【正文】 放棄其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的地位。和日產(chǎn)方面的接觸，已經(jīng)好到足以讓我們覺(jué)得值得繼續(xù)留在這場(chǎng)競(jìng)賽當(dāng)中。 　　　　 日產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)階層很有智能，或者應(yīng)該說(shuō)很有遠(yuǎn)見(jiàn)，所以才會(huì)保留兩個(gè)候選人。這就是我在推動(dòng)這項(xiàng)結(jié)盟計(jì)劃中僅有的兩次插手行為。施維茨后來(lái)坦言，若是卡洛斯老實(shí)說(shuō)，即使雷諾的董事會(huì)里頭有反對(duì)的聲音，也改變不了什么。１９９８年１２月２２日，雷諾與日產(chǎn)先簽定了一份“貿(mào)易備忘錄”，從此展開(kāi)一段為期三個(gè)月的“妥善保管義務(wù)條約期”，雙方共同記賬，一同討論財(cái)務(wù)與組織架構(gòu)。 　　　　 而雷諾在世界汽車(chē)工業(yè)里的同行，則普遍抱著看好戲的心態(tài)?！?　　　　 我很能體會(huì)這樣的恭維，因?yàn)檫@件案子確實(shí)很特殊。在那里可以看到許多極不協(xié)調(diào)的景象：市區(qū)里矗立著高架道路的主要街道后面，隱藏著住宅區(qū)，區(qū)內(nèi)透天住宅一棟棟?rùn)北洒[次，住宅之間一條條狹窄的走道，家家戶戶都有一座整理得干干凈凈的小院子或花木扶疏的陽(yáng)臺(tái)。每一個(gè)碰見(jiàn)他們的日本人都會(huì)對(duì)他們說(shuō)：“ｋａｗａｉ！”孩子們感受到了自己在周遭大人們眼中的存在。進(jìn)駐日本（2）最令大多數(shù)外國(guó)人意外的是，日本人講的是……日語(yǔ)，而幾乎不說(shuō)英語(yǔ)。這占據(jù)了她不少時(shí)間，現(xiàn)在的日子過(guò)得非常開(kāi)心。后來(lái)本田從日本召來(lái)了一位試車(chē)手，由他仲裁；他不斷駕駛配備上不同輪胎的原型車(chē)，故意不去看輪胎型號(hào)，只憑感覺(jué)決定，然后說(shuō)：“我要的是這組輪胎。 　　　　 但仍有一些共通點(diǎn)存在：對(duì)技術(shù)的追求、對(duì)掌握工藝流程的專(zhuān)注精神及對(duì)品質(zhì)的敏感度。剛到的時(shí)候，只帶了一只待修的破公文包。 　　　　 我有很強(qiáng)烈的企圖心要融入這個(gè)環(huán)境。當(dāng)然，著名的“日式和諧”實(shí)在太過(guò)理想而不能當(dāng)真，不論在企業(yè)里或在社會(huì)上，暴力依然存在。國(guó)際媒體就只是很簡(jiǎn)單地對(duì)結(jié)盟效果抱持懷疑的態(tài)度，在東京的《金融日?qǐng)?bào)》（Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ｔｉｍｅｓ）藉由一篇“急就章的婚姻”來(lái)形容：“這樁結(jié)盟太過(guò)匆促，將為雙方的前途蒙上一層陰影，并且提醒雷諾可能因?yàn)閷?duì)前景過(guò)于樂(lè)觀而對(duì)眼前的困境視若無(wú)睹。對(duì)于在日本的法國(guó)商會(huì)而言，雷諾進(jìn)駐日產(chǎn)可說(shuō)是造成重大的改變（該年度，法國(guó)成了日本最大的外資來(lái)源，甚至超過(guò)了美國(guó)），大家都想見(jiàn)見(jiàn)卡洛斯施維茨之前對(duì)我說(shuō)：“你的團(tuán)隊(duì)成員由你自己挑選。