【正文】 的事情。唯市場(chǎng)是從Ⅳ：為自己松綁8T分解成8個(gè)部門(mén)——ATamp。頂?shù)卖斂?991年8月19日接受《財(cái)富》采訪“擺脫層級(jí)”部分傳達(dá)的思想相當(dāng)矛盾。另一篇更要命的報(bào)道刊于1992年5月的《上層》雜志，文中分析何以IBM原擬同意使用NeXT電腦公司的“目標(biāo)導(dǎo)向”操作系統(tǒng)，后來(lái)又打退堂鼓：Nextstep事件的最后發(fā)展，是IBM高層政治環(huán)境中內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)使然……Nextstep那筆交易喊停的時(shí)候，IBM工作站系統(tǒng)部門(mén)的主管是安德魯不管是什么工業(yè)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期已縮短到一年或更短，短短幾周的周期也十分常見(jiàn)。)——不論公司、行業(yè)，還是國(guó)家，以統(tǒng)計(jì)數(shù)字來(lái)看，成功不過(guò)是數(shù)不清的失敗后很偶然的(而且通常是意外的)副產(chǎn)品；失敗的數(shù)目遠(yuǎn)超過(guò)成功。有趣的是，這種習(xí)俗真的行得通。別誤解我的意思，我并不反對(duì)努力工作。30年前，人們用電腦執(zhí)行一些瑣事，比如處理薪資賬冊(cè)資料。后來(lái)，情況逆轉(zhuǎn)，或許是從Digital電腦公司發(fā)動(dòng)迷你電腦攻勢(shì)時(shí)開(kāi)始，20世紀(jì)80年代中期IBM掙扎得最厲害。商界人士比較愛(ài)用的字眼，是“時(shí)機(jī)”，而非“運(yùn)氣”，因?yàn)槟锹?tīng)起來(lái)讓人覺(jué)得，你或許在成功上至少扮演一個(gè)小角色。他回信說(shuō)：謝謝你的來(lái)函。能在百老匯長(zhǎng)年演出的節(jié)目少之又少。AMR以運(yùn)用信息的高超效率，已重新改造了航空業(yè)。更要留神這種理論的信徒提議馬上把理論應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略上。這種需求永遠(yuǎn)存在、無(wú)法抑制，使我們有了洞穴壁畫(huà)、希臘神話、牛頓物理學(xué)、量子力學(xué)，和現(xiàn)在的混沌理論。2 最重要的準(zhǔn)則：讓市場(chǎng)去決定（本章字?jǐn)?shù)：15480 更新時(shí)間：2007210 15:42:20）主要因素是獨(dú)立自主、試驗(yàn)、多元化。這正是麥迪遜大街、好萊塢、硅谷以及很久以前底特律的魅力所在。哈耶克很早以前便認(rèn)為傳統(tǒng)宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)思想不對(duì)。從親友間相互饋贈(zèng)，轉(zhuǎn)變到較無(wú)親屬關(guān)系的主“客”往來(lái)，以及按物品相對(duì)稀有性決定其價(jià)值而交換特定物品的過(guò)程，毫無(wú)疑問(wèn)相當(dāng)緩慢。但是哈耶克指出，這三個(gè)特質(zhì)是可以探討的現(xiàn)代科學(xué)假設(shè)的定義基礎(chǔ)。經(jīng)由私人擁有的財(cái)產(chǎn)分權(quán)控制資源，比中央指導(dǎo)產(chǎn)生和利用的信息要多”。比方說(shuō)，中間商就比生產(chǎn)者重要。日本通產(chǎn)省每次想要整頓工業(yè)界(如汽車(chē)業(yè)、鋼鐵業(yè)、機(jī)械工具業(yè))，總是無(wú)功而返。波特發(fā)現(xiàn)，少數(shù)幾個(gè)國(guó)家主控了某行業(yè)或其中的重要部分。波特堅(jiān)稱(chēng)，除非四種力量全部湊齊，否則極少數(shù)行業(yè)能崛起為全球霸主?？