【正文】 爭取銀行對企業(yè)生存的信心；強化內(nèi)部資金管理，壓縮一般經(jīng)費開支；處理閑置資產(chǎn)；重組流動資金和賒欠資金（應收款）。（3）水平一體化戰(zhàn)略：它是指生產(chǎn)性質(zhì)基本相同，生產(chǎn)或提供同類產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合起來的戰(zhàn)略。細分后進入市場的成本太高、收益太低即為不可行。選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的實質(zhì)是通過擴大市場面來提升企業(yè)總體利潤、分散市場風險。有的產(chǎn)品要求使用壽命較長，有則不能太長。市場定位戰(zhàn)略(1)、發(fā)掘戰(zhàn)略：指通過發(fā)掘市場未重疊的新區(qū)劃，來尋找市場空白的戰(zhàn)略。二、競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：指使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，即便企業(yè)面對強大競爭力量，仍能在本行業(yè)中獲得一個高于平均收益水平的戰(zhàn)略。如何從產(chǎn)品即商品→企業(yè)即商品→資源即商品的發(fā)展思考，走向資源運營（市場地位、品牌、技術→企業(yè)資源→市場）的盈利模式。如正大集團掌門人謝國民將其總結(jié)為“經(jīng)常將眼光放前10年”、“我每天的工作成分，有95%是為了未來5年、10年、40年作預先計劃”。② 專業(yè)化經(jīng)營：明確主導產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展方向，并對該方向進行維護和強化。企業(yè)管理文化的內(nèi)在控制力管理文化是企業(yè)文化的核心，也是構(gòu)筑盈利模式的精神內(nèi)涵。一開始是不自覺的探索，可能是為了抓住某個發(fā)展機會，也有可能是為了節(jié)省開支、降低費用，探索的時間長了，經(jīng)驗逐漸豐富，就會自然入門，形成了核心競爭力。時間分解：把戰(zhàn)略方案的長期目標，分解成一個個階段性目標，明確規(guī)定什么時間完成到什么程度。關鍵詞：戰(zhàn)略控制 思考題：結(jié)合本企業(yè)的實際，談談如何創(chuàng)造戰(zhàn)略實施環(huán)境。使戰(zhàn)略規(guī)劃建立在集體智慧的基礎上，提高戰(zhàn)略實施成功的可能性。這種自我與環(huán)境的相互關系，會促使你生存、成長、發(fā)展、成功。但公司公司還是保留了兩條不掙錢的生產(chǎn)線，原因在于公司的整體戰(zhàn)略目的：要以高檔產(chǎn)品品質(zhì)著稱于世，提高企業(yè)知名度、形成品牌效應，生產(chǎn)低檔是培養(yǎng)生產(chǎn)技術人才，保證中檔產(chǎn)品大幅度盈利。對于麥當勞，一般人只知道它是全世界最大的快餐業(yè)集團，而不知道它還是世界最大的房地產(chǎn)零售商，更不知道它70%的利潤來自房地產(chǎn)業(yè)。因為自然競爭是企業(yè)對于競爭的一種自發(fā)性的適應性行為，所以它雖然有風險低、漸進性緩慢發(fā)展的特征，但是，往往容易麻痹企業(yè)對競爭的警惕性，并可能在競爭中漸漸被對手蠶食；而戰(zhàn)略競爭則是根據(jù)對競爭態(tài)勢的預測，進行精心策劃、發(fā)動市場攻勢的過程，戰(zhàn)略競爭主動且具有風險性，但對企業(yè)的發(fā)展往往具有革命性影響，推動企業(yè)實現(xiàn)跳躍性的發(fā)展。%%，差距十分明顯，規(guī)模太小，導致我國企業(yè)在國際市場抗風險能力弱、競爭能力也弱。造成壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu)特點：① 商品有一定的差異，顧客有選擇購買的權利；② 大企業(yè)對大量的中小企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營上的影響；③ 競爭以服務、質(zhì)量、品牌的競爭為主。(4)、可供利用的形象差異化：① 符號與標識：易識別、能形象聯(lián)想。如科龍“靜音空調(diào)”。（3）、企業(yè)目標和資源狀況企業(yè)是否是具有比其他競爭者更卓越的優(yōu)勢？目標市場區(qū)劃的增長潛力能否與企業(yè)長期目標相匹配？企業(yè)的資源狀況能否支持企業(yè)在目標市場區(qū)劃中的業(yè)績增長？ 目標市場區(qū)劃戰(zhàn)略（1）、單一區(qū)劃集中化戰(zhàn)略：指當企業(yè)資源有限，就應該選擇沒有強大競爭對手的單一區(qū)劃為目標市場，作為以后擴張的基地和跳板的戰(zhàn)略。即要求細分后的市場區(qū)劃必須有明顯的區(qū)別。（1）后向一體化戰(zhàn)略：它是指企業(yè)產(chǎn)品在市場上擁有明顯優(yōu)勢，可以繼續(xù)擴大經(jīng)營規(guī)模，但由于受到外購件、原材料、半成品供給的制約，企業(yè)選擇向產(chǎn)品的源頭方向發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)受到強有力的競爭對手的挑戰(zhàn)，難以抵擋。