不過(guò)，波特及竹內(nèi)弘高也指出：“效率管理不過(guò)是能讓一家公司得以躋身一流企業(yè)的方法之一。 　　　　 在龐大的財(cái)務(wù)重整工程方面，事關(guān)這家被債務(wù)壓得喘不過(guò)氣的企業(yè)是否能存活的關(guān)鍵，戈恩選擇了一位原本掌管雷諾財(cái)務(wù)部，出身于法國(guó)名校的專(zhuān)家——堤耶利隆則負(fù)責(zé)人力資源、國(guó)際事務(wù)及關(guān)系一家企業(yè)成敗與否的高級(jí)主管運(yùn)作方法。 　　　　 候選名單上有一些自告奮勇的人對(duì)該計(jì)劃躍躍欲試，并且親自告訴我或托人轉(zhuǎn)告，他們已經(jīng)整裝待發(fā)。有很多原本應(yīng)該加入團(tuán)隊(duì)的人選最后都不得不放棄，因?yàn)樗麄兊呐渑紵o(wú)法放棄自己的工作。大家千萬(wàn)別擺出一付高高在上的樣子，我要的不是老師，而是教練，是能伸出援手、解決問(wèn)題的人，而不是只會(huì)制造麻煩的人，因?yàn)槲覀儧](méi)空制造麻煩。吉岡黛為例，她便是離開(kāi)了雷諾位于能鳥(niǎo)瞰皇室花園的高級(jí)地段辦公地，投入一間必須和十多位同事擠在一起的辦公室里。 　　　　 在這些聚會(huì)里，主要是讓大家說(shuō)出心里的話，傾聽(tīng)大家內(nèi)心的焦慮。這套方法是長(zhǎng)期性的，惟有如此，才能帶領(lǐng)一家公司走上中興之路，進(jìn)而創(chuàng)造財(cái)富，讓所有為此付出心血的人感到有價(jià)值。我原本就知道公司的狀況非常糟糕，但是我想從內(nèi)部發(fā)掘躲在數(shù)字背后的意義。在過(guò)去八年的會(huì)計(jì)年度報(bào)告中，有七年呈現(xiàn)赤字。我記得很清楚，藉由這成千上百的會(huì)面與談話，自己一步步地建立起對(duì)公司的完整印象。總是有一間會(huì)客室，在工廠里也不例外。那次的談話讓我留下非常好的印象，因?yàn)槲覀儽舜撕翢o(wú)保留。戈恩、堤耶利 　　　　 有這么多理事，很難讓人想像日產(chǎn)的管理是怎么一回事。哪些事情是必須優(yōu)先處理的？哪些人負(fù)責(zé)什么事情？這一切都還非常模糊、抽象。當(dāng)收益無(wú)法成為一種動(dòng)力時(shí)，營(yíng)運(yùn)成果就不可能只是單純的意外。承認(rèn)事情進(jìn)行得不順?biāo)?，?duì)他們來(lái)說(shuō)是一種恥辱；可是，想要重振一家企業(yè)，就不可能不從找出毛病及與公司全體同仁分享做起。這段后頭還接續(xù)著十年經(jīng)濟(jì)蕭條及金融體系紊亂的“失落的十年”，對(duì)于無(wú)法看清事實(shí)真相的日本經(jīng)濟(jì)圈做出懲罰。” 　　　　 到底是什么原因讓這家公司衰退到這個(gè)地步？哪些是我心中認(rèn)定的主要因素？首先，日產(chǎn)太過(guò)以自我為中心而失去追求利潤(rùn)的方向感。 　　　　 即使整個(gè)夏天還必須繼續(xù)到各處考察，到了１９９９年６月底，整個(gè)企業(yè)健診期基本上算是告一段落。成員數(shù)量龐大的理事會(huì)呈現(xiàn)出日式管理的怪象：理事會(huì)并無(wú)法代表所有股東，只不過(guò)是公司高層主管的延伸，只要年資足夠，最后就能成為理事。但是相較于別人對(duì)我描述的工會(huì)狀況，這次和工會(huì)的會(huì)談，倒像是給我打了一劑強(qiáng)心針。 　　　　 ７月時(shí)，工會(huì)要求與我見(jiàn)面。