【正文】 整合管理可以劃分為三個(gè)階段，它們是預(yù)先籌備階段、整合階段和超越收購(gòu)整合階段。公司應(yīng)指定能干的具有雙重文化背景的人來(lái)執(zhí)行整合任務(wù)，他們最終將成為一種稀有資源。約翰遜（ＬｅｉｆＪｏｈａｎｓｓｏｎ）這樣的高層管理者所扮演的角色的改變。一個(gè)典型例子就是，“統(tǒng)一顏色的貝納通（服裝品牌）”成功地適用于世界各國(guó)的年輕消費(fèi)者。然而，很多市場(chǎng)都有被分化得更為細(xì)微的趨勢(shì)，同時(shí)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)也將變得很小。如此復(fù)雜的戰(zhàn)略追求對(duì)協(xié)調(diào)的需求肯定也是不斷增長(zhǎng)的，這將是管理上的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。1．戰(zhàn)略重組同那些通過(guò)內(nèi)部增長(zhǎng)來(lái)取得穩(wěn)定發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，戰(zhàn)略重組會(huì)使公司產(chǎn)生部分重復(fù)的和相互競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品系列和品牌名稱，這時(shí)并購(gòu)雙方可能會(huì)出現(xiàn)一定程度的不相容，并且在爭(zhēng)取顧客的時(shí)候可能會(huì)發(fā)生沖突。與此同時(shí)，通過(guò)實(shí)行成功的收購(gòu)，公司產(chǎn)生了強(qiáng)大的動(dòng)力，從而提高了他們?cè)诒拘袠I(yè)中的地位。因?yàn)閼?zhàn)略重組的計(jì)劃性、高層管理者的指引和組織能力的發(fā)展都和持續(xù)管理的邏輯性存在著差異。在實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果時(shí)，不應(yīng)使被購(gòu)公司能力的基本特點(diǎn)喪失。198。198。在ＩＣＩ案例中，ＬＮＰ和范博瑞特兩個(gè)公司一開始就與比特瑞思的其他公司結(jié)合在一起，這樣就能保持一種并存的模式。在內(nèi)部，被購(gòu)公司會(huì)縮小到不能持續(xù)的承擔(dān)母公司的任務(wù)；在外部，它們沒(méi)有足夠大的規(guī)模能維持自己的長(zhǎng)期存在。我們和他們的管理人員坐下來(lái)探討戰(zhàn)略性問(wèn)題，我們告訴他們目標(biāo)就是成為歐洲第一，他們的地方特色很明顯，在德國(guó)市場(chǎng)上他們表現(xiàn)得不錯(cuò)，但是在國(guó)際上他們還不夠優(yōu)秀。培育并促進(jìn)被購(gòu)方的業(yè)務(wù)發(fā)展并存收購(gòu)的第二個(gè)要素是培育被購(gòu)公司，促進(jìn)其發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值。一開始我們就承認(rèn)我們不了解這個(gè)行業(yè)，而且要從頭學(xué)也太遲了，于是我們有必要給予他們一定的獨(dú)立權(quán)力，我們坐下來(lái)討論彼此對(duì)于各自權(quán)限的看法，大概花了5～6個(gè)月，我們最終達(dá)成了協(xié)議。以下以紐崔萊（ＢＰＮｕｔｒｉｔｉｏｎ）公司的董事長(zhǎng)艾迪對(duì)約翰遜先生的訪談伊萊克斯公司顯然對(duì)此有著比較清楚的認(rèn)識(shí)，因?yàn)樗麄冊(cè)谄湮磥?lái)戰(zhàn)略中詳細(xì)說(shuō)明了收購(gòu)的貢獻(xiàn)和作用。問(wèn)：這說(shuō)起來(lái)很容易，但牽涉到利益問(wèn)題，您如何讓人們彼此合作？約翰遜先生：這實(shí)際上是個(gè)文化問(wèn)題。首先，應(yīng)該明確說(shuō)明我們的目標(biāo)，官僚主義是行不通的，必須要明確告知大家；其次，應(yīng)該讓被購(gòu)公司的員工也覺得他們并不會(huì)因此而遭受損失，相反，他們能從中獲利，他們也是贏家。198。在我們的考慮下，我們對(duì)收購(gòu)公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，不僅在高層，在各級(jí)都建立起管理體制。