【正文】 整合管理可以劃分為三個(gè)階段，它們是預(yù)先籌備階段、整合階段和超越收購整合階段。公司應(yīng)指定能干的具有雙重文化背景的人來執(zhí)行整合任務(wù)，他們最終將成為一種稀有資源。約翰遜（ＬｅｉｆＪｏｈａｎｓｓｏｎ）這樣的高層管理者所扮演的角色的改變。一個(gè)典型例子就是，“統(tǒng)一顏色的貝納通（服裝品牌）”成功地適用于世界各國的年輕消費(fèi)者。然而，很多市場都有被分化得更為細(xì)微的趨勢，同時(shí)每個(gè)細(xì)分市場也將變得很小。如此復(fù)雜的戰(zhàn)略追求對協(xié)調(diào)的需求肯定也是不斷增長的，這將是管理上的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。1．戰(zhàn)略重組同那些通過內(nèi)部增長來取得穩(wěn)定發(fā)展的競爭對手相比，戰(zhàn)略重組會使公司產(chǎn)生部分重復(fù)的和相互競爭的產(chǎn)品系列和品牌名稱，這時(shí)并購雙方可能會出現(xiàn)一定程度的不相容，并且在爭取顧客的時(shí)候可能會發(fā)生沖突。與此同時(shí)，通過實(shí)行成功的收購，公司產(chǎn)生了強(qiáng)大的動(dòng)力，從而提高了他們在本行業(yè)中的地位。因?yàn)閼?zhàn)略重組的計(jì)劃性、高層管理者的指引和組織能力的發(fā)展都和持續(xù)管理的邏輯性存在著差異。在實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果時(shí)，不應(yīng)使被購公司能力的基本特點(diǎn)喪失。198。198。在ＩＣＩ案例中，ＬＮＰ和范博瑞特兩個(gè)公司一開始就與比特瑞思的其他公司結(jié)合在一起，這樣就能保持一種并存的模式。在內(nèi)部，被購公司會縮小到不能持續(xù)的承擔(dān)母公司的任務(wù)；在外部，它們沒有足夠大的規(guī)模能維持自己的長期存在。我們和他們的管理人員坐下來探討戰(zhàn)略性問題，我們告訴他們目標(biāo)就是成為歐洲第一，他們的地方特色很明顯，在德國市場上他們表現(xiàn)得不錯(cuò)，但是在國際上他們還不夠優(yōu)秀。培育并促進(jìn)被購方的業(yè)務(wù)發(fā)展并存收購的第二個(gè)要素是培育被購公司，促進(jìn)其發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值。一開始我們就承認(rèn)我們不了解這個(gè)行業(yè)，而且要從頭學(xué)也太遲了，于是我們有必要給予他們一定的獨(dú)立權(quán)力，我們坐下來討論彼此對于各自權(quán)限的看法，大概花了5～6個(gè)月，我們最終達(dá)成了協(xié)議。以下以紐崔萊（ＢＰＮｕｔｒｉｔｉｏｎ）公司的董事長艾迪對約翰遜先生的訪談伊萊克斯公司顯然對此有著比較清楚的認(rèn)識，因?yàn)樗麄冊谄湮磥響?zhàn)略中詳細(xì)說明了收購的貢獻(xiàn)和作用。問：這說起來很容易，但牽涉到利益問題，您如何讓人們彼此合作？約翰遜先生：這實(shí)際上是個(gè)文化問題。首先，應(yīng)該明確說明我們的目標(biāo)，官僚主義是行不通的，必須要明確告知大家；其次，應(yīng)該讓被購公司的員工也覺得他們并不會因此而遭受損失，相反，他們能從中獲利，他們也是贏家。198。在我們的考慮下，我們對收購公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，不僅在高層，在各級都建立起管理體制。形成兼并藍(lán)圖在整合階段，首要的任務(wù)是形成一個(gè)兼并藍(lán)圖，即在行動(dòng)之前制定一個(gè)初步計(jì)劃，任命負(fù)責(zé)整合過程的人員，挑選能夠在整合后起領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人員。7．在上下級之間建立信賴感在整合的早期階段，另外一個(gè)關(guān)鍵問題就是協(xié)調(diào)管理層在被購公司以及收購公司的首腦之間建立起信賴感。5．加強(qiáng)被收購單位的實(shí)力在協(xié)調(diào)管理層對被購公司的弱點(diǎn)和缺陷有了一個(gè)較為具體的認(rèn)識后，下一個(gè)考慮的問題就是盡快地彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)。盡管預(yù)先的籌備可能會拖延實(shí)際的整合行動(dòng)，但這并不說明在籌備階段可以怠漫。在這種整合中，協(xié)調(diào)經(jīng)理起到了看門人的作用，他們通過維持邊界來保護(hù)被購公司的地位和特點(diǎn)。3．協(xié)調(diào)經(jīng)理整合反應(yīng)要求那些能把公司融合在一起的人具備許多品質(zhì)，這些人被叫做協(xié)調(diào)經(jīng)理。如果不采取這種方式，這種合并將會演變?yōu)閷?。從根本上講，并存收購為積累知識提供了實(shí)踐的機(jī)會，尤其是當(dāng)公司在一個(gè)全新的領(lǐng)域進(jìn)行收購時(shí)。共生收購共生收購要求從兩個(gè)組織的立場上調(diào)整態(tài)度。阿特瓦淡（ＳｔｅｌｌａＡｒｔｏｉｓ）這樣的國外企業(yè)進(jìn)入該市場。低高組織上的自治需求高并存共生低如果這家公司收購了一家高級復(fù)合材料公司，那么就應(yīng)該給被購公司充分的自治權(quán)來保護(hù)其戰(zhàn)略能力，而不是采取策略來讓其答應(yīng)合并。除了這些因素外，有兩種管理決策對整合方法的形成至關(guān)重要。換句話說，收購中的價(jià)值創(chuàng)造要求那些在這個(gè)過程中個(gè)人價(jià)值被破壞、并且持懷疑態(tài)度的人都能夠相互合作。