很自然地，你們也就只能找到和你們習(xí)氣相近的供貨商。考察行程安排得很好，讓我得以與各不同層級(jí)的人事負(fù)責(zé)人會(huì)面。 　　　　 在書(shū)面資料上，問(wèn)題十分危急。 　　　　 那些從雷諾派過(guò)來(lái)的人員都是這項(xiàng)結(jié)盟計(jì)劃下的新產(chǎn)物，因?yàn)樗麄儗?duì)于日產(chǎn)和雷諾都認(rèn)識(shí)得極為透徹，而那些被派到雷諾去的日籍員工也一樣。而整個(gè)計(jì)劃便朝著這個(gè)方向進(jìn)行。我肯定他們的功勞、所付出努力、所吃過(guò)的苦頭及還在繼續(xù)承受的一切。 　　　　 在工作方面，最難的還是適應(yīng)。我對(duì)此多半抱持懷疑的態(tài)度。這一群原本是二十多個(gè)，后來(lái)增加到三十個(gè)的團(tuán)隊(duì)成員，在我眼中各個(gè)都是十足的雷諾人，對(duì)雷諾了解得非常透徹，雷諾也認(rèn)為他們能力很強(qiáng)、觀念開(kāi)放又具有熱忱且真有意愿前來(lái)日本。大家都很明白，若公司不采取行動(dòng)，很可能全盤(pán)皆輸，因此大家也都全力配合。瑞（Ｂｅｒｎａｒｄ Ｒａｙ）及多明尼克再說(shuō)，他對(duì)產(chǎn)品有自己的一套見(jiàn)解，這樣更好?！?　　　　 除了為戈恩量身打造一個(gè)日本企業(yè)前所未有的營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)的職位外，所有的職位與男女員工的選擇均是以日產(chǎn)汽車(chē)本身最弱與最危急的狀況為考量，也就是除了工程及生產(chǎn)方式以外的各方面。外界給我的建議很有趣，但還不足以說(shuō)服我；那些建議不外乎是要我一步一步來(lái)，別躁進(jìn)，野心不要太大等，這些我都聽(tīng)進(jìn)去了，但是我的第一個(gè)直覺(jué)是，這并不是我應(yīng)該采取的管理方式。直到今日，仍有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為我們?cè)谧黾儋~，有些分析家就曾經(jīng)告訴我：“有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為ｙｏｕ＇ｒｅ ｃｏｏｋｉｎｇ ｔｈｅ ｂｏｏｋｓ（你們?cè)谫~簿上動(dòng)手腳）。這其實(shí)對(duì)我也挺有幫助，因?yàn)槟菚r(shí)我不需繼續(xù)把責(zé)任往自己身上扛。強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)及繁榮創(chuàng)造大量的小康階級(jí)，大約超過(guò)百分之九十的日本人都堅(jiān)信自己屬于小康階級(jí)。他們已經(jīng)在報(bào)紙上讀過(guò)了許多關(guān)于我的報(bào)導(dǎo)；早在我到日產(chǎn)之前，各家新聞媒體已經(jīng)把我大肆宣傳了一番，說(shuō)我是“成本殺手”。公司坐落于銀座鬧區(qū)，位在素有東京香榭麗舍大道之稱(chēng)的熱鬧商業(yè)大街與筑地漁市場(chǎng)（另一個(gè)日本商業(yè)重鎮(zhèn)所在地）之間。日產(chǎn)其實(shí)也具備頂尖的技術(shù)。 　　　　 本田汽車(chē)后來(lái)到美國(guó)尋求它在日本市場(chǎng)上所欠缺的生存空間（甚至勢(shì)力龐大的通產(chǎn)省都反對(duì)這家摩托車(chē)廠投入汽車(chē)制造），而不愿屈服在日本國(guó)內(nèi)偏見(jiàn)之下。