【正文】 理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，人們發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的推動(dòng)下，亞當(dāng)斯密正在成為過去，一場(chǎng)新的管理革命正在進(jìn)行，這就是以“業(yè)務(wù)流程重組”為核心內(nèi)容的管理模式革命和以ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體的管理手段革命。業(yè)務(wù)流程重組——企業(yè)獲得突破性成長(zhǎng)的有效途徑 如果說JIT和TQM等概念是八十年代管理理論與實(shí)踐的主旋律的話，BPR（Business Process Reengineering，本文譯為‘業(yè)務(wù)流程重組’）則無可爭(zhēng)辯的成為九十年代企業(yè)管理的新時(shí)尚。自從前MIT的教授Michael Hammer和CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表他們的《公司重組：企業(yè)革命的宣言》以來，BPR作為一種管理思想，立即風(fēng)靡世界，成為一股新的管理革新的浪潮。Hammer本人甚至被《Business Week》評(píng)為本世紀(jì)的最有影響力的四位管理大師之一。在它的影響下，各種重組之聲不絕于耳，如Redesign（重新設(shè)計(jì)）, Reorganization（重新組織）, Reposition（重新定位）, Revitalization（重新充滿活力）等等。我們進(jìn)入了一個(gè)“重組一切”（Reeverything）的時(shí)代。在所有這些重組聲浪中，BPR以其豐富的內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)袖的廣泛關(guān)注。我國(guó)IT領(lǐng)域的明星企業(yè)沈陽和光集團(tuán)，已率先委托國(guó)際知名顧問公司為其定身打造業(yè)務(wù)流程重組。作者本人在走訪國(guó)內(nèi)企業(yè)的過程中，也發(fā)現(xiàn)一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)家在思考并提倡員工考慮其日常行為（或業(yè)務(wù)流程）與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有何關(guān)聯(lián)，因此，相信未來還會(huì)有更多企業(yè)走向這條通往企業(yè)突破性成長(zhǎng)的成功之路。一場(chǎng)新的管理革命 自從亞當(dāng)斯密在《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國(guó)富論》）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國(guó)汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特（Henry Ford）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。 在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（Mass Customization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述： “一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對(duì)于美國(guó)公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。 在如今的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，已經(jīng)很難想象會(huì)有一支管理隊(duì)伍沒有深深地貫注于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組。首先，改變企業(yè)的現(xiàn)狀并使之得到提升是管理人員工作的全部?jī)?nèi)容。在這個(gè)過程中，管理人員有意或無意地從事著業(yè)務(wù)流程重組的工作。業(yè)務(wù)流程的有效性由新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的績(jī)效所決定。運(yùn)營(yíng)績(jī)效，則由獲利能力、顧客滿意、資產(chǎn)回報(bào)率、業(yè)務(wù)成長(zhǎng)、市場(chǎng)份額等等所決定。 我們知道有多種不同形式的業(yè)務(wù)流程。有些基于團(tuán)隊(duì)合作，有些由企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃推動(dòng)，有些則根植于企業(yè)的持續(xù)的業(yè)務(wù)過程提升，或是組織進(jìn)步、目標(biāo)管理等等。業(yè)務(wù)流程重組在諸多的形式中有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，它實(shí)際上開創(chuàng)了自亞當(dāng)斯密以來的現(xiàn)代企業(yè)管理的第二次革命。影響我們時(shí)代的三股力量（3C） 我們之所以說工業(yè)革命以來的商業(yè)規(guī)則已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，是因?yàn)橐话俣嗄陙?，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本變化。在現(xiàn)今的現(xiàn)實(shí)世界里，顧客需求、產(chǎn)品生命周期、市場(chǎng)增長(zhǎng)、技術(shù)更新速度、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律或性質(zhì)，等等……幾乎沒有一樣是可以預(yù)料或保持不變的?，F(xiàn)在有三股力量特別引起企業(yè)經(jīng)理人員的關(guān)注，這也使得企業(yè)的經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種前所未有的陌生感。一方面是這三股力量本身有了根本變化，另一方面是這三股力量勢(shì)頭強(qiáng)勁，對(duì)企業(yè)的影響日益增大。影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和變化（Change）,簡(jiǎn)稱為“3C”。 顧客。80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場(chǎng)，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國(guó)人的時(shí)代早已結(jié)束了。甚至在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。 競(jìng)爭(zhēng)。自二戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟(jì)從國(guó)際化（Internationalization）向全球化（Globalization）演變的趨勢(shì)日益明顯。東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)能由一個(gè)國(guó)家引發(fā)而迅速波及到整個(gè)東南亞，并進(jìn)而對(duì)全球經(jīng)濟(jì)構(gòu)成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟(jì)一體化的具體反映。全球經(jīng)濟(jì)一體化使得原本激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場(chǎng)上的激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力。變化。我們上面提到的顧客和競(jìng)爭(zhēng)兩股力量的演變，其背后其實(shí)就有變化的影響。信息時(shí)代更加推動(dòng)了變化節(jié)奏。正如花旗銀行公司總裁約翰里德（John Reed）所說：“如果有誰認(rèn)為今天存在的一切都將永遠(yuǎn)真實(shí)存在，那么他就輸定了”（Forbes 1998/6/15）。所以，杰里米卡恩在最新的一期《Fortune》上寫到：“不管是微軟公司，還是法國(guó)航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測(cè)的客戶、市場(chǎng)以及日新月異的科技”（Fortune, 1998/8/3）。 正是由于這三股力量的影響，企業(yè)家們必須尋求獲得突破的新的生存之路。這就是對(duì)企業(yè)實(shí)施“業(yè)務(wù)流程重組”。業(yè)務(wù)流程重組 由于上述三股力量對(duì)企業(yè)的影響如此深遠(yuǎn)，現(xiàn)代企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)很難再按照亞當(dāng)斯密制訂的商業(yè)規(guī)則從事商業(yè)活動(dòng)了。