【正文】 、記錄的控制流程圖310企業(yè)日常工作流程目錄【自檢】請您針對貴公司的具體情況，思考以下問題：貴公司流程是否已分為2或3級流程？貴公司的流程設(shè)計是“拉式”還是“推式”？貴公司的流程是否已設(shè)計“大圓點”？請檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它的問題與不足，并設(shè)計一個更佳的優(yōu)化方案。其中的關(guān)鍵就是要意識到組織結(jié)構(gòu)是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)模化管理水平有著較高的關(guān)聯(lián)性。扁平化組織的特性是結(jié)構(gòu)簡單，全線下移，管轄的范圍更寬?？傮w來看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生三個致命的問題，正是這三個問題是這種組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)所在。當時要在短時間內(nèi)組織并管理好20萬原來不認識又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過程中，還不能允許出現(xiàn)一點點錯誤，于是美國航天部門就設(shè)計了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計劃，至今國外很多企業(yè)都使用了這種方法。E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個組織的具體任務(wù)；整個組織的結(jié)構(gòu)、過程；商場上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關(guān)系以及相關(guān)的技術(shù)等等。3．共享性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。198。我們仔細考察了中國企業(yè)所使用的傳統(tǒng)寶塔式結(jié)構(gòu)，明確指出這種模式只適用于中小企業(yè)，對于不斷國際化，規(guī)模化發(fā)展的中國企業(yè)來說，這種模式已經(jīng)越來越不適用了。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負責人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會暴露無遺。第9講：組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（五）【本講重點】矩陣管理使用的關(guān)鍵矩陣管理使用的關(guān)鍵1．矩陣式管理的使用要注意的三個關(guān)鍵點矩陣間成員的溝通與協(xié)調(diào)：矩陣管理特別強調(diào)個人和團隊之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。案例分析1．質(zhì)量管理部門職能以下是一家大型國有企業(yè)的質(zhì)量管理部門的職責。表51人力資源部職能說明表部門名稱所屬部門基本目標：負責企業(yè)人力資源的開發(fā)建設(shè)，優(yōu)化員工隊伍素質(zhì)，確立企業(yè)人力資源競爭力以支持企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。為了規(guī)范部門崗位的具體職責，我們需要建立如下三張表格：1．建立任職資格描述首先是確定任職資格描述。規(guī)章制度、紀律規(guī)范規(guī)章制度的規(guī)范是我們非常熟悉的一個方面。【本講小結(jié)】本講的重點是部門崗位設(shè)置的規(guī)范化，其中主要講述了兩點內(nèi)容：部門職能設(shè)置和崗位職能設(shè)置。需要拍板決策——籌碼在哪里198。在這個示意表中，我們以技術(shù)開發(fā)部這個模塊為例，來看看總經(jīng)理是怎么進行控制的。那么如何將這六大支柱構(gòu)建成一個完整的、實用的企業(yè)規(guī)范管理系統(tǒng)呢？應(yīng)當注意遵循以下幾個方面的原則和規(guī)律。10分鐘內(nèi)排除不了故障報車間主任，車間主任的處理時間只有20分鐘，20分鐘后還是無法解決，設(shè)備工程師就應(yīng)該決定是進入一級緊急情況程序，還是二級緊急或三級緊急。3．令行禁止，獎罰分明管理流程和制度要得到嚴格的貫徹和執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是非常重要的?！颈局v小結(jié)】本講是本課程的最后一講，重點是對企業(yè)在實際實施規(guī)范化管理過程中應(yīng)該注意的問題、應(yīng)遵循的原則和有關(guān)技巧、關(guān)鍵點進行說明。然后將管理文本進行分解，針對具體的職能，部門有一本文件，清晰介紹部門的管理工具以及與其他部門的協(xié)調(diào)溝通互動說明；針對每個崗位有簡明、操作性強、便于理解和使用的指引?！跋葦睾笞唷钡臋?quán)限指引198。在此，本講使用上述步驟和信息模式方法，對企業(yè)8項基本職能模塊中的研發(fā)模塊進行了分析，并嘗試建立起管理控制系統(tǒng)?？刂菩畔⒛K設(shè)計企業(yè)設(shè)計控制管理系統(tǒng)常常會涉及以下八大模塊：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、倉儲物流、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品品質(zhì)、人力資源、行政后勤。公司的規(guī)模越來越大，總經(jīng)理的困惑卻越來越多：198。在制定規(guī)章制度時，還有一個誤區(qū)就是：企業(yè)不應(yīng)該把那些本不屬于規(guī)章制度的內(nèi)容錯誤地寫進規(guī)章制度，從而使得企業(yè)的規(guī)章制度越來越多，越來越厚。三指引即流程指引、表格指引、工作指導(dǎo)指引。其他事項說明在具體實踐中，我們可以參照上面八部分內(nèi)容，去嘗試設(shè)計企業(yè)各個部門的職責說明表。在下表中，有兩點是非常有特色的：與其他部門的公共指標這部分清楚地對職能延伸的部門職責進行了說明，也就是我們在前面講的，每個部門都不是孤立的，都有一些需要與其他部門共同完成的任務(wù)。