路上的日本人隨時(shí)準(zhǔn)備好對(duì)你伸出援手，即使這樣的援助往往因?yàn)檎Z(yǔ)言的隔閡及地形的復(fù)雜性，并不是那么有效果！ 　　　　 現(xiàn)在，我的小孩非常高興在日本生活。 　　　　 另外一件事鐵定會(huì)讓家庭主婦抓狂：物價(jià)！當(dāng)你住過(guò)美國(guó)及巴西，接著來(lái)到東京，卻發(fā)現(xiàn)番茄居然是以顆為販?zhǔn)蹎挝?，而且一顆甜瓜可以賣(mài)到五十美元，這簡(jiǎn)直教人瞪大了眼睛。 　　　　 直到２０世紀(jì)８０年代中期，在東京，特別是在日本內(nèi)陸，外籍人士的面孔在當(dāng)?shù)匾琅f引起大家的好奇心?！庇谑牵冶銕е?，趁著五月份法國(guó)學(xué)校放假時(shí)前往日本。 　　　　 即使在雷諾內(nèi)部，當(dāng)時(shí)也沒(méi)有太多人認(rèn)識(shí)或欣賞戈恩，其原因似乎十分顯而易見(jiàn)。我回答他說(shuō)：“各占一半。施維茨能與政府首長(zhǎng)辦公室直接溝通也對(duì)此事有極大助益。 　　　　 對(duì)路易不過(guò)我原本認(rèn)為這件事的成功機(jī)會(huì)并不算大，然而，就在戴姆勒－克萊斯勒退出的消息傳出的那一天，我心里就在想：我得去東京了。只剩下一個(gè)問(wèn)題，就是這場(chǎng)汽車(chē)界的聯(lián)姻該以何種方式進(jìn)行。在突然放棄之前，戴姆勒－克萊斯勒完全沒(méi)有要退出的跡象。這一切都讓我們更清楚自己是處于劣勢(shì)的挑戰(zhàn)者。 　　　　 我在那次會(huì)議上曾建議也許可以開(kāi)始聘請(qǐng)日文老師來(lái)為大家上日文課，大家都笑了。合并后的克萊斯勒，其規(guī)模是歐洲第一大車(chē)廠大眾的兩倍有余，過(guò)去經(jīng)常出錯(cuò)的分析家們這次又對(duì)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)界做出了一個(gè)自以為是的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：只有全球年產(chǎn)量超過(guò)四百萬(wàn)輛汽車(chē)的車(chē)廠才能在市場(chǎng)上繼續(xù)生存。伊頓（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ Ｂｏｂ Ｅａｔｏｎ）在倫敦共同向國(guó)際媒體發(fā)表兩家公司的“合并宣言”，一個(gè)新的汽車(chē)工業(yè)巨人由此誕生：該公司擁有四十四萬(wàn)名受薪員工，每年?duì)I業(yè)額超過(guò)一千五百五十億美元，并在全球三十四個(gè)國(guó)家設(shè)置工廠，其下品牌從奔馳到Ｊｅｅｐ遍及五大洲，資本額總計(jì)約在一千億美元左右，從此躋身于世界三大車(chē)廠之列，與通用及福特平起平坐。若是真要結(jié)盟，對(duì)象最好稍具規(guī)模，而且其地位要比較具分量；對(duì)我來(lái)說(shuō)，顯然最好的結(jié)盟對(duì)象是日產(chǎn)汽車(chē)。要是戴姆勒－克萊斯勒真的對(duì)這項(xiàng)交易感興趣，我們就不必抱太大的希望，因?yàn)槿债a(chǎn)顯然比較中意他們。隨后，我們驚覺(jué)只剩下我們?cè)谶@場(chǎng)競(jìng)賽中，這原本即是可能發(fā)生的事，只是沒(méi)想到竟會(huì)來(lái)得這么突然。戈恩前往日本。