偠灾ㄌ厮械慕ㄗh都使市場(chǎng)發(fā)揮最大的力量，其中一些方法，哈耶克應(yīng)該會(huì)舉雙手贊成。不講究全球化的20世紀(jì)50年代，美國(guó)汽車(chē)業(yè)驕矜自得，后來(lái)因破壞性競(jìng)爭(zhēng)才覺(jué)醒；這股競(jìng)爭(zhēng)力量正是來(lái)自外部。但是談到組織的設(shè)計(jì)，尤其是談哪種組織形態(tài)能夠度過(guò)明天及日后的競(jìng)爭(zhēng)旋風(fēng)時(shí)，這些“事實(shí)”都被丟到了腦后。在一個(gè)日益龐大的公司中，為了保持創(chuàng)業(yè)精神恒久如新，赫索波洛斯不斷把相當(dāng)大的小股分離出去自立公司。但是到了80年代初，熱電子的成長(zhǎng)和多元化經(jīng)營(yíng)已到某一程度，認(rèn)股權(quán)的獎(jiǎng)賞措施和個(gè)人績(jī)效的關(guān)聯(lián)性變?nèi)?。由子公司自行出售股票，是子公司為了自己的成長(zhǎng)而去籌措資金。約翰隨著項(xiàng)目越做越大，整個(gè)項(xiàng)目可能搖身一變成為獨(dú)資的子公司，這時(shí)就要籌組管理團(tuán)隊(duì)，為隨后的分家行動(dòng)和股票公開(kāi)上市做準(zhǔn)備；短則兩三年，長(zhǎng)則10年，股票終會(huì)公開(kāi)上市，正式分家。聽(tīng)一聽(tīng)熱處理系統(tǒng)公司CEO沃爾特?zé)犭娮庸镜念I(lǐng)導(dǎo)人相信他們能魚(yú)與熊掌兼得，大與小的好處通吃。但瓦格納表示：“最后卻把大市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)拱手讓給別人——一些富有創(chuàng)業(yè)精神的美國(guó)新創(chuàng)公司。泰克內(nèi)科隆幾乎所有的新創(chuàng)企業(yè)，目標(biāo)都是和復(fù)雜的最終使用者共同合作，開(kāi)發(fā)復(fù)雜、量身定做的設(shè)備。這里要總結(jié)一些不可等閑視之的大舉投入市場(chǎng)的戰(zhàn)略：賣(mài)掉新單位的全部或一部分?！堡r毀滅最賺錢(qián)的產(chǎn)品。畢竟，這是個(gè)瘋狂的時(shí)代。任何廠商只要能提供好東西上MCI網(wǎng)絡(luò)，讓MCI對(duì)客戶提供更好、更快的服務(wù)，都可成為MCI的承包商。德魯克，《未來(lái)趨勢(shì)：1990年及以后》在企業(yè)成功和科技突破引起各方熱烈報(bào)道的背后，深埋著鮮為人知的全球競(jìng)爭(zhēng)力智慧來(lái)源，那就是德國(guó)的中型企業(yè)。通過(guò)這些報(bào)道，我見(jiàn)識(shí)了不少鮮為人知的德國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。但是，隨著歐洲逐漸展開(kāi)全面整合，德國(guó)人必須重新思考經(jīng)濟(jì)政策。喬布蘭公司最初生產(chǎn)各式金屬?zèng)_壓消費(fèi)品和工業(yè)品，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后改為制造金屬玩具（例如電話機(jī)和收銀機(jī)）。德國(guó)、美國(guó)或其他國(guó)家普通商店的陳列架上，難得看到玩物公司的產(chǎn)品。工廠設(shè)備包括許多高科技注模機(jī)，可制造1萬(wàn)多種不同零件，顏色多達(dá)350種，每年用于組合約6”貝克沉默寡言。兒童沒(méi)有能力使玩偶兩腿單獨(dú)移動(dòng)，并使玩偶站穩(wěn)?！