反應，那么IT就是催化劑，離開了它，反應雖可進行，但卻難以達到理想的速度和結(jié)果?？v觀企業(yè)管理軟件的發(fā)展過程，我們將會看到，企業(yè)管理軟件的每一步發(fā)展均與社會經(jīng)濟發(fā)展階段以及企業(yè)所處競爭環(huán)境的變化息息相關，主要可以劃分為以下幾個階段：六十年代時段式MRP系統(tǒng)在自由競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于自己生產(chǎn)的產(chǎn)品成本是否低于自己的競爭對手，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本的有效途徑就是進行庫存優(yōu)化管理。因此，對于工廠有多大生產(chǎn)能力，能生產(chǎn)些什么，MRP系統(tǒng)就顯得無能為力了。只有高速度大存貯的現(xiàn)代計算機的出現(xiàn)才使閉環(huán)MRP成為現(xiàn)實。 于是人們想到，應該建立一個一體化的管理系統(tǒng)，去掉不必要的重復性工作，減少數(shù)據(jù)間的不一致性現(xiàn)象和提高工作效率。于是，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。在工業(yè)經(jīng)濟時代中，創(chuàng)新沒有計劃，帶有很大的偶然性。在以上情形下，企業(yè)管理一方面要在現(xiàn)有基礎上，考慮進一步提高效率，以適應市場競爭并取得競爭優(yōu)勢；另一方面還要適應持續(xù)創(chuàng)新過程造成的市場需求的變化及其對企業(yè)生產(chǎn)流程不斷調(diào)整的要求，以及企業(yè)怎樣在更廣擴的競爭范圍內(nèi)取得競爭優(yōu)勢。重整過程要以理順經(jīng)營過程為中心，以適應客戶變動的需求和提高客戶滿意度為目標。 目前,一些西方發(fā)達國家的理論界正在對DEM和IRP作進一步的探討和理論研究。在資源管理范圍方面的差別 MRPII主要側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理，ERP系統(tǒng)在MRP II的基礎上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動、以及供應商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)一個完整的供應鏈（Supply Chain）并對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理，這些環(huán)節(jié)包括訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。 中國企業(yè)管理軟件不僅汲取了國際先進的管理思想，而且更重要的是為適應中國國情，滿足中國企業(yè)管理特殊要求的基礎上開發(fā)出來的。它可使管理人員按照設定的目標去尋找一種最佳的方案并迅速執(zhí)行。 面向二十一世紀的ERP系統(tǒng)發(fā)展 ERP系統(tǒng)中雖然考慮了企業(yè)怎樣適應市場需求的變化以及怎樣利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，但并未從根本上考慮知識經(jīng)濟時代持續(xù)創(chuàng)新以及市場競爭環(huán)境的迅速變化對企業(yè)生產(chǎn)流程與業(yè)務管理流程的動態(tài)調(diào)整的要求。在工業(yè)經(jīng)濟時代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”的時代已經(jīng)一去不復返了，市場的需求在迅速變化，同時創(chuàng)新過程也在創(chuàng)造需求。與工業(yè)經(jīng)濟時代相反，知識經(jīng)濟時代的組織，是把元件組成前所未有的整體產(chǎn)品、工藝或工程。從世界范圍來看，在九十年代，社會經(jīng)濟發(fā)展發(fā)生了重大變化，有人根據(jù)這種變化將九十年代以前稱之為工業(yè)經(jīng)濟時代，而將九十年代以后則稱之為知識經(jīng)濟時代。用于最高層管理的經(jīng)營規(guī)劃要回答以下三個問題：我們要銷售些什么？我們有些什么？我們必須制造什么？生產(chǎn)規(guī)劃也是用來回答上述問題的。其工作過程是一個“計劃――實施――評價――反饋――計劃”的封閉循環(huán)過程。在滿足這些條件的情況下，MRP系統(tǒng)輸入：主生產(chǎn)計劃、來自廠外的零部件訂貨，獨立需求項目的需求量預測，庫存記錄文件、物料清單。1957年，美國27位生產(chǎn)與庫存控制工作者創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會（American Production and Inventory Control Association, 簡稱APICS），旨在研究、交流與宣傳生產(chǎn)與庫存控制的原理與技術。該公司最后采用了第二種方案，運作效率得到了很大的提高，處理時間由7天減少為4個小時，在人員減少的情下，工作量卻增加了100倍。信息只是原材料，必須經(jīng)過處理才有價值，而這一處理過程也就是融入了人的智慧與思考的過程。“面對顧客”，是不是僅僅意味著“追隨顧客”呢？技術在發(fā)展，世界在變化，而我們顧客的心思也在不斷改變，一切都變得如此難以琢磨，而追隨、追隨，究竟何時才能追逐到呢？所以企業(yè)必須更加主動一些，他們必須比顧客更了解顧客，不僅僅要了解他們今天需求，還要了解他們未來的需求，并且在顧客實現(xiàn)他們未來需求的過程中起到引導和指導的作用，這樣一來也就實現(xiàn)了與顧客同步前進。 