5．扁平化、慎設(shè)副職矩陣結(jié)構(gòu)組合的特點之一就是扁平化。198。3．共享性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。圖48某集團公司進行優(yōu)化之后的組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣式）【案例三】不論是寶塔式，還是上例中的傳統(tǒng)矩陣式，都沒有體現(xiàn)客戶市場至上的原則，所以我們可以將傳統(tǒng)矩陣式變形成如圖49的形式所示。員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼；198。麥當勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當勞的分店店面設(shè)計和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個矩陣部門負責。最后，我們還需要學(xué)習(xí)如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開展工作以支持企業(yè)的發(fā)展，這是我們學(xué)習(xí)矩陣式組織模型的最終目的。任務(wù)不一致的團隊必須設(shè)法共同服務(wù)客戶；198。塔式管理的缺點塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點也是十分明顯的，主要有以下三個缺點：198。組織模型變革的趨勢中國企業(yè)的結(jié)構(gòu)是20世紀50年代興起的寶塔式組織結(jié)構(gòu)。如何避免“山大王”與黑箱操作？以上四個問題實際上都與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系，而在過去我們甚至從來都不認為組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)管理是有關(guān)系的，組織結(jié)構(gòu)成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。圖35業(yè)務(wù)和職能部門關(guān)系矩陣上圖中，我們用大圓點表示非常重要的環(huán)節(jié)。而有專門機構(gòu)對企業(yè)整體進行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。具體包括業(yè)務(wù)操作的過程、審批過程、責任分工。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應(yīng)如何銜接？第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30％的時間，于是就出現(xiàn)了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中非常重要的一個方面。2．第二級流程：主營業(yè)務(wù)流程主營業(yè)務(wù)流程是對公司主要的運營系統(tǒng)起主導(dǎo)作用的流程。所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內(nèi)部的運營成本，同時非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通成本。戰(zhàn)略管理的規(guī)范化和管理控制的規(guī)范化才是規(guī)范化管理的重點。也就是說，企業(yè)在確定發(fā)展方向之前，首先要有自知之明。規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容正如蓋房子要先打地基一樣，企業(yè)管理的地基就是規(guī)范化管理。第一個問題是：不打地基，猛蓋房子目前中國很多企業(yè)一味強調(diào)規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)的基礎(chǔ)管理，結(jié)果欲速則不達，往往在過快的發(fā)展中迷失自己。【自檢】請將規(guī)范化管理的六個支柱按照重要性，分別歸類到下面四個方框中。那么這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然是非常不規(guī)范的。但是由于組織結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜、層層管卡、層層報批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本相應(yīng)提高。否則，原本各自為政的各個部門仍然會是一盤散沙。此外還有三個流程也被認為是非常重要的核心流程：績效管理流程、計劃與預(yù)算管理流程和質(zhì)量控制流程。提高員工素質(zhì)1．制定和管理職業(yè)道德模型；；；；；。所以，流程再造和流程優(yōu)化對公司的整個運營系統(tǒng)有非常大的幫助。3．流程設(shè)計重新設(shè)計流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程和三級流程之間的關(guān)聯(lián)。而實際上要做到絕對杜絕每一個環(huán)節(jié)上的問題，是非常難的。流程效果的業(yè)績考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。拿破侖當年只是一名低級軍官，但他沖進元帥的營帳，提出了這樣的建議：軍隊中每個連隊都配置兩門火炮，把前線所有部隊的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再沖上戰(zhàn)場。后面我們將具體介紹矩陣式結(jié)構(gòu)，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結(jié)構(gòu)。在運行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結(jié)構(gòu)和流程進行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運轉(zhuǎn)得越來越通暢。