辈继m茲塔特說(shuō)：“類(lèi)似奧運(yùn)比賽的塑料玩具設(shè)計(jì)案，過(guò)去送到我桌上且進(jìn)一步研究評(píng)估，都是針對(duì)成年人，或是其他公司采購(gòu)業(yè)務(wù)員而設(shè)計(jì)的?！艺f(shuō)：‘但是，請(qǐng)不要介意我的話，或許你曾到店里看顧客，但是你不曾仔細(xì)觀察他們。布蘭茲塔特說(shuō)：“幾年前有幾位加拿大商人到我們公司展示間挑貨，其中一位是小零售商，其他是一家大型零售商的代表。布蘭茲塔特說(shuō)：“貝克告訴那些采購(gòu)業(yè)務(wù)員：奧運(yùn)主題玩具不適合我們的系統(tǒng)。自從在玩物公司見(jiàn)識(shí)到他們獨(dú)特的玩具設(shè)計(jì)后，我在美國(guó)偶然遇到十多位購(gòu)買(mǎi)玩物玩具的父母，毫無(wú)例外，他們都對(duì)玩物的玩具能提供無(wú)窮盡的樂(lè)趣覺(jué)得很神奇。簡(jiǎn)單、新奇、系統(tǒng)化，構(gòu)成該公司玩具的魅力。布蘭茲塔特和其他德國(guó)中型企業(yè)一樣，在制造方面的投資不遺余力。然而，外銷(xiāo)市場(chǎng)并未所向披靡。甚至可以看到營(yíng)造公司主管使用的臨時(shí)工務(wù)所，加上一位交通運(yùn)輸測(cè)量員。班瑟公司生產(chǎn)電影攝影師使用的高科技座椅，是全球最先推出電腦控制的攝影師專(zhuān)用椅。000大名單。 這些單位獲準(zhǔn)甚至獲得鼓勵(lì)向“最好”的供應(yīng)源購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和服務(wù)，而不管能不能向內(nèi)部單位買(mǎi)到這些產(chǎn)品服務(wù)。梅斯特在傳統(tǒng)爐具賣(mài)得不錯(cuò)，占總營(yíng)業(yè)額一半以上，并轉(zhuǎn)虧為盈之際，毅然決然關(guān)掉這條產(chǎn)品線。授權(quán)其他公司使用最新技術(shù)，也有助于太陽(yáng)微系統(tǒng)建立業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗募夹g(shù)能夠很快、直接或間接地讓很多人使用。我猜想，土星的股票若能公開(kāi)上市，應(yīng)能激勵(lì)土星的領(lǐng)導(dǎo)人和一般員工更富獨(dú)立精神。瓦格納表示：“誰(shuí)拿多少，是決策上的問(wèn)題，由關(guān)系企業(yè)總裁咨詢董事會(huì)的意見(jiàn)后決定。赫索波洛斯兄弟、瓦格納全都認(rèn)為，美國(guó)不希望長(zhǎng)期等待創(chuàng)意商業(yè)化。熱心臟系統(tǒng)公司將要分家時(shí)，新股上市市場(chǎng)十分疲軟。初次向投資大眾提出可能的分家行動(dòng)時(shí)，賣(mài)的本益比是反映未來(lái)的盈余，不是反映目前的盈余。員工總會(huì)想辦法做好初步工作，夜以繼日地努力拿出某種成果，看看可行與否?！绷硪环矫?，他補(bǔ)充說(shuō)：“大家不斷分享經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)；假使某個(gè)業(yè)務(wù)部需要一些重要人才，另一個(gè)業(yè)務(wù)部往往會(huì)自告奮勇提供支持。赫索波洛斯的兄弟約翰這樣的業(yè)務(wù)部創(chuàng)造了價(jià)值，可是你又怎么去衡量?高層管理人員如何獎(jiǎng)勵(lì)這樣的表現(xiàn)?赫索波洛斯是這么說(shuō)的：“你能想象，盈余下降50%(原因是研發(fā)支出龐大)的業(yè)務(wù)部，我把獎(jiǎng)金加倍，而盈余增加50%的業(yè)務(wù)部，卻獎(jiǎng)金減半。只要其中任何一項(xiàng)行得通，我們就能賺錢(qián)。格魯夫)鞭策之下，加緊努力。