企業(yè)作業(yè)流程圖面向顧客BPR誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。 另外，據(jù)一家市場調(diào)研公司估計，美國諸公司1994年花費在“重組”上的錢，超出70億美元，其中僅包括人工和咨詢費用；如果要計入所需的技術投資，“重組”開支即刻膨脹至300多億美元。重組后的公司業(yè)務流程如下圖所示：發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)供應商采購部門貨物采購訂單數(shù)據(jù)倉庫收貸確認中央數(shù)據(jù)庫電子付款應付帳款部門 從福特汽車公司的業(yè)務流程重組中我們可以看出，業(yè)務流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務處理流程。 福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀80年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，正在想方設法削減管理費和各種行政開支。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務，并根據(jù)任務組成各個職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。哈佛商學院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。卡恩在最新的一期《Fortune》上寫到：“不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技”（Fortune, 1998/8/3）。 顧客。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關門歇業(yè)。我國IT領域的明星企業(yè)沈陽和光集團，已率先委托國際知名顧問公司為其定身打造業(yè)務流程重組。然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。因為在存在競爭的情況下，成本最低的生產(chǎn)便會取勝。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務管理的各個單一環(huán)節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個業(yè)務流程。企業(yè)根據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計劃，進而確定為滿足生產(chǎn)過程的物料需求計劃。美國汽車業(yè)的先鋒亨利在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當這個時代的目標是效率，而效率的獲得是通過各個元件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)。JIT作為一種生產(chǎn)方法，它通過簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫存對生產(chǎn)的影響來優(yōu)化工廠內(nèi)的物流過程。在工業(yè)經(jīng)濟時代，創(chuàng)新一旦完成，長時期較少變化。斯密到福特到斯隆對汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見樹不見林”的盲點。在它的影響下，各種重組之聲不絕于耳，如Redesign（重新設計）, Reorganization（重新組織）, Reposition（重新定位）, Revitalization（重新充滿活力）等等。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（Mass Customization）所替代?，F(xiàn)在有三股力量特別引起企業(yè)經(jīng)理人員的關注，這也使得企業(yè)的經(jīng)理人員對企業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種前所未有的陌生感。正如花旗銀行公司總裁約翰業(yè)績的顯著長進是BPR的標志與特點。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。隨著信息技術的發(fā)展及其在企業(yè)的應用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務處理流程中的人員自已完成。福特汽車公司應付帳款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。目前世界范圍內(nèi)不僅在理論界已形成一股研究和探討企業(yè)業(yè)務流程重組理論的熱潮，而且在實業(yè)界已經(jīng)有許許多多的公司開始進行業(yè)務流程重組的嘗試和實踐。v 管理活動：包括計劃，組織，用人，協(xié)調(diào)，監(jiān)控，預算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確地運行。信息流、物流和資金流從上圖中我們可以看出，只有物流（產(chǎn)品）是由供應商流到廠商再到達顧客的，而資金流和信息流則都是以顧客為起點的。各個成員都從自己的目標出發(fā)，相互間不愿分享一些較敏感的信息，因此缺乏溝通，缺乏對其他成員決策的了解，從而導致了看起來各自行為都優(yōu)化了但整體卻混亂的結(jié)果。整個流程要花費7天。