能夠分享企業(yè)有限的資源，包括人、財、物、技術(shù)和時間；198。從業(yè)績評估和問責來看，更有利于找到實際運作中的問題，并進行改進在寶塔式的組織模型下，如果銷售業(yè)績下滑，需要“塔頭”（部門經(jīng)理）負責；但是在矩陣結(jié)構(gòu)中，銷售業(yè)績下滑，部門經(jīng)理不再負直接負責責任，而是由矩陣式結(jié)構(gòu)中負責銷售的經(jīng)理負主要責任。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。這家跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)分為四個主矩陣，分別是客戶部、分銷部，產(chǎn)品部和服務(wù)部。1．垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個矩陣職能部門都能夠為每個項目運行提供特定的功能支持。198。第10講：部門崗位設(shè)置的規(guī)范（一）【本講重點】部門職能界定的原則一旦公司確定了組織結(jié)構(gòu)，就要設(shè)置部門，設(shè)置崗位，不論是寶塔式結(jié)構(gòu)還是矩陣式結(jié)構(gòu)都是如此。如何負責、檢驗和監(jiān)督生產(chǎn)過程中的半成品？198。部門目標說明198。3．建立能力模型系統(tǒng)能力模型系統(tǒng)的作用在于跟蹤、考察各個崗位上的任職人員的能力和素質(zhì)，看其在公司發(fā)展過程中是否能夠不斷跟進部門發(fā)展的需要，如果不能夠滿足，則要么重新招聘，要么將不符合條件者轉(zhuǎn)移到適合其能力的崗位上，要么對目前任職人員制定培訓(xùn)計劃。上述四個方面就是規(guī)章制度的主要功能所在。由于國內(nèi)企業(yè)對該問題比較了解，所以我們只是進行了簡要的介紹，同時側(cè)重介紹了常見的誤區(qū)和實用分類。每個模塊有幾個控制點？198。2．決策能力管理者要利用管理控制系統(tǒng)提高管理決策的水平，其中尤應(yīng)重視信息的質(zhì)量與速度，它有利于提高決策能力。鼓勵企業(yè)全員對系統(tǒng)進行檢討，對授權(quán)進行監(jiān)控。第二，投訴由兩個部分組成：有效投訴和有效建議。建立規(guī)范化管理制度的第一年，每個月應(yīng)召開小組會議，檢討規(guī)范化管理系統(tǒng)不完善的地方。6．全員滲透，企業(yè)文化規(guī)范化管理的最終目的是實現(xiàn)全員滲透，形成企業(yè)文化。2．投訴流程投訴應(yīng)該按照以下流程進行：第一，充分與你的上司溝通（如果失敗）；第二，填寫越級投訴申請單（職責權(quán)限）；第三，越級上司回復(fù)并約見（處理投訴）；第四，實事求是地越級申訴（內(nèi)容保密）；第五，投訴處理（公開、公平、公正）。開一個“天窗”所謂開“天窗”是指制度建立的再好，管理體系再完善，都趕不上變化快，依然可能有一些非常規(guī)性的、突發(fā)性的事件在公司內(nèi)部發(fā)生。4．權(quán)力分配在上述以管理信息為基礎(chǔ)的管理控制系統(tǒng)中，對權(quán)力的配置應(yīng)當以信息等級為標準，信息等級就是權(quán)力。信息來源及接收分析部門；198。第二個誤區(qū)是將很多流程、崗位說明的內(nèi)容錯誤地放到規(guī)章中，使得規(guī)章顯得繁多冗長。防止權(quán)力干預(yù)制度通常情況下對企業(yè)的破壞力最大的是什么人？是管理者。案例分析：質(zhì)量管理科科長崗位職責以下是上例中那家大型國有企業(yè)質(zhì)量管理部的科長崗位職責說明。部門任務(wù)說明198。滿足顧客的什么要求？198。那么這“三定”的具體標準到底是什么呢？在崗位設(shè)置上應(yīng)如何進行規(guī)范呢？職能界定的原則在部門職能界定的規(guī)范管理中應(yīng)遵循以下6個原則：1．工作目標的一致性所有部門的工作應(yīng)該受到一致目標的統(tǒng)領(lǐng)，這樣公司的合力才會更強，部門摩擦才會更少。198?！景咐葵湲攧诠揪仃嚱M織的垂直化特點每家餐館在開業(yè)的時候，都不得不花費一定成本來設(shè)計店面，麥當勞這樣的國際著名快餐連鎖店也不例外。關(guān)鍵區(qū)別就是矩陣式的部門賦予的功能和寶塔式的部門賦予的功能完全不同，也就是說只要有項目需要運作，這四個主矩陣必須聯(lián)動，而傳統(tǒng)寶塔式的各個部門則可以獨立運作。比如麥當勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設(shè)計部門的成果；互助互動，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了項目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實現(xiàn)。矩陣管理的特性矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。學(xué)習(xí)矩陣模型的目的矩陣式組織模型的目的就是為了幫助公司在快速增長的過程中不斷壯大。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。通路短小，指揮靈活；198。拿破侖的方法有兩個重要啟迪：打贏一場仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時也不用增加武器裝備。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱。暴露出新問題之后，企業(yè)應(yīng)及時提出解決方案。企業(yè)流程再造本身也需要一個科學(xué)的過程，一般而言，需要通過以下五個最主要的流程：1．明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標公司的戰(zhàn)略應(yīng)永遠放在第一位，沒有公司戰(zhàn)略的方向，任何階段性的目標、部門發(fā)展目標都無從談起，更無法確定流程，難以分辨一級流程、二級流程和三級流程。COPQ冰山理論和流程優(yōu)化冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠不在于此，而在于客戶忠誠度的下降，我們把這種