我們或許可以這么說(shuō)：由于鐵路業(yè)者激烈的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)的鐵路建設(shè)才能縮短1/4個(gè)世紀(jì)完成。波特還質(zhì)疑企業(yè)間的合作和戰(zhàn)略性結(jié)盟。拿意大利鞋業(yè)獨(dú)步全球來(lái)說(shuō)，最終產(chǎn)品(鞋子)的優(yōu)勢(shì)，要靠同樣強(qiáng)大的皮革加工、皮革生產(chǎn)機(jī)械波特詳盡地研究丹麥、意大利、韓國(guó)、新加坡、瑞典、瑞士、英國(guó)的工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情形，當(dāng)然還包括日本、德國(guó)、美國(guó)。他們錯(cuò)了。多樣化(競(jìng)爭(zhēng)和分權(quán)的結(jié)果）又是發(fā)現(xiàn)新事物和創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵。另一方面，正由于這些法規(guī)不講人情，自由才能最大化。因此，經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的過(guò)程并不理性，而且不能用中央計(jì)劃和控制的手段去應(yīng)付。為了取得特殊的物品，想進(jìn)入原來(lái)居住地的訪客必須攜帶禮物，以表達(dá)善意，并滿足對(duì)方居民的欲望，才可獲準(zhǔn)進(jìn)入。相反，該書(shū)每一頁(yè)談的都是完美的計(jì)劃，加上一點(diǎn)市場(chǎng)調(diào)查，便有可能征服市場(chǎng)。我看了哈耶克的一些文章，便下定決心，不再茍同秩序所能發(fā)揮的力量。畢竟，1如今混沌理論家暗示，“初始時(shí)的小變化”可能產(chǎn)生巨大的后果。報(bào)業(yè)也被《今日美國(guó)》有效的直銷(xiāo)廣告扯離了根基。成功是運(yùn)氣使然。1989年，《財(cái)富》雜志引述大陸銀行董事長(zhǎng)湯姆現(xiàn)在，IBM加倍努力想向以往瞧不起的公司看齊——惠普、蘋(píng)果、太陽(yáng)微系統(tǒng)、戴爾，等等。諾里斯，都是出眾的科技專(zhuān)家，他們喜歡自己做的聰明機(jī)器，和整個(gè)電腦革命的構(gòu)想。這家小公司逐漸茁壯成長(zhǎng)。沒(méi)有人能或知道如何控制一切。威克在《組織的社會(huì)心理學(xué)》一書(shū)中說(shuō)：納斯卡皮人每天都要面對(duì)一個(gè)問(wèn)題，就是要選哪個(gè)方向去尋找獵物。市場(chǎng)并不美，當(dāng)然也不理性?！詈玫淖龇ǖ降资鞘裁?把所有單位稍微結(jié)合，只是為了追求某種綜效(如ABB)?把某些部門(mén)再分成小部門(mén)，賣(mài)給一般大眾(如熱電子)?最后把一切都賣(mài)掉(如泰克內(nèi)科隆)?在各部門(mén)擴(kuò)張到某種規(guī)模時(shí)，玩自動(dòng)分裂游戲(如艾柯迪亞、IDG)?或是打從一開(kāi)始就不讓單位膨脹得太大(理智公司)?坦白說(shuō)，我也不確定。亞歷克斯就是這么簡(jiǎn)單，除了一些變數(shù)——命運(yùn)、運(yùn)氣、遺傳、時(shí)機(jī)、孩童出生時(shí)的星座、在兄弟姐妹間的排行、第一次墮落的經(jīng)歷、無(wú)視他杰出的特質(zhì)依然拋棄他的那個(gè)女孩、在他年輕時(shí)開(kāi)打的戰(zhàn)爭(zhēng)、曾經(jīng)嘗試一次或多次毒品、往來(lái)的朋友、考試成績(jī)好壞、對(duì)本身缺點(diǎn)的承受力、野心有多大、落后多少、間接證據(jù)、反諷的觀點(diǎn)、最出乎意料的危險(xiǎn)、征服環(huán)境的困難、葫蘆里不知賣(mài)什么藥的人，以及染上狂犬病的動(dòng)物。