二、維持戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略，也稱為穩(wěn)定戰(zhàn)略，它是企業(yè)在一定時期內(nèi)對產(chǎn)品、技術、市場等方面采取維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。第一節(jié) 企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個多層次的邏輯系統(tǒng)，它主要分為決策層戰(zhàn)略和操作層戰(zhàn)略，前者是站在企業(yè)總體發(fā)展的高度來選擇與環(huán)境相適應的戰(zhàn)略，后者則是在企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略所規(guī)定的框架內(nèi)，各個職能（業(yè)務領域）部門應采取的子戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）。生產(chǎn)過程中的TQC水平。防止對供應商過度的依賴性。包括技術的發(fā)展水平、成熟程度和發(fā)展空間?，F(xiàn)代科技的發(fā)展對一個國家的經(jīng)濟發(fā)展所作出的貢獻呈現(xiàn)出越來越大的趨勢。企業(yè)必須明確法律、法規(guī)中所賦予的權利、責任和義務，防止觸犯“高壓線”。內(nèi)外環(huán)境分析。企業(yè)如何增強在國際市場上的競爭力，提高產(chǎn)品在國際市場的份額。二、戰(zhàn)略管理的特征市場導向。切實的可行性：戰(zhàn)略的可行性首先是建立在環(huán)境與資源動態(tài)平衡的基礎之上的，要根據(jù)環(huán)境變化及時地對資源進行優(yōu)化配置，要建立不同的配置方案，以應對環(huán)境的變化。指企業(yè)現(xiàn)在可以提供的產(chǎn)品與服務領域以及在未來一定時間內(nèi)擬進入或退出、擬支持或限制的某些業(yè)務領域。企業(yè)還沒有認識到應當為滿足市場需求而組織生產(chǎn)，只強調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后的產(chǎn)品推銷——以推銷為導向的生產(chǎn)管理型態(tài)。第二節(jié) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)生及其含義一、企業(yè)管理型態(tài)的發(fā)展對企業(yè)管理型態(tài)發(fā)展的回顧，對于我們理解經(jīng)營戰(zhàn)略思想產(chǎn)生的背景條件會有所幫助?！镀髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理》第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念構(gòu)架 學習要點：了解戰(zhàn)略的價值；掌握企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的涵義及內(nèi)容、特征；掌握戰(zhàn)略管理的特征和作用；把握企業(yè)戰(zhàn)略管理的組織構(gòu)架。從整個世界市場經(jīng)濟的發(fā)育、發(fā)展的過程看，企業(yè)管理型態(tài)依據(jù)其對外部環(huán)境的反應不同而可大致分五個階段的型態(tài)。第四階段：現(xiàn)代企業(yè)以市場營銷為中心的階段。即解決企業(yè)的長期市場定位問題。其次，可行性還必須建立在戰(zhàn)略方案的可操作性上。充分考慮各種影響未來趨勢變化的因素，系統(tǒng)的、全面的對市場需求做出預測；充分認識潛在市場機會和各種狀況的變化，對經(jīng)營風險有足夠的認識。三、戰(zhàn)略管理的作用戰(zhàn)略管理可以促使企業(yè)不斷檢查與評估目前經(jīng)營的價值與合理性，當原有經(jīng)營的合理性基礎遭破壞或改變時，就要構(gòu)筑新戰(zhàn)略。經(jīng)營方向和戰(zhàn)略目標的規(guī)定。二、經(jīng)濟環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營過程中所面臨的各種經(jīng)濟條件、經(jīng)濟特征、經(jīng)濟聯(lián)系等客觀因素。特別是重大科技成果的突破和推廣應用，在很大程度上推動企業(yè)進行生產(chǎn)方式的變革，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)技術的更新?lián)Q代。企業(yè)應該選擇技術前景好的朝陽產(chǎn)業(yè)作為行業(yè)或者項目選擇的方向。五、中間商（分銷渠道）對渠道結(jié)構(gòu)及成員狀況做好調(diào)研、分析，尋找進入市場的最經(jīng)濟有效的途徑與方式，實現(xiàn)對中間商的有效控制。