【正文】 —在運用時有很大的區(qū)別：業(yè)績型目標(biāo)管理的核心是自上而下建立目標(biāo)鏈鎖，把總目標(biāo)分解到人，責(zé)任到人，以提高業(yè)績；而能力型目標(biāo)管理的核心是員工自發(fā)制定個人目標(biāo)，通過自我啟發(fā)實現(xiàn)能力的漸進(jìn)，從而改進(jìn)工作質(zhì)量。在這點上，重要的不是渠道是否適宜，而是總經(jīng)理在下屬面前對目標(biāo)管理所表現(xiàn)出來的決心、信心和熱情。（2）專制型：缺點——工作依賴上層推動，基層人員積極性不高；典型表現(xiàn)——“高層忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，下面卻在打毛線”。例如，一些國企實施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，將某個車間或某幾個車間及為它們服務(wù)的相關(guān)機(jī)構(gòu)組成分廠，實施獨立核算。(4)籌備時間籌備充足適用急進(jìn)式；籌備時間短，適用漸進(jìn)式?！颈局v總結(jié)】確定目標(biāo)管理的推行范圍有漸進(jìn)式和急進(jìn)式兩種，應(yīng)該結(jié)合具體因素來確定采用何種方式實施目標(biāo)管理?！敉暾邢到y(tǒng)的授課方式；◆以討論為主的座談授課方式；◆公開演講的授課方式；◆專家授課方式；◆赴外考察、受訓(xùn)；◆編印相關(guān)的訓(xùn)練教材；◆論文與讀書會；◆利用公司內(nèi)部刊物。表82 萬勝公司目標(biāo)制定協(xié)調(diào)時間進(jìn)程表說明：首先是董事會跟總經(jīng)理之間的目標(biāo)制定——董事會在某一個時間拿出年前的工作發(fā)展計劃，將其提供給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理根據(jù)董事會的目標(biāo)制定出自己的目標(biāo)草案。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本篇總結(jié)】這一篇用五講的篇幅，介紹了目標(biāo)管理引進(jìn)和推行的工作流程——決定引進(jìn)目標(biāo)管理、選擇合乎本企業(yè)需要的目標(biāo)管理方式、決定目標(biāo)管理的適用范圍、加強(qiáng)對員工的宣傳和訓(xùn)練及推行目標(biāo)管理的時間進(jìn)度管理。目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的數(shù)目不可過多，目標(biāo)一多，方向就散亂，重要目標(biāo)反而難以實現(xiàn)。（2）間接化——與其他部門的成果結(jié)合。◆把目標(biāo)以外的例行管理項目整理出來。【案例】某公司制造部經(jīng)理的目標(biāo)是“提高產(chǎn)量40%”，但生產(chǎn)進(jìn)度卻因材料不能及時到貨而無法按計劃進(jìn)行；而銷售部接受客戶訂單時又不充分考慮生產(chǎn)期，致使均衡生產(chǎn)無法實現(xiàn)，有時出現(xiàn)不能及時交貨的情況。不過，由于間接會談以文字傳達(dá)為主，文義常有晦澀不明的地方，容易引起誤會或不同的解釋。若草率從事，雙方肯定無法充分溝通，會議效果將大受影響。所以，這個關(guān)系變成“企業(yè)組織目標(biāo)→個人目標(biāo)”、“全體目標(biāo)→部分目標(biāo)”、“上級目標(biāo)→下屬目標(biāo)”。目標(biāo)卡的欄目設(shè)計下面將通過兩張目標(biāo)卡，講解目標(biāo)卡的欄目設(shè)計。企業(yè)只有對“總目標(biāo)”、“單位目標(biāo)”和“個人目標(biāo)”進(jìn)行縱向整合和橫向整合，才能加強(qiáng)彼此的聯(lián)系，發(fā)揮出整體力量。通過縱向整合和橫向整合構(gòu)建目標(biāo)體系1．“縱向”目標(biāo)體系的整合公司整體的目標(biāo)體系，首先必須由上而下，形成一個“縱向”的目標(biāo)體系?！粽T導(dǎo)部屬多思考、多發(fā)言。會談溝通的注意事項上司要順利同下屬進(jìn)行良好的溝通，就不能忽視下列注意事項：◆上司平時就要與部屬保持良好的溝通關(guān)系；◆氣氛輕松，態(tài)度認(rèn)真；◆任何會談均應(yīng)是一項有準(zhǔn)備的會談,而非臨時的湊數(shù)；◆上司對事情的看法要旗幟鮮明，處理問題則應(yīng)有幽默感；◆應(yīng)該讓部屬多說話，而對于不善辭令的部屬，則要誘導(dǎo)其發(fā)言；◆保持平等立場，如果部屬有自卑感，應(yīng)設(shè)法消除；◆使部屬多思考；◆產(chǎn)生意見分歧時，切勿意氣用事，也不要爭論——只有冷靜下來才能產(chǎn)生正確的結(jié)論；◆會談應(yīng)有書面記錄；◆會談環(huán)境宜寧靜，不受外界干擾；◆利用會談機(jī)會，提供情報資料，使部屬擴(kuò)大眼界；◆把握要點，發(fā)掘問題；◆培養(yǎng)部屬有承擔(dān)責(zé)任及嘗試失敗的勇氣；◆上司要顯示完成目標(biāo)的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣?！