【正文】 １．家族化管理問題。以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。管理者通過計(jì)劃，組織，控制，協(xié)調(diào)，分配等各種手段，對企業(yè)行為進(jìn)行改善和促進(jìn)，保證其預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我國大多數(shù)的民營企業(yè)在經(jīng)歷了快速發(fā)展之后，都處于成長期向轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，也就是我們常說的民營企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)階段”，企業(yè)要想進(jìn)一步的發(fā)展，進(jìn)入成熟期，就必需加強(qiáng)管理，即使之規(guī)范化。與之而來的競爭結(jié)果是勝出者將獲得更多的市場份額與發(fā)展機(jī)遇，而失敗者只能出局。只有這樣，才能從根本上即從每個員工和管理者的心中，理解它、認(rèn)同它、遵守它。三由于法律制度不健全，管理企業(yè)之人必須選用自己信的過的人，而家族中的人有著親情的基礎(chǔ)，所以為較理想的人選。這樣做不僅浪費(fèi)了一批人才，還使一些性格不合老板意而有真才實(shí)學(xué)的人“報(bào)國無門”。例如：一些企業(yè)沒有建立好銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有很好的渠道來銷售自己的產(chǎn)品，使企業(yè)處于被動地位，得到更大的市場占有率；一些企業(yè)不注重新產(chǎn)品的開發(fā)和研究，以至于企業(yè)的產(chǎn)品跟不上時代，不能很好的滿足顧客；一些民營企業(yè)雖然已經(jīng)有相當(dāng)?shù)慕?jīng)營規(guī)模，但在管理上仍停留在創(chuàng)業(yè)時期，憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行市場分析和預(yù)測，而不注重實(shí)際的市場調(diào)查和分析，運(yùn)用科學(xué)的手段進(jìn)行研究；還有些企業(yè)忽視了在戰(zhàn)略計(jì)劃，人力資源，財(cái)務(wù)管理，生產(chǎn)管理等實(shí)施基礎(chǔ)性的工作，使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中陷入困境。2）企業(yè)有明確的競爭戰(zhàn)略和準(zhǔn)確的市場定位。由民營企業(yè)自身提出來進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)勝自我，是需要相當(dāng)?shù)挠職夂湍懽R的，但惟有如此，中國民營企業(yè)才有希望走向成熟和發(fā)展成大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。人不僅是成本，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當(dāng)然這里指的人是指企業(yè)的高管人員、有價(jià)值的人員、核心人員，產(chǎn)權(quán)既是精神的需要，同時也存在物質(zhì)劇增的可能性。以縱橫為例，指從助理咨詢師一一咨詢師一一高級咨詢師的成長路線。對于規(guī)模較小的民營企業(yè)，可以將家族與現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化制度相結(jié)合，建立現(xiàn)代家族企業(yè)?？傊?，只有環(huán)境戰(zhàn)略組織協(xié)調(diào)一致并相互適應(yīng)才能發(fā)揮最大的作用，也就是我們通常說的環(huán)境—戰(zhàn)略—組織三維一體的ＥＳＯ戰(zhàn)略模式。這一理論的功能在于，運(yùn)用文化的手段和力量管理企業(yè)，并推動企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)連續(xù)幾年取得良好的經(jīng)營業(yè)績和一系列榮譽(yù)。把加工對象的全部或大部分工藝過程集中在對象專業(yè)化生產(chǎn)單位內(nèi)，其特點(diǎn)是在對象專業(yè)化單位中，加工對象是一定的而工藝方法是不同的多樣的，這兩種原則相對比較，他們既有優(yōu)點(diǎn)又有不足，但正是這兩種原則決定了兩種不同的生產(chǎn)組織形式，而對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)階段和生產(chǎn)單位的分工協(xié)作關(guān)系生產(chǎn)工藝過程的取向及各種的運(yùn)輸路線和運(yùn)輸都產(chǎn)生決定性影響。首先要形成一個好的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想因?yàn)樗钦麄€戰(zhàn)略的靈魂用來指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的基本思路與觀念；戰(zhàn)略指導(dǎo)思想形成以后，企業(yè)在對戰(zhàn)略部環(huán)境進(jìn)行充分分析認(rèn)識的基礎(chǔ)上就要確定戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況看出的在一定時間內(nèi)所預(yù)期獲得的成果或所追求的期望值戰(zhàn)略重點(diǎn)　　戰(zhàn)略；　戰(zhàn)略的重點(diǎn)為企業(yè)未來的生存和發(fā)展，謀求長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益和系統(tǒng)的最優(yōu)化，使企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、營銷以及一切經(jīng)營動與發(fā)展變化的外部世界相適應(yīng)。