【正文】 遇獎金住房福利設施保健醫(yī)療設備工作時間 安全需要 職業(yè)保障意外事故的防止 雇傭保障退休金制度意外保險制度 愛與歸屬需要 良好的人際關系團體的接納與組織的認同感 協(xié)談制度利潤分配制度團體活動計劃教育培訓制度 尊重需要 地位、名次 權(quán)利、責任與他人的工資對比 人事考核制度晉升制度表彰制度選拔進修制度委員會參與制度 自我實現(xiàn)需要 能發(fā)展個體的組織環(huán)境有挑戰(zhàn)性的工作高于眾人的地位和權(quán)力實現(xiàn)自己的各種理想 決策參與制度提案制度研究發(fā)展計劃 　　由上，我們可知，對人在工作中的激勵可主要分為物質(zhì)激勵（主要為薪酬激勵）、精神激勵、行為激勵（如職位的提升）等三種方式。薪酬組合中的每一項都有很強的針對性，基本工資是保障普通員工的基本生活；獎金是對員工績效的直接回報；福利計劃則是解決員工后顧之憂、彌補現(xiàn)金激勵的不足；短期獎是對管理人員完成短期（通常是年度）目標的獎勵；長期獎是獎勵為企業(yè)長期績效（類似市場份額增加、顧客滿意度之類的績效）做出貢獻的管理人員的獎金，是解決所有者與經(jīng)營者利益一致性，其主要形式股票期權(quán)對鼓勵經(jīng)理人員在任職期間努力工作可以起很好的作用；額外所得（短期津貼）是對福利的一種補充，只發(fā)給少數(shù)挑選出來的高級管理人員。這樣，一位管理人員可能有資格獲取最高金額為10，000美元的個人績效紅利，但根據(jù)對其實際績效的評價，他在年底實際拿到只有8，000美元。有關資料顯示，在2000年的一些大型網(wǎng)絡公司當中，首席執(zhí)行官工資的87%竟然都由期權(quán)代替。 　　4. 期權(quán)激勵的魅力與作用 　　經(jīng)理人股票期權(quán)（ESO）作為一種長期激勵機制始于20世紀70年代。 　　第一，期權(quán)是一種風險收入，而這種風險是由期權(quán)所有者與企業(yè)共同承擔的，所謂股票期權(quán)，是指你可以在規(guī)定時間內(nèi)以事先約定的價格購買公司的股票，這個約定的價格叫做行權(quán)價格，這個行為叫做行權(quán)，在你行權(quán)之前，你不會得到任何的現(xiàn)金收益，而你能夠行權(quán)的條件在于，公司市值的上升，只有公司的市值上升了，股票期權(quán)的持有人才能得到收益，所以有了公司的期權(quán)也就意味著，你得好好干，公司好了，你才會得到收益。 　　假設一個股東以每股20元購買某公司股票，當股價下跌到12元一股時，該股東每股便損失8元。如，高層管理者可能會獲得所謂績效單元，這種績效單元類似于年終分紅，但獲獎的資格考察期為一年以上。這些非財務指標能推進股東價值最大化目標的實現(xiàn)。當筆記者提出：“由于這種短期激勵，可能導致企業(yè)管理者只追求短期的財務指標的上升，而不顧及企業(yè)的長遠發(fā)展，如顧客滿意度、企業(yè)形象，甚至可能會損毀企業(yè)的長遠利益，企業(yè)是否應該慎用短期激勵？”這一問題時，有些企業(yè)所有者顯出無奈狀。 　　我國國有企業(yè)在進行公司化改制時，對經(jīng)營者沒有建立起符合現(xiàn)代公司要求的激勵機制，在大部分國有獨資和國有控股企業(yè)中，仍然運用傳統(tǒng)的激勵方式，根據(jù)1999年中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所《國企高層經(jīng)理人員激勵約束機制的調(diào)查》顯示，對現(xiàn)行國有大中型企業(yè)經(jīng)營者激勵方式的評價，%，%，%。如果經(jīng)理人做得好，在上市公司中，他行使買入權(quán)利以后，只要不與現(xiàn)行法規(guī)沖突，就可以在二級市場上出售其所持股票，從而獲取價差；但是在非上市公司中，經(jīng)理人沒有二級市場這一退出渠道，流通性非常弱；實踐中，也有一些公司規(guī)定由持股會按每股凈資產(chǎn)回購，但是這一方式往往與“公正、公平、公開”的三公原則相沖突。　 　　這21家公司中，上市公司有武漢中商、武漢中百、鄂武商3家?！?　　在這方面，廣東省的步子走得很實在。從某種意義上說，CEO高薪期權(quán)激勵形成了一個三角架，三者的相互制衡，是處理好委托人與代理人關系的最重要的環(huán)節(jié)。公司專門設立激勵管理委員會負責獎罰。管理以簡單為上，在這個意義上，獎勵股勝過設置ESO。那么，對這部分企業(yè)是不是就不能采取經(jīng)理人股票期權(quán)（ESO）的激勵方式呢？　 　　答案并不是絕對否定的。