以客觀的角度來(lái)看，我心里想，若我是路易和大部分的女性一樣，她憑直覺(jué)對(duì)我說(shuō)：“這是個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，而且我確信你絕對(duì)能成功，你的視野只會(huì)更加開(kāi)闊，這真的是作夢(mèng)也想不到的好機(jī)會(huì)。耶斯（本書(shū)作者之一）坦言道：‘我們認(rèn)為這是一項(xiàng)重大的勝利。不過(guò)，就此機(jī)會(huì)而言，不管是對(duì)雷諾也好，或是對(duì)于個(gè)人前途也好，都值得冒這個(gè)險(xiǎn)?？ňS確實(shí)一針見(jiàn)血地指出主要挑戰(zhàn)：讓兩種不同文化、身分、人格特質(zhì)的工作團(tuán)隊(duì)共同生活及工作。 　　　　 我太太說(shuō)：“我不能就這樣離開(kāi)。在我接洽公務(wù)的同時(shí)，孩子們則到處參觀，他們所到之處都大受歡迎。對(duì)于駐外的生活，她早有豐富的經(jīng)驗(yàn)，而且觀念十分開(kāi)放。 　　　　 時(shí)間一久，人們終會(huì)整理出屬于自己的一套應(yīng)對(duì)之道，借著學(xué)習(xí)一些簡(jiǎn)易生活日語(yǔ)以應(yīng)生活所需。 　　　　 在美國(guó)替米其林工作的時(shí)候，手上就有豐田、本田及日產(chǎn)這三個(gè)客戶。他們總是散發(fā)一股高高在上的氣息，將世界分為兩半，一半是他們內(nèi)部的體制，另一半是外界他人。我在日本沒(méi)有看過(guò)太多理論性的試驗(yàn)。有一次，戈恩正準(zhǔn)備帶著高橋小姐一起搭乘該部電梯，卻見(jiàn)她在電梯門(mén)正要關(guān)閉的一剎那又從門(mén)縫鉆出去，原來(lái)該部電梯是禁止基層員工搭乘的！在日本企業(yè)里諸如此類(lèi)與階級(jí)制度相關(guān)的規(guī)矩多得不勝枚舉。 　　　　 日本的社會(huì)風(fēng)氣也有不少幫助。這種沉默在我看來(lái)，往好的方面想表示他們保持中立，往壞的方面想表示他們還不認(rèn)同我。我認(rèn)為一開(kāi)始完全沒(méi)有人把這件事放在心上；所有關(guān)于我的評(píng)論報(bào)導(dǎo)，只會(huì)更讓人覺(jué)得沒(méi)有人關(guān)心此事。我得到了許多外界的建議，建議我們?cè)谌毡臼裁纯梢宰?，而什么不可以做，但是最重要的是得有耐心。這并不是著眼于權(quán)謀，而是基于功能分析的結(jié)果，目的在于盡快挽救日產(chǎn)管理階層的明顯缺失，同時(shí)以最低限度測(cè)試這家日本盟友能帶給其法國(guó)伙伴何種影響。普拉塔（Ｐａｔｒｉｃｋ Ｐｅｌａｔａ），我在工程部門(mén)認(rèn)識(shí)他。普拉塔和穆隆凱很快便加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，另外還有飛利浦”首先，他們都明白不管犧牲有多大，都得把我所需要的人派給我；再者，路易沒(méi)有任何一個(gè)成員是從外面招募而來(lái)的，雷諾僅在內(nèi)部管理級(jí)員工當(dāng)中尋找合適人選；幸好雷諾在這部分的人才已經(jīng)大幅年輕化，過(guò)去十年當(dāng)中他們已為各方面的能力打下不錯(cuò)的基礎(chǔ)。艾何迪為我們談一談日本。這一群前雷諾員工進(jìn)駐原來(lái)用來(lái)接待國(guó)際客戶的公寓。 　　　　 我們并不常聚會(huì)，一年大概一二次，我不想留下好像我們法國(guó)人自成一個(gè)小圈圈的印象。而且我一開(kāi)始就很明確地告訴所有人：“你們并不是傳教士，你們并不是來(lái)改變?nèi)毡镜模且獊?lái)和日產(chǎn)的所有員工們一起幫助日產(chǎn)重新站起來(lái)。