形成兼并藍(lán)圖在整合階段，首要的任務(wù)是形成一個(gè)兼并藍(lán)圖，即在行動(dòng)之前制定一個(gè)初步計(jì)劃，任命負(fù)責(zé)整合過(guò)程的人員，挑選能夠在整合后起領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人員。7．在上下級(jí)之間建立信賴感在整合的早期階段，另外一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是協(xié)調(diào)管理層在被購(gòu)公司以及收購(gòu)公司的首腦之間建立起信賴感。5．加強(qiáng)被收購(gòu)單位的實(shí)力在協(xié)調(diào)管理層對(duì)被購(gòu)公司的弱點(diǎn)和缺陷有了一個(gè)較為具體的認(rèn)識(shí)后，下一個(gè)考慮的問(wèn)題就是盡快地彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)。盡管預(yù)先的籌備可能會(huì)拖延實(shí)際的整合行動(dòng)，但這并不說(shuō)明在籌備階段可以怠漫。在這種整合中，協(xié)調(diào)經(jīng)理起到了看門人的作用，他們通過(guò)維持邊界來(lái)保護(hù)被購(gòu)公司的地位和特點(diǎn)。3．協(xié)調(diào)經(jīng)理整合反應(yīng)要求那些能把公司融合在一起的人具備許多品質(zhì)，這些人被叫做協(xié)調(diào)經(jīng)理。如果不采取這種方式，這種合并將會(huì)演變?yōu)閷?duì)抗。從根本上講，并存收購(gòu)為積累知識(shí)提供了實(shí)踐的機(jī)會(huì)，尤其是當(dāng)公司在一個(gè)全新的領(lǐng)域進(jìn)行收購(gòu)時(shí)。共生收購(gòu)共生收購(gòu)要求從兩個(gè)組織的立場(chǎng)上調(diào)整態(tài)度。阿特瓦淡（ＳｔｅｌｌａＡｒｔｏｉｓ）這樣的國(guó)外企業(yè)進(jìn)入該市場(chǎng)。低高組織上的自治需求高并存共生低如果這家公司收購(gòu)了一家高級(jí)復(fù)合材料公司，那么就應(yīng)該給被購(gòu)公司充分的自治權(quán)來(lái)保護(hù)其戰(zhàn)略能力，而不是采取策略來(lái)讓其答應(yīng)合并。除了這些因素外，有兩種管理決策對(duì)整合方法的形成至關(guān)重要。換句話說(shuō)，收購(gòu)中的價(jià)值創(chuàng)造要求那些在這個(gè)過(guò)程中個(gè)人價(jià)值被破壞、并且持懷疑態(tài)度的人都能夠相互合作。戰(zhàn)略能力，尤其是部門能力或者綜合管理能力在兩個(gè)組織之間不能輕易轉(zhuǎn)移。對(duì)金融學(xué)家和交易商來(lái)說(shuō)，價(jià)值創(chuàng)造是一件很普通的事情。1．內(nèi)部情況和外部氛圍管理整合過(guò)程的真正困難是戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移所依賴的內(nèi)部情況和外部氛圍，創(chuàng)造良好的氛圍可以解決整合過(guò)程中出現(xiàn)的大量問(wèn)題。由于領(lǐng)導(dǎo)人空缺，逐個(gè)解決一些員工的個(gè)人問(wèn)題就需要耗費(fèi)更多的時(shí)間，以保證工作的正常進(jìn)行。綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些，收購(gòu)方公司的頂頭上司的直接介入要比平級(jí)職能部門的介入更為合理些。換句話說(shuō)，收購(gòu)另一家公司的惟一原因就是因?yàn)樗c眾不同。案例收購(gòu)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)通常應(yīng)該采取吸納方法，這要比讓兩個(gè)公司持續(xù)存在差異和相互競(jìng)爭(zhēng)好很多。吸納收購(gòu)在吸納收購(gòu)中，理想和現(xiàn)實(shí)的過(guò)度差異相對(duì)來(lái)說(shuō)并不重要。可是耐性又和內(nèi)部壓力存在著沖突，而這種內(nèi)部壓力產(chǎn)生于收購(gòu)前確定的業(yè)績(jī)目標(biāo)。有時(shí)這將使員工產(chǎn)生“聯(lián)合抵制或者辭職”的態(tài)度，明智之舉是把兩個(gè)組織的員工對(duì)各自以前公司的忠心轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新的抱負(fù)，而不是生硬地用一個(gè)公司的價(jià)值體系來(lái)取代另外一個(gè)公司的價(jià)值體系。