戰(zhàn)略能力，尤其是部門能力或者綜合管理能力在兩個(gè)組織之間不能輕易轉(zhuǎn)移。對金融學(xué)家和交易商來說，價(jià)值創(chuàng)造是一件很普通的事情。1．內(nèi)部情況和外部氛圍管理整合過程的真正困難是戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移所依賴的內(nèi)部情況和外部氛圍，創(chuàng)造良好的氛圍可以解決整合過程中出現(xiàn)的大量問題。由于領(lǐng)導(dǎo)人空缺，逐個(gè)解決一些員工的個(gè)人問題就需要耗費(fèi)更多的時(shí)間，以保證工作的正常進(jìn)行。綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些，收購方公司的頂頭上司的直接介入要比平級職能部門的介入更為合理些。換句話說，收購另一家公司的惟一原因就是因?yàn)樗c眾不同。案例收購一個(gè)競爭對手時(shí)通常應(yīng)該采取吸納方法，這要比讓兩個(gè)公司持續(xù)存在差異和相互競爭好很多。吸納收購在吸納收購中，理想和現(xiàn)實(shí)的過度差異相對來說并不重要。可是耐性又和內(nèi)部壓力存在著沖突，而這種內(nèi)部壓力產(chǎn)生于收購前確定的業(yè)績目標(biāo)。有時(shí)這將使員工產(chǎn)生“聯(lián)合抵制或者辭職”的態(tài)度，明智之舉是把兩個(gè)組織的員工對各自以前公司的忠心轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新的抱負(fù)，而不是生硬地用一個(gè)公司的價(jià)值體系來取代另外一個(gè)公司的價(jià)值體系。事實(shí)勝于雄辯：被購公司的經(jīng)理們需要變革，就算收購目標(biāo)很明確，他們可能還是不會承認(rèn)。可以把這種規(guī)范看作是一種半透膜，它只允許幾種類型的資源、問題和相互作用穿過，其他的則一概不能穿過。整合管理包括三個(gè)階段，分別為預(yù)先籌備階段、整合階段和超越收購整合階段，如圖1所示。抵御來自公司外部的競爭抵御來自公司外部競爭的方法是制定短期的業(yè)績目標(biāo)，這要求被購公司把重點(diǎn)放在原始經(jīng)營預(yù)算的完成上，以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)；同時(shí)也要快速恢復(fù)和公司業(yè)務(wù)伙伴的正常關(guān)系。4．摸清情況，建立控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)管理層要關(guān)注的首要問題之一就是廣泛搜集信息，從而檢驗(yàn)、補(bǔ)充、修改和細(xì)化收購前的想法，并且避免意外情況的發(fā)生。因?yàn)閷τ诠緫?yīng)該實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)以及完成確定任務(wù)的能力如何等問題，這兩個(gè)組織的想法并不相同。盡管對如何進(jìn)行整合并沒有什么定論，但是可以從每種成功的整合中找出四個(gè)關(guān)鍵要素如圖2所示。問：現(xiàn)實(shí)和您所計(jì)劃的會有所不同嗎？約翰遜先生：當(dāng)然，實(shí)際上制定了計(jì)劃并不意味著你不能對該計(jì)劃進(jìn)行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。即使在收購的早期也是這樣。我們的經(jīng)驗(yàn)是你必須關(guān)注真正的結(jié)構(gòu)問題，通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問題，我們關(guān)注的是能真正改進(jìn)結(jié)果的問題，通常這些問題都是非常棘手的，如關(guān)閉工廠、開設(shè)新工廠、進(jìn)行投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。對約翰遜先生的訪談約翰遜先生對如何形成一套網(wǎng)絡(luò)方法來達(dá)到這種協(xié)調(diào)狀態(tài)發(fā)表了很多有用的評論：約翰遜先生：首先我們具有不同的分工體系，以我們公司為例，我們有一個(gè)被稱之為“微結(jié)構(gòu)”的組織機(jī)構(gòu)，不同的工廠負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品線。將兩個(gè)組織的互補(bǔ)性轉(zhuǎn)化為持久的優(yōu)勢能力盡管前面的任務(wù)都基于一種觀點(diǎn)，即兩個(gè)組織都應(yīng)該變得更為相似，并通過吸納收購產(chǎn)生最大的杠桿作用。并存收購中的整合任務(wù)可能很簡單：只要在預(yù)先籌備階段建立適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)管理層就可以了，之后不需要進(jìn)行整合，或者只進(jìn)行極少的整合。對艾迪我們允許他們有一個(gè)兩年的調(diào)整適應(yīng)期，一些職能應(yīng)該盡快到位，另一些可以緩一緩。對艾迪協(xié)調(diào)管理者在積累、轉(zhuǎn)化和傳播知識方面起著關(guān)鍵的作用。我們還送一些人員去參加高級經(jīng)理人培訓(xùn)班，或送他們到其他的歐洲公司實(shí)習(xí)?！币韵乱裕桑茫晒救绾伟驯忍厝鹚迹ǎ拢澹幔簦颍椋悖澹┫聦俚膬蓚€(gè)公司（ＬＮＰ和范博瑞特Ｆｉｂｅｒｉｔｅ）納入其高級復(fù)合材料部門為例，來說明如何成功地完成共生收購。這個(gè)主管人擔(dān)任的角色就是形成和改進(jìn)戰(zhàn)略上的遠(yuǎn)景，同時(shí)重新