規(guī)模大的民營企業(yè)，在進(jìn)行企業(yè)制度改革時，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，以入股形式，吸收更多的股東，使家族的權(quán)力縮小。機(jī)會擺在那里，只要你有能力做就一定有你發(fā)揮的地方。 最重要的也是最高端的是人本管理。 企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生命周期的某一階段，必須經(jīng)過“再生”才能達(dá)到成熟。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化、集約化，日本在20年代已完成家族企業(yè)控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的方式經(jīng)營，這也是資本社會化的選擇。作為民營企業(yè)老板，都希望企業(yè)在市場的競爭中有一席之地，并獲得長足的發(fā)展能力，所以精通管理之道是必須的，在這個風(fēng)云市場中樹立危機(jī)意識是十分必要的。針對這些現(xiàn)象，許多民營企業(yè)主也采取了較多的改革措施加強(qiáng)人力資源管理，不斷改善人才管理方略，如員工持股制度、薪酬激勵制度、工藝流程再造、崗位責(zé)任制、工作環(huán)境設(shè)計(jì)、組織結(jié)優(yōu)化、團(tuán)隊(duì)協(xié)作激勵，等等。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔(dān)任的比例高達(dá)40%。企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理正如一個人一樣,意味著先天不足，一個企業(yè)有五大職能，即人力資源、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷,如果在五方面資源投入不合理，資源未達(dá)到最佳配置，即使在某方面投入再多，企業(yè)的效率效益可能也是低下的。這個比喻十分的切實(shí)，因?yàn)楣芾砜梢哉f無處不在，沒有管理的世界將是一團(tuán)糟，這就是說管理的范圍很廣很大，就是具體到一個公司的管理，具范圍也是很大的，它貫穿于公司運(yùn)營的整個過程之中，從上面的意義上來看，管理也是生產(chǎn)力。民營企業(yè)規(guī)范化管理序　　言中國改革開放以來，我國的民營企業(yè)不斷的發(fā)展，成為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。管理也能出效益，卓越的管理也能為企業(yè)生發(fā)展做出最直接的突出貢獻(xiàn)。企業(yè)不是看資源投入了多少，而是看是不是進(jìn)行了合理投入，也就是說資源是否到達(dá)最佳配置。從這份資料我們可以看出我國民營企業(yè)大多是實(shí)行家族式管理的，家族企業(yè)就是不論何種所有制形式及管理方式，只要某個家族在這個企業(yè)中占有統(tǒng)治地位，就屬于家族企業(yè)。但是，收效甚微，許多民營企業(yè)還是叫喊著人才難求、人才難留。如何預(yù)防危機(jī)，危機(jī)一旦發(fā)生如何應(yīng)對，這是民營企業(yè)家必須要關(guān)注的問題。因此，一方面要充分吸取家長式管理模式靈活高效的優(yōu)勢，注意不斷改進(jìn)、總結(jié)和提高；另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內(nèi)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化，建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理模式。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第一次獲得了生命，但只有當(dāng)企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時才會獲得再生和走向成熟。 首先要培養(yǎng)員工使命感。三靠能力的培養(yǎng)。這種方式可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的問題，從外部來看，銀行借貸，政策歧視以有民營企業(yè)的信用危機(jī)，使企業(yè)很難獲得債權(quán)資本。戰(zhàn)略不可能面面俱到，沒有重點(diǎn)就沒有戰(zhàn)略重點(diǎn)，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的可能性或是效果上就要大打折扣根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的不同情況，采取新穎獨(dú)特、別具一格和卓有成效的戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略