因此，為了保持高級經(jīng)理人員的穩(wěn)定，驅(qū)動他們除了保持一個一般良好的聲譽和業(yè)績之外，愿意承擔一定的風險，不斷地為股東博取更大的價值，利用股權(quán)激勵，給他們帶來可能的高收益，分享股東一部分剩余索取權(quán)是行之有效的辦法?！?　　國外這種全面的業(yè)績評價方程式，對于國內(nèi)的企業(yè)具有很強的指導意義。正如卡普蘭和諾頓教授在其著作《平衡計分卡》中所述，一個公司的現(xiàn)時財務業(yè)績僅僅是全面業(yè)績評價方程的一部分。通常用于高層管理者的傳統(tǒng)激勵方式并不為他們帶來任何風險，這樣高層管理者與持股人的利益可能分離。此外最重要的是期權(quán)的其持有者成為公司的一部分。據(jù)美國《商業(yè)周刊》調(diào)查，在全美最大的365家公司中，收入最高的首席執(zhí)行官們1998年收入平均增長了36%，%的增長幅度，而同期這些公司的盈利指數(shù)卻下降了14%。CA 公司的創(chuàng)辦人王嘉廉，他的年收入據(jù)說已達到近7億美元，傳統(tǒng)的薪水和獎金貢獻率很少，大部分收入都是由期權(quán)帶來的。目前，美國有50％以上的公司制企業(yè)使用長期激勵計劃。因為參加所在企業(yè)董事會的高層管理者在很大程度上可以決定自己的命運（也就是自己給自己定薪酬）。對于管理職位來說，不能簡單的以職位評價來確定付酬標準。三、CEO高薪現(xiàn)象是薪酬激勵作用的結(jié)果 　　1. 從激勵理論，解讀CEO高薪 　　對于CEO高薪的現(xiàn)象，我們可以從著名的馬斯洛五層需要理論來分析。 　　B類CEO往往是公司發(fā)展到一定階段，企業(yè)根據(jù)自身情況需要通過聘請外部的職業(yè)經(jīng)理人來進行某種變革或推進業(yè)務發(fā)展。在決定了長期奮斗目標以后，不管過程多么困難，堅持奮斗目標絲毫不動搖； 第五級領導（通常意義上的CEO）與中級管理者和普通員工在承擔的責任、企業(yè)中的作用和貢獻大小是無法比擬的。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。在環(huán)保問題上，企業(yè)是行動的主體。企業(yè)的目標能否達到，直接取決于CEO管理水平的好壞，也取決于CEO如何管理經(jīng)理人隊伍。早在反思云南紅塔集團的褚時健事件時，就有人提出，如果依照褚時健對紅塔集團的貢獻，他的工資實在不高。他的表現(xiàn)使不少使企業(yè)CEO意識到不一定要創(chuàng)業(yè)，單靠管理人的角色，也可致富，委托代理關系在新時期發(fā)生了新的變化。 　　IT行業(yè)可謂是人才高薪的始作俑者。 　　風險投資商在投資某個公司時，也極其關注管理團隊和CEO，他們甚至說，之所以投資該公司，是因為相中了CEO本人。他個人也因此被業(yè)界稱為20世紀管理革命者。當問及“你為何會聘用職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)？”時，43%的企業(yè)所有者認為自己能力有限，所以要聘用外腦；28%的企業(yè)所有者認為自己時間、精力有限，所以要聘用總經(jīng)理；另有29%的人認為應有專業(yè)人做專業(yè)的事。高薪當問及“你會高薪聘請CEO嗎？”　65%的企業(yè)所有者回答是肯定的；24%的企業(yè)所有者回答要視市場狀況而定，但又表示給予CEO的薪酬一定是有競爭力的；僅有11%的人對CEO持高薪有異議，他們認為CEO的高薪與企業(yè)的發(fā)展并不合拍，他們的付出與企業(yè)給予的回報不相吻合，而且高薪并不能完全籠絡CEO那顆驛動的心，這山望著那山高，倒戈他營的現(xiàn)象時有發(fā)生。 　　阿爾卡特首席執(zhí)行官（CEO）瑟奇也就是說，他們對人的關注在某些時候更甚于對項目。如網(wǎng)絡公司中的后來者，為了后來居上，不惜以重金“挖人”，結(jié)果把整個網(wǎng)絡、IT行業(yè)的工資都抬了上去。CEO由幕后領袖搖身一變?yōu)槌霰M風頭的英雄人物，尤其是在80－90年代美國經(jīng)濟快速增長的企業(yè)豐收期，不少CEO開始享受名氣帶來的樂趣，視晉身最高薪酬CEO排行榜為榮譽的象征。如果他的收入真正掛鉤于他的貢獻，或許不會發(fā)生后面的悲劇。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及CEO如何來管理經(jīng)理人?！?　　據(jù)我們調(diào)查了解到，許多雇主對職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)要求是：德才兼?zhèn)?。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。經(jīng)營者以企業(yè)整體業(yè)績向董事會負責，而普通職工的收入多少取決于其勞動效率，二者屬于兩個不同的層級，其收入具有不可比性。