直至50年代中期，計算機的商業(yè)化應用開辟了企業(yè)管理信息處理的新紀元。MRP系統(tǒng)最主要的目標是確定每項物料在每個時區(qū)的需求量，以便為正確地進行生產(chǎn)庫存管理提供必要的信息。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除物需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃也全部納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)。但這還不夠，因為在企業(yè)的管理中，生產(chǎn)管理只是一個方面，它所涉及的是物流，而與物流密切相關的還有資金流。因此，大大提高了原MRP系統(tǒng)的應用效果，與此同時，它也是企業(yè)高層管理機構(gòu)的決策工具。在上述時代背景與競爭環(huán)境下，企業(yè)管理的注重力主要放在內(nèi)部管理上，包括產(chǎn)品生產(chǎn)過程的管理、庫存管理與成本控制。但在知識經(jīng)濟時代，競爭優(yōu)勢來自對創(chuàng)新的追求。正是這些功能子系統(tǒng)把企業(yè)所有的制造場所、營銷系統(tǒng)、財務系統(tǒng)緊密結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作；其次，傳統(tǒng)的MRP II系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來進行管理，如重復制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，對每一種類型都有一套管理標準。因此，企業(yè)不僅要根據(jù)動態(tài)多變的市場去作出正確的判斷，然后作出決策，這就不得不經(jīng)常地、快速地根據(jù)新的決策去改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)流程，還要使每一種產(chǎn)品的產(chǎn)出提前期都盡可能短并且可控，這樣才能既快速將產(chǎn)品提交到市場上，又能有效地控制生產(chǎn)成本。企業(yè)管理從面向內(nèi)部資源管理轉(zhuǎn)向面向全社會一切市場資源的有效利用，實現(xiàn)對企業(yè)與社會各方組成供應鏈的各個環(huán)節(jié)的良好管理是ERP出現(xiàn)的必然。在管理功能方面的差別ERP除了MRPII系統(tǒng)的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持對工作流（業(yè)務處理流程）的管理。 在計算機剛出現(xiàn)的五、六十年代，企業(yè)處在有限范圍的競爭市場中，市場與客戶的需求相對穩(wěn)定，企業(yè)管理主要解決資金占用與資金周轉(zhuǎn)問題，資金占用愈少、周轉(zhuǎn)速度愈快，企業(yè)的生產(chǎn)成本就愈低，產(chǎn)品的市場競爭力就愈強，因此，利用MRP解決庫存優(yōu)化管理或者說實現(xiàn)對企業(yè)物料這一單項資源的計劃管理是當時企業(yè)管理的主要目標。因此，ERP系統(tǒng)的進一步發(fā)展需要將管理業(yè)務與軟件系統(tǒng)相分離（在原理上如同開放的軟件系統(tǒng)可以脫離特定的硬件環(huán)境一樣），以期實現(xiàn)企業(yè)的動態(tài)重整過程。在ERP系統(tǒng)設計中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時也考慮了企業(yè)為了適應市場需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。在工業(yè)經(jīng)濟時代中，創(chuàng)新一般來自杰出的個人。 企業(yè)追求市場競爭優(yōu)勢。MRP II系統(tǒng)具有如下特點：l MRP II 把企業(yè)中各子系統(tǒng)有機結(jié)合起來，組成了一個全面生產(chǎn)管理的集成優(yōu)化管理系統(tǒng)。八十年代的MRP II系統(tǒng)在長期的企業(yè)管理實踐中，人們認識到一條基本的法則，即低水平的管理常常是五花八門的管理子系統(tǒng)滋生的土壤。因此，MRP系統(tǒng)計算出的物料需求的日期有可能因設備和工時的不足而沒有能力生產(chǎn)，或者因原料的不足而無法生產(chǎn)。這種方法有各種不同的形式，但實際上都是著眼于“庫存補充”的原則，即保證在任何時候倉庫里都有一定數(shù)量的存貨，以便需要時隨時取用。隨之而來，所有企業(yè)幾乎無一例外地追求著基本相似的營運目標，即實現(xiàn)企業(yè)資源（包括資金、設備、人力等）的合理有效的利用，以期企業(yè)利潤最大化。它們的關系可以歸納如下：* BPR是一種思想，而IT是一種技術。這種失真的信息不僅僅是無價值的，而且是有嚴重危害的。這是成功的關鍵，因此很多企業(yè)在這方面投入了大量的精力，例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，共同開展工作，通過這些顧客反饋信息企業(yè)可以及時調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。t Work for Organizations） 8) 將客戶與供應商納入業(yè)務流程的重組范圍 （BPR Must Include Customers and Supplies） 9) 重組的一致性優(yōu)先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in Approach