企業(yè)為了尋求持續(xù)的增長(zhǎng)，勢(shì)必借助于新的商業(yè)規(guī)則。于是，業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)運(yùn)而生。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進(jìn)行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績(jī)來衡量的戲劇性(dramatic)的成就”。其中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是定義所關(guān)注的四個(gè)核心領(lǐng)域。 根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對(duì)這些根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至錯(cuò)誤的。 徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。 戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組尋求的不是一般意義的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)，極大的飛躍。業(yè)績(jī)的顯著長(zhǎng)進(jìn)是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。 最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（Value Chain），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。BPR與BPI 說到業(yè)務(wù)流程重組（BPR），就不能不說業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI，Business Process Improvement）。對(duì)許多已經(jīng)開始了BPI工程的企業(yè)來說，他們很想知道BPR與BPI究竟有何不同。BPR與BPI都是“求贏”的工程，它們具有以下共同的特性：1) 強(qiáng)調(diào)客戶滿意2) 使用業(yè)績(jī)改進(jìn)的量度手段3) 關(guān)注于業(yè)務(wù)流程4) 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作5) 對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造6) 在組織中降低決策的層級(jí)7) 高層管理人員的參與 但是，BPR與BPI仍然有著顯著差別。BPR關(guān)注于更大范圍的、根本性的、全面的業(yè)務(wù)流程。也因?yàn)槿绱?，BPR是不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅(jiān)信沒有任何事情比BPR更重要的管理層（或管理者）推動(dòng)。三類企業(yè)需要重組我們已經(jīng)看到了企業(yè)必須選擇重組的一些商業(yè)環(huán)境及商業(yè)規(guī)則的改變的原因。每個(gè)組織都應(yīng)判斷這些改變是否也適用于其自身。業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個(gè)強(qiáng)化的戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略指數(shù)有： 1) 認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量以及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)；2) 增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力所需要的新的遠(yuǎn)景（Vision）或戰(zhàn)略（Strategy）；3) 重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)；4) 核心運(yùn)營(yíng)流程基于過時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立；5) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)；6) 市場(chǎng)上的改變：如失去市場(chǎng)份額、新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新的技術(shù)得以應(yīng)用等。 簡(jiǎn)而言之，從美國(guó)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的經(jīng)驗(yàn)看，進(jìn)行重組的企業(yè)大體可分成如下三大類： 第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢(shì)，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。 第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時(shí)看來財(cái)政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。 第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會(huì)有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。“重組”被看作提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好機(jī)會(huì)。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高，使自身被市場(chǎng)緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長(zhǎng)時(shí)間有成效的東西。業(yè)務(wù)流程重組的主要原則進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（Benchmarking）。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使用。限于篇幅本文對(duì)具體實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的方法、要點(diǎn)、成功要素等不再進(jìn)行展開討論，現(xiàn)僅就業(yè)務(wù)流程重組的主要思想與原則概述如下：從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，各職能部門根據(jù)級(jí)別高低組成一個(gè)樹形或金字塔式的結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理?？茖又乒芾黼m然有利于專業(yè)化勞動(dòng)技能與管理技能的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。但這種管理組織注重的是“老板”而不是顧客，沒有人對(duì)同級(jí)部門間的工作進(jìn)行控制并進(jìn)行強(qiáng)有力地協(xié)調(diào)。顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點(diǎn)方式（Single Point of Contact），如一個(gè)顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財(cái)務(wù)部門聯(lián)系，與之打交道的銷售部門只知道有關(guān)銷售方面的信息。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。組織為流程而定，而不是流程為組織而定業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用 在“科層制”管理下的企業(yè)每個(gè)員工，被囿于每個(gè)部門的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險(xiǎn)與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。因此，極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性。 重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神?？梢哉f在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣?huì)人”，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功。這樣，絕對(duì)權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念