以前所未見(jiàn)的規(guī)模去創(chuàng)新乃勢(shì)在必行，問(wèn)題是“怎樣做”。休伯，《分崩離析的美國(guó)》，《福布斯》英國(guó)最大的工業(yè)公司ICI今天發(fā)表了業(yè)績(jī)報(bào)告，但在它宣布將要分裂成兩家公司后，股價(jià)大漲。唯市場(chǎng)是從Ⅱ：嘗試！打破！觸摸！6面對(duì)大矛盾：定型會(huì)成功，也會(huì)毀了適應(yīng)力第二部分：流行9T和7個(gè)“貝爾寶寶”。我們大聲稱(chēng)頌獨(dú)立的單位，例如萊克蘭地區(qū)醫(yī)療中心的“看護(hù)雙人組”，ABB公司數(shù)十個(gè)由50人構(gòu)成的損益中心、IDG、蘭登書(shū)屋、艾柯迪亞公司。海勒，他對(duì)Nextstep尤其支持。假如你是IBM執(zhí)行長(zhǎng)艾克斯，單是祈禱在瑞士的那兩個(gè)神秘科學(xué)家會(huì)扯謊，隱瞞研究成果不讓上級(jí)主管知道，結(jié)果為你贏得兩項(xiàng)諾貝爾獎(jiǎng)，已經(jīng)不夠。要快!亂成一團(tuán)的市場(chǎng)我承認(rèn)我喜愛(ài)市場(chǎng)，喜愛(ài)徹底分散中央權(quán)力。我們很難接受這種概念，以往一直如此，但還是要忍受，特別是現(xiàn)在。怎么說(shuō)呢?想想決策過(guò)程的一些特征。那是必要的。此外，那時(shí)的電腦并不十分可靠。這時(shí)，電腦變得很可靠?！蹲非笞吭健返镊攘卧?它于1982年，美國(guó)失業(yè)率首次在蕭條后竄升至10%的當(dāng)月推出。以我從業(yè)務(wù)往來(lái)所得到對(duì)美國(guó)企業(yè)的了解，我相當(dāng)確信改革的意愿與財(cái)務(wù)挫敗關(guān)系密切。——MCI和McCaw行動(dòng)電話公司使電信工業(yè)煥然一新。有一次我和一位同事論及某種可笑的市場(chǎng)現(xiàn)象，他說(shuō)：“混沌理論會(huì)證實(shí)這一點(diǎn)也不混亂。我們的求知欲向來(lái)是現(xiàn)代化的動(dòng)力。西方世界之所以能夠引爆經(jīng)濟(jì)革命的火花，根本源頭在于他們肯在科技和組織上做試驗(yàn)；這點(diǎn)和別人大不相同。亂在哪里?1991年，我略微翻閱史蒂芬我們不妨想想，市場(chǎng)是怎么出現(xiàn)的。到了最后，特定物品終于慢慢有了明確的定價(jià)。哈耶克說(shuō)：“聰明人往往高估智慧的價(jià)值，認(rèn)為文明帶來(lái)的所有好處和機(jī)會(huì)，應(yīng)歸功于人們刻意的設(shè)計(jì)。為什么要花那么多時(shí)間談哈耶克?因?yàn)槿舨涣私馐袌?chǎng)機(jī)制的豐富、激情和狂亂，就沒(méi)辦法做好準(zhǔn)備，去領(lǐng)導(dǎo)一家公司(或領(lǐng)導(dǎo)區(qū)域性經(jīng)濟(jì)、全國(guó)性經(jīng)濟(jì))——特別是處于今天發(fā)狂錯(cuò)亂的全球市場(chǎng)中。不斷嘗試、犯錯(cuò)；從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)；競(jìng)爭(zhēng)、成功者生存(以及模仿成功者)，才能促進(jìn)成長(zhǎng)。——邁克爾此外，重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也往往群聚在一國(guó)的某狹小地區(qū)內(nèi)。但他又馬上表示，熾熱的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)是其中最重要的，不但擁有“極大的力量，能重塑鉆石”，還能促進(jìn)鉆石的另三個(gè)層面進(jìn)步。破壞性競(jìng)爭(zhēng)大部分企業(yè)人士都把大學(xué)看成是平靜、安謐、高不可攀的境地，也就是所謂的象牙塔。