【正文】 技術(shù)，屬于自然規(guī)律的范疇。澤堯以前反感搞什么“人文社科”、認為那些人不厚道不搞生產(chǎn)；可是后來發(fā)現(xiàn)，分配的問題不解決好，厚道者棄權(quán)不參與分配問題的優(yōu)化，結(jié)果是你自己也沒法很好搞生產(chǎn)。拾級而上——人性智慧臺階及事業(yè)進階公式以中國式情商的眼光看來，人性有十大臺階，而且此十大臺階與一個人的職位有一一對應(yīng)的關(guān)系，見下表列出了其中八大臺階的職位情況：愚蠢傻乎憨厚厚道聰明精明狡猾 所以，管理者需要明白作者提倡的另一個觀點：“有邊界管理是基礎(chǔ)，無邊界管理是補充”——即：搞清楚利益分配是前提，講奉獻講能力成長是補充?！舱虼耍视腥藗兯f的企業(yè)是“鐵打的營盤，流水的兵”，營盤由核心人員所搭建，風險和利潤都在他們那里，流水的基層的打工者，則可以工資到位，互不相欠。你想想，有個幾萬塊，要是去東南亞某國——XX國的話，據(jù)說，老婆都可以娶好幾個了！推開去看，我們會發(fā)現(xiàn)，精明——混世魔王一類的人才，就不應(yīng)該去發(fā)達國家，因為那些國家制度太健全，人治的空間太少，有什么好玩、好渾水摸魚的呢？哪些人適合去那個鬼地方呢？聰明——技術(shù)型人才、專業(yè)人才！換句話講，技術(shù)型人才、專業(yè)人才——智商比較高、情商比較差的人，就應(yīng)該適合去發(fā)達國家！因為在那里，他們的民主建設(shè)已經(jīng)很到位、亂七八糟的東西比較少、人際關(guān)系比較簡單（至少是比較沒有搞來搞去的空間），所以不太需要情商、不太需要精明、他們大家規(guī)規(guī)矩矩、認真做自己的事情就好了，而后就過他的清閑日子。狡猾+包裝＝奸詐狡猾只能做個副處，因為肆無忌憚、外顯的進攻性注定了他不能坐上尊位。（2）而，優(yōu)秀的團隊其成員為什么可以“忽略邊界”，那是因為管理者已經(jīng)通過“責任和利益的精細化”把邊界縮小到了被管理者對其可以忽略的地步。很自然地，績效考核的結(jié)果也是“利益共同體”之利潤回饋的依據(jù)和基礎(chǔ)。而由于如上上述“對每個員工而言，掙錢是目的、干活是手段”，所以，打造團隊的第一手段就是要整合員工的“目的”即整合其“掙錢或成長的目的”——所以，“利益管理”是管理者建設(shè)“擁有共同目標”的團隊的第一手段。主科人與事之間的關(guān)系主要是“以人為本”的利益和經(jīng)濟問題；人與人之間的關(guān)系則主要是分配問題——良性談判、可以互相妥協(xié)時叫政治，不能妥協(xié)時則講究武力（軍事和戰(zhàn)爭）。下面是作者為企業(yè)所做的一個整體的激勵模型，即現(xiàn)代企業(yè)激勵機制模型，從中我們可以看到，本書所述的“績效考核考核”在整體的企業(yè)激勵體系里面的位置。利益管理是企業(yè)管理的頭等大事 人類之所以要從事生產(chǎn)活動，那是因為有需求、要消費，員工之所以要干活勞動，那是因為有需要、要掙錢！所以，就整個人類而言，消費是目的、生產(chǎn)是手段；對每個員工而言，掙錢是目的、干活是手段。人類兩種智慧：聰明≠精明既然“人類在做兩件事情”、“ 人類具有兩種能力”，當然人類也就會具有兩種智慧：聰明與精明——你可以說大學(xué)生不聰明嗎？為何個體戶卻更精明？可見：聰明≠精明！大腦代表的是聰明，頭腦代表的是精明。比如政府官員、企業(yè)里面的業(yè)務(wù)員，他們就與分配比較近。！”可見，發(fā)達國家有什么好呢？我建議他?；貒鴣碜咦撸绕鋪沓啥甲咦?。精明+進攻性=狡猾限于精明的人只能做個科長，防備有余、進攻不足，眼光局限在圈內(nèi)、未能放眼圈外，唯加之以全局性和進攻性方能更上層樓。而實際上，（1） “求同”就是看在共同利益的份上，“存異”則是忽略細小的損失——如果“同大于異”合作可以繼續(xù)，如果“異大于同”則“存異不合算”、合作就無法繼續(xù)。如下圖所示：顯而易見，管分配的人隔利益比較近?！笨磥?，問題還真不簡單。有關(guān)《中國人精明之道》的更多內(nèi)容請閱讀作者《有效管理十八項技能白金版》等著作。企業(yè)激勵機制模型績效考核是激勵機制的一部分。如圖所示，利益共同體是從利潤回饋的角度而言的，因此，它是自上而下的倒金字塔。1 既然掙錢是目的、干活是手段，那么，對員工來講，掙錢比干活要來得更重要。聰明人搞生產(chǎn)、靠技術(shù)，精明人搞分配、靠人際關(guān)系。難怪，有很多精明的人知道、并喜歡：直接參與分配。（3）于是，管理者需要做兩件看起來有點矛盾的事情：一方面對被管理者提倡奉獻精神即“兄弟們，不要太