通過以上分析，主要明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的物質(zhì)依托，明確市場營銷戰(zhàn)略實施中的柔性生產(chǎn)空間。企業(yè)總體戰(zhàn)略就是要解決企業(yè)整體的生存與發(fā)展問題。這一戰(zhàn)略的核心是在維持現(xiàn)狀的基礎上，提高企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的經(jīng)濟效益。企業(yè)的高層領導者缺乏對市場需求變化的敏感性，面對危機束手無策，被動地采取防御戰(zhàn)略；企業(yè)高層領導者面對困境，主動地選擇前景良好的經(jīng)營領域，進行投資，實施有秩序的資源轉(zhuǎn)移。例如葡萄酒廠自己辦葡萄種植場。經(jīng)細分后的區(qū)劃要有充足的需求和發(fā)展?jié)摿?，市場容量不宜太小。采用此?zhàn)略的核心是要防止企業(yè)不顧自身的實力，盲目追求擴大市場，使企業(yè)能夠集中力量提高在單一區(qū)劃中的市場占有率。② 規(guī)格的一致性：指產(chǎn)品設計與操作特征接近預定標準的程度。② 企業(yè)標準色與字體：醒目、易識別。（3）、寡頭壟斷：一般發(fā)生在市場經(jīng)濟成熟時期，或者是工業(yè)化后期。(3)、我國企業(yè)缺乏對資源的戰(zhàn)略控制能力。戰(zhàn)略競爭的基本要求是：弩馭競爭而不是適應競爭，敢于競爭也要理性競爭。當它看準了經(jīng)營地址后，向當?shù)刈赓U土地或房屋，簽訂長期的固定價格的租用合同，然后將這些房屋和土地租賃給想開麥當勞店的人，隨著商業(yè)的發(fā)展，連鎖店的地價和房租會上升，麥當勞收取的房租也水漲船高。資源整合與運作能力資源運作能力是盈利模式的基礎，也是直接影響長期盈利能力的關鍵。重構(gòu)式學習過程的基本要素：注重觀察—深入調(diào)查—總結(jié)問題—制定對策—行動。文化型：企業(yè)決策者將決策參與成分擴大到企業(yè)全體員工，為戰(zhàn)略實施創(chuàng)造良好的群眾基礎。簡述戰(zhàn)略實施的類型，你認為本企業(yè)戰(zhàn)略實施應采取哪一種類型？請說明理由。三、戰(zhàn)略方案的分解空間分解：把戰(zhàn)略方案的內(nèi)容分解到各部門、車間、分公司等，再由它們逐層分解到崗位和個人，形成一個目標明確、崗位職責分明的目標責任體系。（2）、整合途徑① 在原來核心業(yè)務領域的橫向、縱向延伸過程中逐漸自然形成。這就要求企業(yè)的高層管理者具備高超的資源組織技巧，使企業(yè)的內(nèi)部資源和外部資源實現(xiàn)整合，使管理的核心目標與外在經(jīng)營行為實現(xiàn)最佳組合。用名牌加盟店的加盟權為“誘餌”，讓加盟人在快餐業(yè)上賺錢，而自己則通過加盟者在房地產(chǎn)上賺錢。戰(zhàn)略思維強調(diào)預見性、計劃性、主動性。長期困囿于實業(yè)運營（技術→產(chǎn)品→市場）的盈利模式。(4)完全壟斷：它是政府為了保證公共產(chǎn)品的安全性，以行政強制力為依托，在一定的市場區(qū)域中，授權某商品為一個企業(yè)所壟斷經(jīng)營。④ 事件：企業(yè)有意識地制造一些能夠引起公眾關注和參與的事件。③ 耐用性：指產(chǎn)品的使用期限。(2)、選擇性專業(yè)化戰(zhàn)略：指企業(yè)選擇多個市場區(qū)劃，以擴大產(chǎn)品的市場面為主導的戰(zhàn)略。即經(jīng)過市場調(diào)研，通過營銷分析，企業(yè)可進入并能占有相當?shù)氖袌龇蓊~。例如紡織廠辦服裝廠?！? 生存重建（生存戰(zhàn)略）可以從三方面入手：（1）管理的重建：撤換原主要高層管理者；擬定企業(yè)振興方案；管理組織調(diào)整；擬定新戰(zhàn)略；增強企業(yè)凝聚力；實行集權式管理。適用條件如下：企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定，既無大的威脅，也沒有更好的發(fā)展機會。擴張是一種投資，要擴張就必須要有資本投入，以期獲得更多的回報；擴張也是一種挑戰(zhàn)，其結(jié)果必然會帶來生產(chǎn)規(guī)模的擴大、產(chǎn)量的增加，從而導致競爭加??；擴張更直接表現(xiàn)為組織規(guī)模膨脹，使管理工作更趨復雜。各部門預算與企業(yè)總體預算的一致性。企業(yè)要建立良好的社會形象，必須要與微觀環(huán)境中的上述組織、機構(gòu)建立通暢的溝通渠道，積極開展公關活動，通過這些活動和渠道，來塑造企業(yè)的知名度和美譽度。企業(yè)所選擇的行業(yè)是否有足夠大的市場需求來支撐，需求是否能在較長時間保持下去。價值觀：對事物的一種較穩(wěn)定的判斷準則（標準），這種判斷準則是與民族的文化傳承與歷史的積淀緊密相關的。明判經(jīng)濟環(huán)境狀況，有利于企業(yè)尋求適當?shù)陌l(fā)展環(huán)境和捕捉發(fā)展機遇。戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略管理可