首先，大眾汽車(chē)教會(huì)美國(guó)公司，汽車(chē)的油箱不一定都相同。不管公司大小，有些公司了解其中道理。熱電子目前有7家股票公開(kāi)上市的子公司。赫索波洛斯說(shuō)：“某一部門(mén)表現(xiàn)差，另一部門(mén)表現(xiàn)很好，股價(jià)還是有可能下跌?！贝送?，約翰赫索波洛斯說(shuō)：“子公司提交營(yíng)收總額的1%，我們就會(huì)為它們提供面對(duì)這個(gè)世界所需的各種服務(wù)。熱醫(yī)學(xué)公司CEO約翰博恩霍爾斯特說(shuō)明股票公開(kāi)上市的情形，不難理解其中真諦。他們認(rèn)為，在今天變化莫測(cè)的環(huán)境中，非這么做不可?！边@其中出了什么差錯(cuò)?瓦格納指出，問(wèn)題出在公司的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室和產(chǎn)品部門(mén)間少了“一種創(chuàng)新轉(zhuǎn)移”的力量，也就是某種觸媒。在新的構(gòu)想上，泰克內(nèi)科隆也和供應(yīng)商保持特別的聯(lián)系。熱電子、泰克內(nèi)科隆、克雷研究以及其他少數(shù)公司皆如此。一家老牌原料制造商正在開(kāi)發(fā)6種新技術(shù)，其中有些潛力雄厚，有些已準(zhǔn)備上市，最先進(jìn)的客戶試用后覺(jué)得十分滿意。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，死抱著“生金蛋的母雞”，不想推出新產(chǎn)品的做法，和過(guò)早賣(mài)掉“生金蛋的母雞”相比，前者的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于后者。MCI認(rèn)為，在市場(chǎng)上經(jīng)常買(mǎi)得到最新的創(chuàng)新性產(chǎn)品和技術(shù)，不勞自己設(shè)立研發(fā)或電腦單位?！諣柭C合爐和其他高價(jià)位廚具有它們的蹤影?有，例如理智公司。結(jié)果德國(guó)超大型企業(yè)不再朝大型化發(fā)展，1990年《福布斯》報(bào)道，德國(guó)巨型企業(yè)代表西門(mén)子公司所屬300個(gè)營(yíng)運(yùn)部門(mén)，有200個(gè)部門(mén)出現(xiàn)虧損，或只能收支打平。玩物公司極為成功的一系列產(chǎn)品是在1973年推出的，在第四代家族領(lǐng)導(dǎo)人霍爾斯特只有在高級(jí)專(zhuān)賣(mài)店才看得到，例如美國(guó)的Schwarz百貨、英國(guó)的Harrods百貨、日本東京銀座的三越百貨和法國(guó)巴黎的春天百貨。000萬(wàn)套玩具。我在貝克的辦公室待了一小時(shí)，看他雕刻軟塑料的模子，覺(jué)得很不可思議?！痹谖以L談時(shí)，布蘭茲塔特停頓了一下，從桌上拿起幾個(gè)玩偶，對(duì)我視而不見(jiàn)地自個(gè)兒玩起來(lái)。我們聽(tīng)過(guò)太多荒謬的建議?！又艺?qǐng)教那位小零售商同樣問(wèn)題，他說(shuō)：‘對(duì)，約有七成顧客到店里要求購(gòu)買(mǎi)特定編號(hào)的玩具組件。）一般而言，大型零售商是喬布蘭公司生存的最大阻力。然后公司主要成員圍繞在買(mǎi)回來(lái)的玩具四周評(píng)頭論足一番，并表示：這件玩具目前在市面上賣(mài)得很好，我們?nèi)绾沃圃祛?lèi)似的玩具，而且能不能賣(mài)得更好?”例如，1988年批發(fā)店的采購(gòu)業(yè)務(wù)員曾要求布蘭茲塔特或貝克應(yīng)務(wù)實(shí)些，也開(kāi)發(fā)奧運(yùn)主題的組合玩具?！钡峭嫖锕镜耐婢卟灰粯樱勺寖和O(shè)計(jì)塑造任何性格的人物。最后，2