【正文】 上圖所示的整合集成機制的特征可以用一句話來表達：即每一個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。同時在內(nèi)部實施了ERP管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周期，經(jīng)過機構(gòu)的調(diào)整與業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新與電子手段的整合，停機時間降低了65%。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，整合商務(wù)平臺，即統(tǒng)一對外洽談的貿(mào)易平臺，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺，整合集團資源的產(chǎn)品平臺、企業(yè)介紹平臺等，上述平臺的推行和使用不但提高了內(nèi)部效率，而且提升了海爾集團的國際形象，提高了市場效果。4月27日，雖說是月初，哈爾濱道里區(qū)的區(qū)域經(jīng)理馬開玉并沒有放松對商場的走動，為了貫徹昨天晚上日清中關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理相互咬合索賠的決議，他抱著試著看的想法想從對產(chǎn)品的索賠中抓出市場效果。同時，索賠的觀念、跳閘的觀念和負(fù)債經(jīng)營的觀念，使海爾成為一個“賽馬場”，每個員工都要通過“賽跑”來看是否有能力，來體現(xiàn)和追求自己的價值，從而達到經(jīng)營自我、不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實現(xiàn)不斷地超越自我的境界，催生著海爾永遠(yuǎn)處在創(chuàng)新的軌道上。3．項發(fā)票業(yè)務(wù)員提供不及時、資金問題導(dǎo)致稅款交納不及時，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠。合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過10%，勞動爭議敗訴、檔案丟失、員工滿意度下降5%、投訴超過2人等，跳閘。輔項目標(biāo)1:產(chǎn)品審核值≤10，廠內(nèi)返修率≤5%。輔項2:及時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，搞好車間的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，協(xié)調(diào)縱橫關(guān)系，保證均衡生產(chǎn)。 ②項目指標(biāo)由各職能科室專人負(fù)責(zé)，給予簽字確認(rèn)， 交貨期項目閘口位：計財科長； 質(zhì)量項目閘口位：技術(shù)科長。目標(biāo)要圍繞市場并比去年同期增值2. 員工圍繞實現(xiàn)增值目標(biāo)的工作積極性，得到了有效的調(diào)動。①平均訂單交貨時間下降(以海爾冰箱為例)表6. 冰箱產(chǎn)品按訂單交貨時間下降的測算表工貿(mào)整合前交貨時間整合后交貨時間平均交貨時間下降G=[（CF）/C]*100%生產(chǎn)時間在途時間BC=A+B生產(chǎn)時間D交貨時間EF=D+E北京62841538%上海63942633%廣州651144827%武漢63942633%西安641043730%濟南62841538%沈陽63942633%成都661245925%平均值6432%②一周內(nèi)對需求量增加的最大應(yīng)變能力（以海爾空調(diào)為例）表7. 空調(diào)產(chǎn)品一周內(nèi)對需求量增加的最大應(yīng)變能力測算 單位:臺序號型號本周訂單計劃A本周調(diào)整訂單本周最大交貨量B應(yīng)變能力C=[（BA）/A]*100%1KFRD48LW/F300034003856%2KFRD58LW/F200023002258%3KFR23GW600065007512%4KFR33GW700078008190%5KFRD71LW/F90013001162%6KFR60LW/BPJXF100013001020%合計199002260023998%③對市場反映的時間縮短量（以網(wǎng)絡(luò)洗衣機為例）表8. 海爾網(wǎng)絡(luò)洗衣機對市場反映的時間縮短量 單位:月序號型號實施前對市場的反映時間(新產(chǎn)品從小批量到預(yù)定批量的時間) A實施后對市場的反應(yīng)時間(新產(chǎn)品從小批量到預(yù)定批量的時間)B市場反映縮短量C=[（AB）/A]*100%1XQB458283166%④新品生產(chǎn)準(zhǔn)備時間下降(以海爾藝術(shù)彩電開發(fā)為例)表9. 海爾彩電對市場反映的時間縮短量 單位:月序號型號實施前從概念成型到推出新產(chǎn)品 A實施后從概念成型到推出新產(chǎn)品 B新品生產(chǎn)準(zhǔn)備時間下降C=[（AB）/A]*100%1XQB45828658%3. 核心業(yè)務(wù)流程整合效果① 國內(nèi)商流本部整合前后效果比較表10. 