【正文】 事先準(zhǔn)備好計(jì)劃，然后以一種快而持續(xù)的節(jié)奏來執(zhí)行這個計(jì)劃。198。1．設(shè)立協(xié)調(diào)管理層任何收購整合的第一步都是要確保對兩個組織的功能進(jìn)行指導(dǎo)和控制，也就是說要設(shè)立協(xié)調(diào)管理層。通常情況下，公司只把工作重點(diǎn)放在強(qiáng)迫推行自己的管理控制系統(tǒng)上，但是公司應(yīng)當(dāng)做的事情遠(yuǎn)不止這些，還應(yīng)該包括系統(tǒng)的傾聽，然后形成與雇員、分銷商、顧客以及其他的利益相關(guān)者有關(guān)的事實(shí)和意見。問：這給了你一個整合的計(jì)劃？約翰遜先生：這給了我們一個過程，我們開始有一個計(jì)劃，然后在工作的進(jìn)程中可以改變這個計(jì)劃，我認(rèn)為做重大決定時必須迅速，尤其是那些經(jīng)營不良的被購公司。第二是建立國際化的網(wǎng)絡(luò)，比如我們在全世界有六家生產(chǎn)電冰箱的工廠。但事實(shí)上，整個并存收購并不是一帆風(fēng)順的，因?yàn)榻o被購公司提供充分的保護(hù)是需要持續(xù)的努力，而且價值創(chuàng)造過程本身也是要通過細(xì)心培育和仔細(xì)學(xué)習(xí)才能實(shí)現(xiàn)的。我們還允許被兼并公司的管理人員加入我們的管理委員會，在這個意義上，被兼并的公司并不是附屬于我們公司的，而是近似于獨(dú)立的操作。在母公司或者被購公司中的支援人員為內(nèi)部學(xué)習(xí)提供了最好的機(jī)會。圖4 共生收購的過程198。正如一個收購公司的經(jīng)理所評論的：“我們張開自己的雙手，讓他們走進(jìn)糖果店里，并且不給他們?nèi)魏胃蓴_因素。與此同時，經(jīng)理必須仔細(xì)地考察自己所在的組織，但絕對不能阻礙公司收購的目標(biāo)。盡管這樣，公司總部卻能對此產(chǎn)生很大的影響，因?yàn)樗鼘@個行業(yè)里的所有情況都很熟悉。2．整體管理對一個公司來講，要想利用重組所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，就必須制定一個更為整體的戰(zhàn)略。同理，對于設(shè)在比利時的沃爾沃汽車公司（Ｖｏｌｖｏ）和設(shè)在瑞典的沃爾沃汽車公司也是如此。許多像伊萊克斯這樣的公司需要采取一種更為整體的方法來管理被購公司的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。前面說明了公司是如何制定計(jì)劃的，收購過程是如何進(jìn)行整合的，公司收購職能是如何形成，以及公司如何通過組成收購小組來制定具體的收購決策。整合階段的三種方法都分別有四個關(guān)鍵性的成功因素。這樣，這些能力就不僅僅是被轉(zhuǎn)移了，而是首先被保護(hù)了起來。約翰遜先生：我認(rèn)為可行的方法是和這個行業(yè)的人進(jìn)行合作。這樣的變化使得本地的競爭者在一個單一的細(xì)分市場上很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時也無法對每種細(xì)分出來的市場所需要的投資作出合理的回報。為此公司很難讓互不相容的技術(shù)繼續(xù)發(fā)展，必須首先把各種設(shè)計(jì)、產(chǎn)品線和品牌作合理化調(diào)整，讓它們在戰(zhàn)略上變得有次序和符合邏輯。這要求他們擁有一種全局觀點(diǎn)，而且能夠站在更寬的戰(zhàn)略角度思考問題。研究表明，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是初始及后來溝通聯(lián)系的風(fēng)格和方向?？傊?，兩個公司之間一直是密切合作的。布魯威爾：接管后不久，我們就在兩個公司分別指定了一個看門人，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ腥魏渭m紛產(chǎn)生，這是我們做的第一件事。以伊萊克斯為例，我們不是想改變被購公司的經(jīng)營方式，而是希望加強(qiáng)他們現(xiàn)有的優(yōu)勢基礎(chǔ)。讓合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)成功的收購者并不應(yīng)只顧消除兩個組織的重疊部分，還應(yīng)使合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容，無論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問題都應(yīng)形成互補(bǔ)。我們并不僅僅依賴正式的體制來這么做。協(xié)調(diào)經(jīng)理和自己上司之間的信賴感是通過早期的收購結(jié)果和上司對收購后的良好氛圍的認(rèn)同來建立的。首先，公司的使命宣言必須可信，這樣才能激勵整個組織，并且讓經(jīng)理和員工們重新參與進(jìn)來。在對收購方如何成功的做好籌備工作進(jìn)行考察后，我們從總體上提出了七個要點(diǎn)任務(wù)。吸納收購在吸納收購中，協(xié)調(diào)經(jīng)理是參與轉(zhuǎn)變的管理的，其目標(biāo)是創(chuàng)造一個單一的組織。1．兩個組織的相互依賴程度兩個組織的相互依賴程度是指為了完成預(yù)期的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，兩個組織在資源上的相互依賴程度如何。整合過程出現(xiàn)的典型問題為了理解整合活動所面臨的挑戰(zhàn)，必須了解構(gòu)成整合過程的基本要素以及整合過程中可能出現(xiàn)的問題。戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移有四種：資源共享、部門能力轉(zhuǎn)移、綜合管理能力轉(zhuǎn)移以及自動獲益（如市場權(quán)力或金融受益）。但是那些負(fù)責(zé)完成收購的領(lǐng)導(dǎo)此時往往已經(jīng)退到幕后，把后續(xù)工作留給了經(jīng)營管理層。但是收購方的經(jīng)理不應(yīng)該偏離其戰(zhàn)略任務(wù)——轉(zhuǎn)移能力和創(chuàng)造價值，除非被購方提出的自治要求是出于界限保護(hù)的真正需要。當(dāng)進(jìn)行公司整合的時候，該公司應(yīng)仔細(xì)分析公司中每個主要組成部分的自治需求和相互依賴的需求，這能讓公司在可能的范圍內(nèi)，盡力為每種戰(zhàn)略能力區(qū)分出不同的整合方法。實(shí)際的收購獲益總是和最開始的計(jì)劃有著很大的出入，這種差異是在精心創(chuàng)造的共生氛圍下，由于自治的相互作用而產(chǎn)生的。198。吸納共生并存期望管理理想和現(xiàn)實(shí)的差異調(diào)整學(xué)習(xí)知識領(lǐng)導(dǎo)人轉(zhuǎn)變?yōu)橐栏疥P(guān)系重新確定目標(biāo)再次確認(rèn)協(xié)調(diào)經(jīng)理過渡管理隔膜規(guī)范邊界保護(hù)在這一階段，公司必須打消顧客和供應(yīng)商的疑慮，并且要防止競爭對手利用收購的不確定性給公司制造麻煩。以下是對伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）的約翰遜先生（Ｊｏｈａｎｓｓｏｎ）進(jìn)行的采訪：我們努力要實(shí)現(xiàn)的是一個分權(quán)的組織，各部門有各自的負(fù)責(zé)人、各自的職責(zé)。維持各自的邊界在所有的并存收購中，像紐崔萊公司這樣的母公司的首腦都應(yīng)能阻止公司間的善意介入，并且能在適當(dāng)?shù)牡胤浇⑵鹩行У倪^濾器，從而保護(hù)這種類型的收購。因此，公司在收購中的關(guān)鍵角色是提供支持。布魯威爾：被兼并公司的管理人員會加入我們的管理層，另外，我們也任命一位規(guī)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)那里的工作。為了減少其恐懼，ＩＣＩ就把他們納入了自己的預(yù)算當(dāng)中，后來又讓他們把注意力放在長期的發(fā)展上。增加對被購公司的影響，同時避免這個過程流于名稱或者標(biāo)語式的形式，這種能力同被購公司經(jīng)理所感覺的兩個組織的能力雙向轉(zhuǎn)移的程度之間構(gòu)成了一種典型的函數(shù)關(guān)系。在這樣的行業(yè)里，那些為數(shù)不多的能夠進(jìn)行收購的公司可能會經(jīng)歷一個幾乎察覺不到的整合過程。最后，公司可能進(jìn)入了這樣一種狀態(tài)，即顧客們開始抵制進(jìn)一步的合并。組織上的挑戰(zhàn)為實(shí)施復(fù)雜的戰(zhàn)略，公司在組織上應(yīng)形成一個合適的決策環(huán)境。我不僅要負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)問題，還要負(fù)責(zé)質(zhì)量等從長期角度看對企業(yè)有利的因素。這并不是一件很容易的事情，但這正是收購的目的，同時它將證明被收購公司的經(jīng)理們害怕被收購是一種多么錯誤的想法。本講小結(jié)本講介紹了企業(yè)整合管理的內(nèi)容。一種是傳統(tǒng)的做法，即從組織的中心進(jìn)行協(xié)調(diào)；另一種是替代的方法，即將協(xié)調(diào)責(zé)任分配給每個經(jīng)營部門。這就意味著公司本質(zhì)上的改變，這種改變不僅包括公司戰(zhàn)略，還包括了組織的定位。然而，行業(yè)本身改組的節(jié)奏通常是很快的，公司提高自己地位的機(jī)會也是一閃而過的。例如，ＩＣＩ讓ＬＮＰ負(fù)責(zé)其在美國的維克特萊克（Ｖｉｃｔｒｅｘ）和其他產(chǎn)品線的營銷工作。這個主管人擔(dān)任的角色就是形成和改進(jìn)戰(zhàn)略上的遠(yuǎn)景，同時重新確定雙方的目標(biāo)，尤其是母公司的目標(biāo)。我們還送一些人員去參加高級經(jīng)理人培訓(xùn)班，或送他們到其他的歐洲公司實(shí)習(xí)。對艾迪對艾迪將兩個組織的互補(bǔ)性轉(zhuǎn)化為持久的優(yōu)勢能力盡管前面的任務(wù)都基于一種觀點(diǎn)，即兩個組織都應(yīng)該變得更為相似，并通過吸納收購產(chǎn)生最大的杠桿作用。我們的經(jīng)驗(yàn)是你必須關(guān)注真正的結(jié)構(gòu)問題，通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問題，我們關(guān)注的是能真正改進(jìn)結(jié)果的問題，通常這些問題都是非常棘手的，如關(guān)閉工廠、開設(shè)新工廠、進(jìn)行投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。問：現(xiàn)實(shí)和您所計(jì)劃的會有所不同嗎？約翰遜先生：當(dāng)然，實(shí)際上制定了計(jì)劃并不意味著你不能對該計(jì)劃進(jìn)行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。因?yàn)閷τ诠緫?yīng)該實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)以及完成確定任務(wù)的能力如何等問題，這兩個組織的想法并不相同。抵御來自公司外部的競爭抵御來自公司外部