【正文】 之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。人員配置工作事實上應(yīng)該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。[1]資源規(guī)劃(Human resources plan)被稱為“HR工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀”航行出海的船只都需要確立一個航標(biāo)以定位目的地，同時需要一個有效的導(dǎo)航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線之上。國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、社會團(tuán)體與本單位建立勞動合同關(guān)系的職工之間、個體工商戶與幫工、學(xué)徒之間發(fā)生的爭議。過渡性規(guī)定。勞動合同期限的分類：有固定期限、無固定期限、以完成一定的工作為期限。崗位評價的原則：系統(tǒng)原則實用性原則標(biāo)準(zhǔn)化原則能級對應(yīng)原則優(yōu)化原則，崗位評價五要素：勞動責(zé)任勞動技能勞動心理勞動強(qiáng)度勞動環(huán)境崗位評價的指標(biāo)及其分類：崗位評價共分24個指標(biāo)，按照指標(biāo)的性質(zhì)和評價方法的不同，可分為：評定指標(biāo)，即勞動技能和勞動責(zé)任及勞動心理共14個指標(biāo)測定指標(biāo)，即勞動強(qiáng)度和勞動環(huán)境共10個指標(biāo)。增強(qiáng)組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力?？冃Э荚u種類：年度考核平時考核專項考核績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評短期績效考評效果評估的主要指標(biāo)有：考核完成率考核面談所確定的行動方案考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識。提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會。人事調(diào)整?？冃Э荚u目的：考核員工工作績效。了解企業(yè)文化、政策及規(guī)章制度。招聘測試與面試的過程：組織各種形式的考試和測驗。制定招聘計劃的內(nèi)容：錄用人數(shù)以及達(dá)到規(guī)定錄用率所需要的人員。要確保錄用人員的質(zhì)量；要根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃工作需要和職務(wù)說明書中應(yīng)職人員的任職資格要求，運(yùn)用科學(xué)的方法和程序開展招聘工作。人力資源需求預(yù)測的方法有：直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)預(yù)測方法（定量預(yù)測）。編輯本段基本流程人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定質(zhì)量的和必要數(shù)量的人力，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。（國際人力資源管理職業(yè)生涯發(fā)展理論； 組織內(nèi)部評估；組織發(fā)展與變革； 計劃組織職業(yè)發(fā)展； 比較國際人力資源管理綜述； 開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃； 工作中的績效因素； 員工授權(quán)與監(jiān)管。人力資源管理六大模塊）(2)招聘與配置：招聘需求分析； 工作分析和勝任能力分析； 招聘程序和策略； 招聘渠道分析與選擇； 招聘實施； 特殊政策與應(yīng)變方案； 離職面談； 降低員工流失的措施。其中：人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員。工作分析，又叫職務(wù)分析、崗位分析，它是人力資源管理中一項重要的常規(guī)性技術(shù)，是整個人力資源管理工作的基礎(chǔ)。努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。從候選人應(yīng)聘到雇用之間的時間間隔。最后確定參加面試的人選，發(fā)布面試通知和進(jìn)行面試前的準(zhǔn)備工作。熟悉企業(yè)環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境。建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。薪酬調(diào)整。共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。5公平性。提高和增強(qiáng)組織企業(yè)員工對組織的認(rèn)同和歸屬。崗位評價的方法主要有：排列法分類法評分法因素比較法崗位評價標(biāo)準(zhǔn)的定義：是指有關(guān)部門對崗位評價的方法、指標(biāo)及指標(biāo)體系等方面所作的統(tǒng)一規(guī)定。勞動合同的變更：履行勞動合同的過程中由于情況發(fā)生變化，經(jīng)雙方當(dāng)事人協(xié)商一致，可以對勞動合同部分條款進(jìn)行修改、補(bǔ)充。集體合同文本本身的規(guī)定。法律法規(guī)規(guī)定的應(yīng)依照《企業(yè)勞動爭議處理條例》處理的其他勞動爭議。最近的航線不一定是最好的航線，只有最合適的才是最優(yōu)選擇，人力資源管理也一樣，最適合本部門公司的制度才是最優(yōu)的選擇，這就需要確定HR工作目標(biāo)定位和實現(xiàn)途徑。招聘與配置不能被視為各自獨(dú)立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實現(xiàn)。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。當(dāng)確實需要從外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死地扣住企業(yè)內(nèi)部。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。3．對地面和機(jī)關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。讓他們在實踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補(bǔ)實踐中的缺陷，以促進(jìn)相關(guān)崗位的技術(shù)進(jìn)步。這便是一種雙向選擇的配置方式）。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個對企業(yè)人員流動進(jìn)行動態(tài)預(yù)測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。