商流整合前后各部門工作績效對比分析表序號角度工作項目整合剛開始（成立時間）的情況目前的情況目前情況與整合前比較今年年底的目標(biāo)最終的目標(biāo)年底目標(biāo)與最終目標(biāo)比較1效率的提高網(wǎng)絡(luò)建設(shè)正常運轉(zhuǎn)的網(wǎng)點共有3469個，其中共享網(wǎng)點有2314個到6月份為止，正常運轉(zhuǎn)的網(wǎng)點總量已達4484個，提升了1015個，其中共享網(wǎng)點3280個，提升了966個%；%正常運轉(zhuǎn)網(wǎng)點總數(shù)達到5200個，提升716個，其中共享網(wǎng)點4000個，提升720個消滅空白地區(qū)，網(wǎng)點100%共享。SST包括核心流程及其與支持流程之間按明確的標(biāo)準(zhǔn)兩索一跳 圖18. 發(fā)泡車間主任項春平負(fù)責(zé)經(jīng)營示意圖三）實踐操作：根據(jù)發(fā)泡車間主任項春平的“3E卡”（附 后）四）效果評價：1. 負(fù)債經(jīng)營的實施，有效地拉動了員工的自主創(chuàng)新,帶動了效率的提高,發(fā)泡節(jié)拍由24分鐘/圈降為22分鐘/圈.（1） 一分鐘換模：轉(zhuǎn)產(chǎn)換模中，此前發(fā)泡模只有在空轉(zhuǎn)熱模后才能達到工藝要求，這一直是制約工序產(chǎn)量的瓶頸。SST 橫向SST 兩索一跳 縱向SST 個人掛鉤 欠產(chǎn)負(fù)債 個人權(quán)益率β=點數(shù)點值/△A 超產(chǎn)激勵差距C=（XY）c a2= a1+c1+△a1 工序增值 △a=△Aα α=X/∑xi4．負(fù)債經(jīng)營的運作框架資源廠房、發(fā)泡機、發(fā)泡模具、板鏈、原材料等價值69萬元/天 企業(yè)為員工輸入了相應(yīng)的資源，而這些資源就相當(dāng)于負(fù)債，應(yīng)該意識到我們每個人都是在負(fù)債經(jīng)營，只有通過員工個性化的自主創(chuàng)新，實現(xiàn)更大的產(chǎn)出，達到盈虧平衡點以上，才能算作資源得到增值，個人得到盈利，否則就是欠企業(yè)的債務(wù)。，每次超過30臺，主任否決50%工資。2. 本月內(nèi)欠產(chǎn)超過6次，每次超過30臺，主任否決50%工資。車間是獨立經(jīng)營實體，經(jīng)營好自己，就是經(jīng)營好整體。帳上無款發(fā)、售價低于進價、預(yù)算外付款、不符合集團和國家規(guī)定的業(yè)務(wù)處理等情況出現(xiàn)，跳閘。3． 稅收閘口：降低企業(yè)整體稅負(fù)率，爭取政策，減少資金流出，依法納稅4． 資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，降低資金使用成本5． 其它：培訓(xùn)、咨詢、會計核算、財務(wù)分析、會計監(jiān)督等代理，每對清一戶向物流索酬。從1998年8月開始通過不斷地培訓(xùn)、溝通，使全體管理者和員工接受和認(rèn)同觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，組織創(chuàng)新是保障，技術(shù)創(chuàng)新是手段，市場創(chuàng)新是目的的創(chuàng)新體系。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)“的優(yōu)勢開展的B2C業(yè)務(wù)，一期推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計建議，這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。整合前,各進出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家,訂單執(zhí)行沒有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn),而且各部有各部的“土辦法”。如下圖7所示渠道價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈分供方價值鏈 SST SST業(yè)務(wù)單元價值鏈買方價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈 圖7. 業(yè)務(wù)流程縱向整合市場鏈?zhǔn)疽鈭D①物流與分供方的整合機制物流在經(jīng)營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。如圖圖4所示：表一：流程再造以前的組織機構(gòu)圖… …勞人保銷售公司資材處法律辦財務(wù)處…空調(diào)事業(yè)部…冰箱事業(yè)部…… 空調(diào)電子本部冰箱電工本部… … 表二：流程再造后的組織機構(gòu)圖核心流程支持流程… …產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部… 法律中心人力資源發(fā)展中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心… …物流推進本部商流推進本部推進本部產(chǎn)品本部海爾集團職能中心本 部職能中心海爾集團 1999年8月12日，海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整，對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部（圖5所示）進行了重新設(shè)計,把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程,形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。