事實(shí)勝于雄辯：被購(gòu)公司的經(jīng)理們需要變革，就算收購(gòu)目標(biāo)很明確，他們可能還是不會(huì)承認(rèn)。可以把這種規(guī)范看作是一種半透膜，它只允許幾種類型的資源、問(wèn)題和相互作用穿過(guò)，其他的則一概不能穿過(guò)。整合管理包括三個(gè)階段，分別為預(yù)先籌備階段、整合階段和超越收購(gòu)整合階段，如圖1所示。抵御來(lái)自公司外部的競(jìng)爭(zhēng)抵御來(lái)自公司外部競(jìng)爭(zhēng)的方法是制定短期的業(yè)績(jī)目標(biāo)，這要求被購(gòu)公司把重點(diǎn)放在原始經(jīng)營(yíng)預(yù)算的完成上，以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)；同時(shí)也要快速恢復(fù)和公司業(yè)務(wù)伙伴的正常關(guān)系。4．摸清情況，建立控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)管理層要關(guān)注的首要問(wèn)題之一就是廣泛搜集信息，從而檢驗(yàn)、補(bǔ)充、修改和細(xì)化收購(gòu)前的想法，并且避免意外情況的發(fā)生。因?yàn)閷?duì)于公司應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)以及完成確定任務(wù)的能力如何等問(wèn)題，這兩個(gè)組織的想法并不相同。盡管對(duì)如何進(jìn)行整合并沒(méi)有什么定論，但是可以從每種成功的整合中找出四個(gè)關(guān)鍵要素如圖2所示。問(wèn)：現(xiàn)實(shí)和您所計(jì)劃的會(huì)有所不同嗎？約翰遜先生：當(dāng)然，實(shí)際上制定了計(jì)劃并不意味著你不能對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。即使在收購(gòu)的早期也是這樣。我們的經(jīng)驗(yàn)是你必須關(guān)注真正的結(jié)構(gòu)問(wèn)題，通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問(wèn)題，我們關(guān)注的是能真正改進(jìn)結(jié)果的問(wèn)題，通常這些問(wèn)題都是非常棘手的，如關(guān)閉工廠、開設(shè)新工廠、進(jìn)行投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。對(duì)約翰遜先生的訪談約翰遜先生對(duì)如何形成一套網(wǎng)絡(luò)方法來(lái)達(dá)到這種協(xié)調(diào)狀態(tài)發(fā)表了很多有用的評(píng)論：約翰遜先生：首先我們具有不同的分工體系，以我們公司為例，我們有一個(gè)被稱之為“微結(jié)構(gòu)”的組織機(jī)構(gòu)，不同的工廠負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品線。將兩個(gè)組織的互補(bǔ)性轉(zhuǎn)化為持久的優(yōu)勢(shì)能力盡管前面的任務(wù)都基于一種觀點(diǎn)，即兩個(gè)組織都應(yīng)該變得更為相似，并通過(guò)吸納收購(gòu)產(chǎn)生最大的杠桿作用。并存收購(gòu)中的整合任務(wù)可能很簡(jiǎn)單：只要在預(yù)先籌備階段建立適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)管理層就可以了，之后不需要進(jìn)行整合，或者只進(jìn)行極少的整合。對(duì)艾迪我們?cè)试S他們有一個(gè)兩年的調(diào)整適應(yīng)期，一些職能應(yīng)該盡快到位，另一些可以緩一緩。對(duì)艾迪協(xié)調(diào)管理者在積累、轉(zhuǎn)化和傳播知識(shí)方面起著關(guān)鍵的作用。我們還送一些人員去參加高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)班，或送他們到其他的歐洲公司實(shí)習(xí)。”以下以ＩＣＩ公司如何把比特瑞思（Ｂｅａｔｒｉｃｅ）下屬的兩個(gè)公司（ＬＮＰ和范博瑞特Ｆｉｂｅｒｉｔｅ）納入其高級(jí)復(fù)合材料部門為例，來(lái)說(shuō)明如何成功地完成共生收購(gòu)。這個(gè)主管人擔(dān)任的角色就是形成和改進(jìn)戰(zhàn)略上的遠(yuǎn)景，同時(shí)重新