對求職者所進(jìn)行的科學(xué)的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。這是不是意味著可以實現(xiàn)個人——崗位匹配呢?不一定。人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠(yuǎn)發(fā)展都有重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。在分析出當(dāng)期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之后，應(yīng)該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。無論是工作負(fù)荷過重，還是工作負(fù)荷過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。然而，在內(nèi)部配置、調(diào)節(jié)都難滿足企業(yè)當(dāng)前的實際需要時，就要進(jìn)行外部招聘。基礎(chǔ)人事很瑣碎，占用工作量非常大。業(yè)務(wù)流程電子化，實現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化人才進(jìn)出對企業(yè)的影響不言而喻。根據(jù)《勞動合同法》，對員工勞動合同進(jìn)行規(guī)范、精細(xì)化管理非常重要。員工在執(zhí)行績效目標(biāo)時，上級管理者必須心中有數(shù)，要在過程當(dāng)中做好控制。通過eHR系統(tǒng)的建立，可以實現(xiàn)：將繁瑣的事務(wù)性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略性工作。對于新進(jìn)員工來說，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓(xùn)工作會讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績效工作重點(diǎn)也開始轉(zhuǎn)移。第三，制定績效考核指標(biāo)公司領(lǐng)導(dǎo)修改和通過后，再拿著這個大體思路與各部門主管和員工一起探討各個崗位的考核指標(biāo)，當(dāng)然首先HR要有自己的想法，因為員工包括一些主管對HR的績效管理并沒有經(jīng)驗，是沒有什么想法的，要想做好績效管理，這個過程是很漫長的，一定要充分提取員工和主管的意見和建議，這樣才能使后續(xù)出來的體系和方案得到盡可能的認(rèn)同，實施也就容易一些。不要小看簽字這個簡單的動作，至少會讓員工覺得，公司不會暗箱操作?？傊?，員工關(guān)系管理的目的在于明確雙方權(quán)利和義務(wù)，為企業(yè)業(yè)務(wù)開展提供一個穩(wěn)定和諧的環(huán)境，并通過公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏！職能聯(lián)系招聘是一個比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續(xù)不斷的供給高質(zhì)量的人力資源；二是作為企業(yè)人力資源素質(zhì)和效能的關(guān)口，招到好的人，培訓(xùn)可以少投入，少花時間，甚至他可以作為母體來培訓(xùn)影響其他人，考核方面會減少博弈成本，使復(fù)雜問題簡單化；薪酬方面會有高性價比的收效，員工關(guān)系和企業(yè)文化也會有較大改善。后來肯定脫離了這個層次，可以說培訓(xùn)對考核亦有所貢獻(xiàn)，減少了考核成本。薪酬管理是事關(guān)公平和激勵的基礎(chǔ)，也是影響企業(yè)流失率的重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內(nèi)部公平。薪酬高了，也會形成官僚和門檻，人人都不愿做有責(zé)任的事情，怕丟飯碗，而且會武大郎開店，設(shè)立諸多條件，盡力排斥外來人員?？己耸橇硪恢匾h(huán)節(jié)。三是可以成為企業(yè)內(nèi)外人力資源的滲析調(diào)節(jié)器。當(dāng)然也有很多不合理的地方，需要不斷完善。設(shè)定KPI指標(biāo)時有幾種評分辦法可以建議HR靈活應(yīng)用：經(jīng)驗增減法、間歇增減法、正反比例法、難易折線法、扣分制法。一個有效的績效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對應(yīng)的薪資福利支付和獎懲措施。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。充分挖掘企業(yè)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益，實現(xiàn)減人增效。員工表現(xiàn)不好，對工作產(chǎn)生了影響，上級需要對他進(jìn)行指導(dǎo)，給出改進(jìn)建議，在過程中幫助員工把握住方向。運(yùn)用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平、公正傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計算機(jī)的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現(xiàn)量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來“近視效應(yīng)”，“暈輪效應(yīng)”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了1億的價值。對員工的入職、調(diào)動、轉(zhuǎn)正、薪酬的計算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時間。這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個人特征與工作崗位的特征有機(jī)地結(jié)合起來，從而體現(xiàn)“即時能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結(jié)果。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ)，績效的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較。對于前者，可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對于后者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。三、人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程