【正文】 事先準(zhǔn)備好計(jì)劃，然后以一種快而持續(xù)的節(jié)奏來(lái)執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃。198。1．設(shè)立協(xié)調(diào)管理層任何收購(gòu)整合的第一步都是要確保對(duì)兩個(gè)組織的功能進(jìn)行指導(dǎo)和控制，也就是說(shuō)要設(shè)立協(xié)調(diào)管理層。通常情況下，公司只把工作重點(diǎn)放在強(qiáng)迫推行自己的管理控制系統(tǒng)上，但是公司應(yīng)當(dāng)做的事情遠(yuǎn)不止這些，還應(yīng)該包括系統(tǒng)的傾聽(tīng)，然后形成與雇員、分銷(xiāo)商、顧客以及其他的利益相關(guān)者有關(guān)的事實(shí)和意見(jiàn)。問(wèn)：這給了你一個(gè)整合的計(jì)劃？約翰遜先生：這給了我們一個(gè)過(guò)程，我們開(kāi)始有一個(gè)計(jì)劃，然后在工作的進(jìn)程中可以改變這個(gè)計(jì)劃，我認(rèn)為做重大決定時(shí)必須迅速，尤其是那些經(jīng)營(yíng)不良的被購(gòu)公司。第二是建立國(guó)際化的網(wǎng)絡(luò)，比如我們?cè)谌澜缬辛疑a(chǎn)電冰箱的工廠。但事實(shí)上，整個(gè)并存收購(gòu)并不是一帆風(fēng)順的，因?yàn)榻o被購(gòu)公司提供充分的保護(hù)是需要持續(xù)的努力，而且價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程本身也是要通過(guò)細(xì)心培育和仔細(xì)學(xué)習(xí)才能實(shí)現(xiàn)的。我們還允許被兼并公司的管理人員加入我們的管理委員會(huì)，在這個(gè)意義上，被兼并的公司并不是附屬于我們公司的，而是近似于獨(dú)立的操作。在母公司或者被購(gòu)公司中的支援人員為內(nèi)部學(xué)習(xí)提供了最好的機(jī)會(huì)。圖4 共生收購(gòu)的過(guò)程198。正如一個(gè)收購(gòu)公司的經(jīng)理所評(píng)論的：“我們張開(kāi)自己的雙手，讓他們走進(jìn)糖果店里，并且不給他們?nèi)魏胃蓴_因素。與此同時(shí)，經(jīng)理必須仔細(xì)地考察自己所在的組織，但絕對(duì)不能阻礙公司收購(gòu)的目標(biāo)。盡管這樣，公司總部卻能對(duì)此產(chǎn)生很大的影響，因?yàn)樗鼘?duì)這個(gè)行業(yè)里的所有情況都很熟悉。2．整體管理對(duì)一個(gè)公司來(lái)講，要想利用重組所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須制定一個(gè)更為整體的戰(zhàn)略。同理，對(duì)于設(shè)在比利時(shí)的沃爾沃汽車(chē)公司（Ｖｏｌｖｏ）和設(shè)在瑞典的沃爾沃汽車(chē)公司也是如此。許多像伊萊克斯這樣的公司需要采取一種更為整體的方法來(lái)管理被購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。前面說(shuō)明了公司是如何制定計(jì)劃的，收購(gòu)過(guò)程是如何進(jìn)行整合的，公司收購(gòu)職能是如何形成，以及公司如何通過(guò)組成收購(gòu)小組來(lái)制定具體的收購(gòu)決策。整合階段的三種方法都分別有四個(gè)關(guān)鍵性的成功因素。這樣，這些能力就不僅僅是被轉(zhuǎn)移了，而是首先被保護(hù)了起來(lái)。約翰遜先生：我認(rèn)為可行的方法是和這個(gè)行業(yè)的人進(jìn)行合作。這樣的變化使得本地的競(jìng)爭(zhēng)者在一個(gè)單一的細(xì)分市場(chǎng)上很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也無(wú)法對(duì)每種細(xì)分出來(lái)的市場(chǎng)所需要的投資作出合理的回報(bào)。為此公司很難讓互不相容的技術(shù)繼續(xù)發(fā)展，必須首先把各種設(shè)計(jì)、產(chǎn)品線(xiàn)和品牌作合理化調(diào)整，讓它們?cè)趹?zhàn)略上變得有次序和符合邏輯。這要求他們擁有一種全局觀點(diǎn)，而且能夠站在更寬的戰(zhàn)略角度思考問(wèn)題。研究表明，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是初始及后來(lái)溝通聯(lián)系的風(fēng)格和方向。總之，兩個(gè)公司之間一直是密切合作的。