將雄心壯志引入整個公司，而不僅僅局限于個人，為公司下一代更為健康地發(fā)展選擇合適的接班人選； 這類人物往往是在某個行業(yè)有著資深的經(jīng)驗或者成功運營某個企業(yè)或部門的經(jīng)驗，經(jīng)歷過正規(guī)大企業(yè)的訓練的經(jīng)理人。 　　馬斯洛理論指出每個人都有五個層次的需要，即生理需要、安全需要、愛與歸屬需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。因為高級管理人員的職位在若干方面不同于生產(chǎn)性職位和事務性職位。除此之外，還可從短期紅利和股票期權(quán)的分配上略見端倪。據(jù)了解，美國規(guī)模100億美元以上的大公司，其CEO的薪酬構(gòu)成是：基本年薪占17％，獎金占11％，福利計劃占7％，以股票期權(quán)為主的長期激勵計劃占65％。據(jù)悉，微軟的新總裁鮑爾默一上任就獲得了7％的股票期權(quán)，若以微軟約4000億美元的市值計，相當于280億美元的股票期權(quán)。人們不禁會對這種激勵機制的有效性產(chǎn)生懷疑。從短期來講，期權(quán)的存在使股東利益存在攤薄現(xiàn)象，但從公司價值增長這一主要目標來看，二者具有一致性。為此，他們認為對高層管理人員的長期激勵計劃中應引入風險機制。高效的管理和良好的長期財務業(yè)績主要來自于公司管理當局對經(jīng)營、顧客、新產(chǎn)品發(fā)展的關注以及各種促進當前盈利增長的因素。但是具有諷刺意義的是，在我們的焦點座談中發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)的CEO薪酬組成是：基本收入+職務補貼（額外所得）+績效獎金（利潤分成）。從經(jīng)理人員的角度，如果他們的薪酬只是基本工資和對已完成業(yè)績的年度獎勵，他勢必只追求短期的利益，若要使他為企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，就必須有相應的激勵手段。事實上，即使是成熟的市場經(jīng)濟國家，也有一部分非上市公司采用了ESO方式（主要是一些風險大、對人的依賴性強的高科技企業(yè)）?！?　　正是基于上述原因，在國內(nèi)企業(yè)的實踐中，絕大多數(shù)采用了獎勵股的形式，甚至個別上市公司套上了ＥＳＯ的名義，實質(zhì)上采用的還是獎勵股手段?！?　　除了獎勵股以外，資產(chǎn)增值獎勵也是一種相對較好的手段。 （如下圖） 來自：中國營銷傳播網(wǎng)， 20011121 53 / 53。反之，則給予懲罰。其中基薪收入按月支付，保障其基本生活；風險收入由經(jīng)營效益決定；年功收入取決于其在國有企業(yè)的服務年限。原因有兩條：其一，退出渠道的限制。從已有的實踐，股權(quán)激勵是協(xié)調(diào)股東和經(jīng)理人員根本利益的最有效的辦法。他們認為國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍尚未形成，職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)和職業(yè)道德缺乏，難以對其有長遠的期望，而這些職業(yè)經(jīng)理人也胸懷二志，只有這種短期的，看得見、摸得著的現(xiàn)金獎勵，才能發(fā)揮一定激勵的效用。最有效的激勵計劃應當是財務和非財務指標的混合體。績效計劃支付的獎勵或價值是：根據(jù)在多年期計劃開始時確定的目標，支付的獎勵或價值依所測定的可能的經(jīng)濟績效而變化。因此有人認為股票期權(quán)有可能成為職業(yè)經(jīng)理人的“金手銬”。 　　股票期權(quán)作為吸引優(yōu)秀人才和剌激經(jīng)理人員專注企業(yè)發(fā)展的手段，具有許多絕妙之處。 　　類似這樣的實例實在不勝枚舉，特別是在一些利潤回報豐厚的行業(yè)中，如IT業(yè)、傳媒業(yè)、娛樂業(yè)等更是如此。反觀近二十年來美國企業(yè)競爭力的提高，這種長期激勵功不可沒。即將紅利分為兩部分：一是，以個人業(yè)績?yōu)橐罁?jù)；二是，以組織的整體績效為依據(jù)。 　　根據(jù)有關調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在管理人員的一攬子薪酬方案中有五個要素：薪資、福利、短期獎金、長期獎金和額外供應品或服務。按照馬斯洛的觀點，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。 　　CEO是需要多方素質(zhì)的，因為他