他們主要是英文溝通，盡管過(guò)程仍不免出現(xiàn)誤解。日產(chǎn)給我的感覺(jué)比較模糊，我曉得日產(chǎn)在逐步衰退，但是衰退的真正原因，我并不知道。不僅在日本國(guó)內(nèi)拜會(huì)，還到美國(guó)、歐洲、泰國(guó)及其他東南亞國(guó)家去。你們下的訂單總是非常零散，也從不聽(tīng)我們的建議，即便是品質(zhì)缺乏保障，也總想自創(chuàng)規(guī)格卻不采用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格。日產(chǎn)內(nèi)部的氣氛并非一直都是那么令人放心。他們所傳達(dá)的訊息是，只要我是認(rèn)真想挽救日產(chǎn)，他們絕不會(huì)故意從中作梗。我只是告訴義一，我完全信任他的選擇。執(zhí)行委員會(huì)也將成為我的班底，但是人員并非由我挑選，是義一選出了所有成員。 　　　　 不過(guò)，得看清這一點(diǎn)，而且速度要快。時(shí)間概念在公司里完全不存在，每次我提出有關(guān)工作時(shí)限的相關(guān)問(wèn)題，往往一件一周內(nèi)可完成的事，別人卻答復(fù)我需要一年；三個(gè)月內(nèi)可完成的事情，卻答復(fù)我需要三年。得確實(shí)找出問(wèn)題之所在，并且和大家分享診斷報(bào)告。 　　　　 第二個(gè)因素：在談?wù)擃櫩蜁r(shí)，公司內(nèi)部是一問(wèn)三不知。 　　　　 這么一家以技術(shù)能力著稱(chēng)的車(chē)廠，過(guò)去曾表現(xiàn)其高超的創(chuàng)造力，尤其是在技術(shù)及設(shè)計(jì)方面的能力。但我所秉持的原則在于，面對(duì)一家二十多年來(lái)在市場(chǎng)占有率不斷下滑、累積了大量債務(wù)、難以獲利的企業(yè)時(shí)，要先確認(rèn)這些問(wèn)題的本質(zhì)并非毫無(wú)根據(jù)。在此之前，這位未來(lái)的營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)一直在灰色地帶游走。只要你的出發(fā)點(diǎn)具有建設(shè)性，并且重視我們的意見(jiàn)及看法，我們絕不會(huì)阻撓實(shí)行振興計(jì)劃。是我主動(dòng)打破僵局，跟他們說(shuō)：“您太見(jiàn)外了，跟我說(shuō)實(shí)話吧！您覺(jué)得這家公司的問(wèn)題出在哪里？”當(dāng)他們明白我確實(shí)很坦率，想知道到底哪里不對(duì)勁時(shí)，便開(kāi)始毫不保留地說(shuō)出來(lái)。 　　　　 我拜訪的每一位供貨商都非常坦率，讓我十分驚訝。 　　　　 為了了解日產(chǎn)究竟為何淪落至此，戈恩花了幾乎整個(gè)１９９９年的春季仔細(xì)檢查日產(chǎn)在海內(nèi)外每一座辦公室、工廠、技術(shù)中心、經(jīng)銷(xiāo)商、供貨商及消費(fèi)者等各環(huán)節(jié)的狀況。 　　　　 我很清楚這家公司在１９９９年３月時(shí)的成果報(bào)告非常糟糕，我查看了所有的賬目、所有過(guò)去與當(dāng)下的結(jié)果報(bào)告、稅后的營(yíng)運(yùn)成果、各個(gè)部門(mén)的營(yíng)運(yùn)報(bào)告及市場(chǎng)占有率，從中所得到的概況非常不樂(lè)觀。 　　　　 這個(gè)國(guó)家非常具有包容性，具有非常豐富的情感，所以才