布魯威爾：接管后不久，我們就在兩個(gè)公司分別指定了一個(gè)看門(mén)人，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ腥魏渭m紛產(chǎn)生，這是我們做的第一件事。以伊萊克斯為例，我們不是想改變被購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)方式，而是希望加強(qiáng)他們現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)。讓合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)成功的收購(gòu)者并不應(yīng)只顧消除兩個(gè)組織的重疊部分，還應(yīng)使合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容，無(wú)論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問(wèn)題都應(yīng)形成互補(bǔ)。我們并不僅僅依賴(lài)正式的體制來(lái)這么做。協(xié)調(diào)經(jīng)理和自己上司之間的信賴(lài)感是通過(guò)早期的收購(gòu)結(jié)果和上司對(duì)收購(gòu)后的良好氛圍的認(rèn)同來(lái)建立的。首先，公司的使命宣言必須可信，這樣才能激勵(lì)整個(gè)組織，并且讓經(jīng)理和員工們重新參與進(jìn)來(lái)。在對(duì)收購(gòu)方如何成功的做好籌備工作進(jìn)行考察后，我們從總體上提出了七個(gè)要點(diǎn)任務(wù)。吸納收購(gòu)在吸納收購(gòu)中，協(xié)調(diào)經(jīng)理是參與轉(zhuǎn)變的管理的，其目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)單一的組織。1．兩個(gè)組織的相互依賴(lài)程度兩個(gè)組織的相互依賴(lài)程度是指為了完成預(yù)期的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，兩個(gè)組織在資源上的相互依賴(lài)程度如何。整合過(guò)程出現(xiàn)的典型問(wèn)題為了理解整合活動(dòng)所面臨的挑戰(zhàn)，必須了解構(gòu)成整合過(guò)程的基本要素以及整合過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移有四種：資源共享、部門(mén)能力轉(zhuǎn)移、綜合管理能力轉(zhuǎn)移以及自動(dòng)獲益（如市場(chǎng)權(quán)力或金融受益）。但是那些負(fù)責(zé)完成收購(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)此時(shí)往往已經(jīng)退到幕后，把后續(xù)工作留給了經(jīng)營(yíng)管理層。但是收購(gòu)方的經(jīng)理不應(yīng)該偏離其戰(zhàn)略任務(wù)——轉(zhuǎn)移能力和創(chuàng)造價(jià)值，除非被購(gòu)方提出的自治要求是出于界限保護(hù)的真正需要。當(dāng)進(jìn)行公司整合的時(shí)候，該公司應(yīng)仔細(xì)分析公司中每個(gè)主要組成部分的自治需求和相互依賴(lài)的需求，這能讓公司在可能的范圍內(nèi)，盡力為每種戰(zhàn)略能力區(qū)分出不同的整合方法。實(shí)際的收購(gòu)獲益總是和最開(kāi)始的計(jì)劃有著很大的出入，這種差異是在精心創(chuàng)造的共生氛圍下，由于自治的相互作用而產(chǎn)生的。198。吸納共生并存期望管理理想和現(xiàn)實(shí)的差異調(diào)整學(xué)習(xí)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)人轉(zhuǎn)變?yōu)橐栏疥P(guān)系重新確定目標(biāo)再次確認(rèn)協(xié)調(diào)經(jīng)理過(guò)渡管理隔膜規(guī)范邊界保護(hù)在這一階段，公司必須打消顧客和供應(yīng)商的疑慮，并且要防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用收購(gòu)的不確定性給公司制造麻煩。以下是對(duì)伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）的約翰遜先生（Ｊｏｈａｎｓｓｏｎ）進(jìn)行的采訪(fǎng)：我們努力要實(shí)現(xiàn)的是一個(gè)分權(quán)的組織，各部門(mén)有各自的負(fù)責(zé)人、各自的職責(zé)。