這樣就不能及時響應(yīng)快速變化的市場需求。其次，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程中，員工的行為是向上級負(fù)責(zé)，而不是向市場負(fù)責(zé)和顧客負(fù)責(zé)，因此也很難體現(xiàn)出發(fā)自內(nèi)心的以人為本的管理。因為隨著企業(yè)規(guī)模的迅速提高，員工隊伍將不斷擴大，經(jīng)營領(lǐng)域?qū)⒉粩鄶U展，使員工整體素質(zhì)保持與企業(yè)發(fā)展的同步增長，就成為海爾創(chuàng)世界名牌的一個最大難題，所以海爾集團認(rèn)為：海爾的國際化實際上就是每位海爾員工的國際化，企業(yè)對內(nèi)外有兩方面，企業(yè)內(nèi)部是怎樣滿足員工個人價值的實現(xiàn)及潛能的最大發(fā)揮，對外就是怎樣滿足用戶需求及潛在需求。索酬是通過市場鏈為服務(wù)對象服務(wù)好，從服務(wù)對象處索取報酬，如果不能履約，則要被索賠，如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會跳閘，閘出問題來。員工行為從過去只對長官負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對市場負(fù)責(zé)，最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共資源。結(jié)合國際化企業(yè)的特征,人的國際化首先最重要的是員工素質(zhì)和工作責(zé)任心,把顧客滿意、真誠到永遠(yuǎn)的責(zé)任心和積極性無差異的在每一個員工身上建立并持續(xù)體現(xiàn)出來，這就需要從機制上尋找動力源，從源頭上找活力。企業(yè)經(jīng)營實踐證明，尋求局部的改良和優(yōu)化難以從根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，唯一的選擇就是改造流程，海爾集團1998年銷售收入達到168億元，為了預(yù)防和規(guī)避“大企業(yè)病”對海爾發(fā)展帶來的制約，整合新經(jīng)濟帶來的電子商務(wù)的優(yōu)勢，在整個集團范圍內(nèi)進行了業(yè)務(wù)流程再造，海爾把過去的金字塔結(jié)構(gòu)推倒，對所有流程進行了全面的、突破性的重新設(shè)計，使之不支離破碎，再造后的組織主要不是依靠“分工”和“職權(quán)”來運作，不是“誰大聽誰的”，而是根據(jù)工作流程間的“配合”和“銜接”關(guān)系來運作，并主要遵循“誰重要聽誰的”原則。流程再造后，不管是管理者還是普通員工，都直接面對用戶，員工工作行為不僅僅只是對上級負(fù)責(zé)，更重要是對用戶負(fù)責(zé)，并且只有顧客滿意了，最終上級才能滿意，而顧客滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是崗位市場鏈機制。整個集團在整合的基礎(chǔ)上，形成集團新的業(yè)務(wù)流程體系（如圖6所示），其中從采購、制造的物流系統(tǒng)到售前、售中、售后的商流系統(tǒng)，形成海爾集團的核心流程體系，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（R amp。分供方作為供應(yīng)鏈的起點，直接影響著物料供應(yīng)的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。整合初，新成立的海外推進本部對業(yè)務(wù)流程進行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、訂單執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。案例：海爾商流東北事業(yè)部與營銷渠道的市場鏈整合 “屋漏偏遇連陰雨”：正值銷售淡季的彩電市場，又面臨著新一輪的價格競爭，國內(nèi)、外家電廠家紛紛打出“降價”的招牌，大打價格戰(zhàn)，爭奪為數(shù)不多的消費者。市場鏈管理流程再造模式的觀念創(chuàng)新之處在于索賠觀念、跳閘觀念和負(fù)債經(jīng)營的觀念在全體員工思想中的確立。，按照標(biāo)準(zhǔn)向物流索酬。人力中心與商流按照年度方針目標(biāo)提高商流人均勞動生產(chǎn)率：1999年實際95萬元/人本著雙方自愿的原則，為了切實發(fā)揮車間主任的管理作用，提高車間成員的活力，控制產(chǎn)品質(zhì)量及交貨期的按期完成，滿足市場需求，強化車間之間互為市場的意識，深化分廠內(nèi)部市場鏈，以實現(xiàn)降低質(zhì)量成本，提高生產(chǎn)效率的目的，特制定本合同書來確定雙方的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。3. 一月內(nèi)10次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。1. 一月內(nèi)10次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。只有這樣，才能實現(xiàn):員工,真正意義上的對市場負(fù)責(zé)、營造出經(jīng)營自我的氛圍；企業(yè)，內(nèi)部資源不斷優(yōu)化、外部市場資源迅速膨脹?，F(xiàn)在改為預(yù)