【正文】 作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時完成生產(chǎn)任務，又不浪費勞動力。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。人才測評有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設(shè)計人才測評的指標，并選用相應的測量工具。產(chǎn)出企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數(shù)），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設(shè)一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合并相應崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。首先，夯實基礎(chǔ)人事管理。最后，規(guī)范合同用工管理。綜上所述，eHR作為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競爭能力。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關(guān)注未來業(yè)績的提高。HR存檔，作為半年或者年度績效考核的依據(jù)，這樣會大大減少期末考核的麻煩和大大提升員工的滿意度?？己烁嘤栍嘘P(guān)系嗎？如果企業(yè)人員素質(zhì)提高，職業(yè)化規(guī)范化程度強，還用得上對那些低級指標進行考核嗎？就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。薪酬也對績效管理有影響，兌現(xiàn)力度大了，是有刺激性，但是會引導員工短視，盯住眼前指標，使長遠績效偏離。比如企業(yè)人力資源素質(zhì)低下，人才密度低，就要引進人才，使內(nèi)外平衡；如果人員庸庸碌碌，就要引進鲇魚，如果企業(yè)人才缺乏競爭，一支獨大，就要引進制衡者。能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化。外部公平會使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力，內(nèi)部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距?？冃н^程管理的數(shù)據(jù)記錄，對績效評估有非常重要的作用。怎么辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什么樣的人應該退出。如何實現(xiàn)高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。近年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不可避免：—是高才低用的浪費；二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；三是“高不成”與“低不就”會增加人力成本；四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負面和不安穩(wěn)等。二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應該根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。職位空缺申請與審批人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設(shè)立這個審查而實質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體的人口膨脹。配置模型人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而 “伯樂不常有”。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學、合理的配置。勞動爭議仲裁委員會：是處理勞動爭議的專門機構(gòu)。勞動合同的續(xù)訂：勞動合同期限屆滿，經(jīng)雙方協(xié)商一致，可以續(xù)訂勞動合同。其中：薪酬福利制度制訂的步驟：制定薪酬策略工作分析薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬分級和定薪薪酬制度的控制和管理薪酬結(jié)構(gòu)的定義：是指一個企業(yè)的組織機構(gòu)中各項職位相對價值及其對應的實付薪酬間保持著什么樣的關(guān)系。獲得說明困難和解釋誤會的機會。公司整體工作績效的改進和提升。確定人員錄用的最后結(jié)果，如有必要進行體檢。人力需求診斷的步驟：由公司統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃或由各部門根據(jù)長期或短期的實際工作需要，提出人力需求。建設(shè)一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應未知環(huán)境的能力。各大模塊不可分割，要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。(6)勞動關(guān)系：就業(yè)法；勞動關(guān)系和社會；行業(yè)關(guān)系和社會；勞資談判；工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環(huán)境 促進工作場所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健康和安全）人力資源管理與競爭 人力資源管理與競爭優(yōu)勢；人力資源管理的法令以及環(huán)境；人力資源規(guī)劃；工作分析；人員招聘； 培訓和發(fā)展員工；員工績效評估； 提高生產(chǎn)力方案。工作分析的信息包括：工作名稱工作數(shù)目工作單位職責工作知識智力要求熟練及精確度經(jīng)驗教育與訓練身體要求1工作環(huán)境1與其他工作的關(guān)系1工作時間與輪班1工作人員特性1選任方法工作分析所獲信息的整理方式有：文字說明工作列表及問卷活動分析決定因素法員工招聘與配置員工招聘：按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。招聘錄用成本計算：人事費用，業(yè)務費用。其中：績效考評意義：從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。借以闡述主管對下屬的期望。其中：培訓的定義：培訓是給新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。無效勞動合同：違反法律、行政法規(guī)的勞動合同以及采取欺詐、威脅等手段訂立的勞動合同屬無效的勞動合同。勞動爭議的范圍：因開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動離職發(fā)生的爭議。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時三種上崗身份，并根據(jù)每個上崗人員的實際工作業(yè)績，定期實行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。流動配置型這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對應，即有多少事要用多少人去做。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。區(qū)間A：為能力高，績效好的情況；區(qū)間B：為績效好，但能力低的情況；區(qū)間C：為能力高，但績效差的情況；區(qū)間D為能力低，績效差的情況。最后，發(fā)動全員參與。運用eHR系統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結(jié)果，還可以就考核結(jié)果進行多角度的智能對比分析，幫助領(lǐng)導選拔優(yōu)秀人才。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能。HR必須將自己的規(guī)劃、想法與公司高層領(lǐng)導充分溝通，在方向、目標和策略上達成一致，要盡最大努力來爭取公司高層的支持，這個高層級別越高越好，而且一定要通過各種方法讓其在績效推動的各個階段以實際行動支持，有了高層在執(zhí)行上的支持，其他各部門的主管一般不會太跟你唱反調(diào)。[2]勞動關(guān)系實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏員工關(guān)系的處理在于以國家相關(guān)法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據(jù)，在發(fā)生勞動關(guān)系之初，明確勞動者和用人單位的權(quán)利和義務，在合同期限之內(nèi)，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權(quán)利和義務關(guān)系?？己吮砻嫔鲜橇⒁?guī)矩、看結(jié)果、行獎懲?？己说搅丝冃Ш玫娜?，可以總結(jié)模型，招聘和培訓的要點和原則就出來了；考核找出了問題所在，招聘可以避免此類人員，培訓的需求也因此出現(xiàn)了。對于用人單位來說，勞動合同法規(guī)更多地在于規(guī)范其用工行為，維護勞動者的基本利益。這個里面比較重要的有選擇合適的考核方式（例：MBO、KPI、BSC等。就內(nèi)容而言，培訓工作有企業(yè)文化培訓，規(guī)章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發(fā)培訓。此外，系統(tǒng)后臺的各項參數(shù)設(shè)置可以有效的控制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公平與公正。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什么樣的一種感覺?通過信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務的項目讓員工和業(yè)務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時間。首先，區(qū)間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；其次，區(qū)間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，通過培訓提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近；再次，區(qū)間C的員工，應找影響績效的