維持各自的邊界在所有的并存收購(gòu)中，像紐崔萊公司這樣的母公司的首腦都應(yīng)能阻止公司間的善意介入，并且能在適當(dāng)?shù)牡胤浇⑵鹩行У倪^(guò)濾器，從而保護(hù)這種類(lèi)型的收購(gòu)。因此，公司在收購(gòu)中的關(guān)鍵角色是提供支持。布魯威爾：被兼并公司的管理人員會(huì)加入我們的管理層，另外，我們也任命一位規(guī)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)那里的工作。為了減少其恐懼，ＩＣＩ就把他們納入了自己的預(yù)算當(dāng)中，后來(lái)又讓他們把注意力放在長(zhǎng)期的發(fā)展上。增加對(duì)被購(gòu)公司的影響，同時(shí)避免這個(gè)過(guò)程流于名稱(chēng)或者標(biāo)語(yǔ)式的形式，這種能力同被購(gòu)公司經(jīng)理所感覺(jué)的兩個(gè)組織的能力雙向轉(zhuǎn)移的程度之間構(gòu)成了一種典型的函數(shù)關(guān)系。在這樣的行業(yè)里，那些為數(shù)不多的能夠進(jìn)行收購(gòu)的公司可能會(huì)經(jīng)歷一個(gè)幾乎察覺(jué)不到的整合過(guò)程。最后，公司可能進(jìn)入了這樣一種狀態(tài)，即顧客們開(kāi)始抵制進(jìn)一步的合并。組織上的挑戰(zhàn)為實(shí)施復(fù)雜的戰(zhàn)略，公司在組織上應(yīng)形成一個(gè)合適的決策環(huán)境。我不僅要負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)問(wèn)題，還要負(fù)責(zé)質(zhì)量等從長(zhǎng)期角度看對(duì)企業(yè)有利的因素。這并不是一件很容易的事情，但這正是收購(gòu)的目的，同時(shí)它將證明被收購(gòu)公司的經(jīng)理們害怕被收購(gòu)是一種多么錯(cuò)誤的想法。本講小結(jié)本講介紹了企業(yè)整合管理的內(nèi)容。一種是傳統(tǒng)的做法，即從組織的中心進(jìn)行協(xié)調(diào)；另一種是替代的方法，即將協(xié)調(diào)責(zé)任分配給每個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)。這就意味著公司本質(zhì)上的改變，這種改變不僅包括公司戰(zhàn)略，還包括了組織的定位。然而，行業(yè)本身改組的節(jié)奏通常是很快的，公司提高自己地位的機(jī)會(huì)也是一閃而過(guò)的。例如，ＩＣＩ讓?zhuān)蹋危胸?fù)責(zé)其在美國(guó)的維克特萊克（Ｖｉｃｔｒｅｘ）和其他產(chǎn)品線(xiàn)的營(yíng)銷(xiāo)工作。這個(gè)主管人擔(dān)任的角色就是形成和改進(jìn)戰(zhàn)略上的遠(yuǎn)景，同時(shí)重新確定雙方的目標(biāo)，尤其是母公司的目標(biāo)。我們還送一些人員去參加高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)班，或送他們到其他的歐洲公司實(shí)習(xí)。對(duì)艾迪對(duì)艾迪將兩個(gè)組織的互補(bǔ)性轉(zhuǎn)化為持久的優(yōu)勢(shì)能力盡管前面的任務(wù)都基于一種觀點(diǎn)，即兩個(gè)組織都應(yīng)該變得更為相似，并通過(guò)吸納收購(gòu)產(chǎn)生最大的杠桿作用。我們的經(jīng)驗(yàn)是你必須關(guān)注真正的結(jié)構(gòu)問(wèn)題，通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問(wèn)題，我們關(guān)注的是能真正改進(jìn)結(jié)果的問(wèn)題，通常這些問(wèn)題都是非常棘手的，如關(guān)閉工廠、開(kāi)設(shè)新工廠、進(jìn)行投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。問(wèn)：現(xiàn)實(shí)和您所計(jì)劃的會(huì)有所不同嗎？約翰遜先生：當(dāng)然，實(shí)際上制定了計(jì)劃并不意味著你不能對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。因?yàn)閷?duì)于公司應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)以及完成確定任務(wù)的能力如何等問(wèn)題，這兩個(gè)組織的想法并不相同。抵御來(lái)自公司外部的競(jìng)爭(zhēng)抵御來(lái)自公司外部