羯舷码A層間的調(diào)整上級的目標(biāo)及方針，是通過下級的努力來完成的，所以下屬在制定個人目標(biāo)時，首先要考慮與上級的關(guān)聯(lián)，事前做必要的調(diào)整?！魶Q定目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)?！粢愫瞄L期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。這也是目標(biāo)管理的起點，是目標(biāo)管理大廈的基石。目標(biāo)管理的時間進(jìn)度表根據(jù)上面三個方面的時間進(jìn)度，可以編制出目標(biāo)管理全過程的時間進(jìn)度表：表83　目標(biāo)管理全過程時間進(jìn)度表目標(biāo)管理執(zhí)行年度時間以公司會計年度時間為準(zhǔn)，從每年1月1日－12月31日。單位目標(biāo)和個人目標(biāo)負(fù)責(zé)人于目標(biāo)商定后5日內(nèi)填寫目標(biāo)卡，連同費用核算、完成目標(biāo)的措施及所需條件等，送呈領(lǐng)導(dǎo)核簽。對于“宣傳”，重要的是通過宣傳讓員工明白目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別，有何優(yōu)點。單選上層，目標(biāo)無法推動；單選下層，易引起員工對上層的不滿，且教育訓(xùn)練難度大；單選中層，上層決心不明，習(xí)慣看風(fēng)向行事的中層執(zhí)行目標(biāo)管理就不會堅決。從目前的局面來看，這兩者難分軒輊，可以說是各有利弊。值得注意的是，簡單化和機(jī)械化是選擇目標(biāo)管理方式的大敵。一般從如下兩個方面分析：（1）經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)請在下列三條標(biāo)準(zhǔn)前進(jìn)行選擇，如果回答“是”請在題前打“√”：◆經(jīng)營者是否親自參與重要計劃的制定？貫徹執(zhí)行是否有力？◆管理與技術(shù)方面的創(chuàng)新首先是由經(jīng)營者提出的嗎？◆就人事和組織上的變化與安排，各部門領(lǐng)導(dǎo)能否充分表達(dá)意見？如果以上問題都打√，則屬于主動型領(lǐng)導(dǎo)，如果回答中沒有打“√”則屬于被動型領(lǐng)導(dǎo)。：原則上各單位應(yīng)于會計年度開始前兩個月訂出目標(biāo)。下面列舉出一些說服技巧：◆借助外力法——聘請管理顧問灌輸概念；◆引蛇出洞法——提出公司內(nèi)存在的問題，誘使總經(jīng)理發(fā)問，乘機(jī)提出目標(biāo)管理；◆數(shù)字比較法——將可能的效果數(shù)字化，用其他公司引進(jìn)前后的比較數(shù)字來說明。學(xué)習(xí)本講的關(guān)鍵是掌握能力型目標(biāo)管理的特性——它是以提高個人能力為中心任務(wù)，由員工自主、自發(fā)設(shè)置個人目標(biāo)并通過實施目標(biāo)來激發(fā)員工潛力，從而改進(jìn)工作質(zhì)量的一種管理方式。正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理要抓住四點：◆開發(fā)能力型目標(biāo)管理的重點是提高個人能力，目的是通過提高員工個人能力來改進(jìn)工作，進(jìn)而為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)（業(yè)績目標(biāo)）服務(wù)；◆業(yè)績型目標(biāo)管理以實現(xiàn)一定的業(yè)績?yōu)橹行?，而開發(fā)能力型目標(biāo)管理以個人為中心，強(qiáng)調(diào)員工制定目標(biāo)的自發(fā)性，通過個人自我啟發(fā)、自我總結(jié)，實現(xiàn)工作能力的逐漸進(jìn)步，最終達(dá)到駕馭工作的目的；◆業(yè)績型目標(biāo)管理是自上而下逐級制定目標(biāo)，并形成目標(biāo)鏈鎖體系，注重目標(biāo)之間的整體性；而開發(fā)能力型目標(biāo)管理不需要建立目標(biāo)體系，員工也不需要以上級目標(biāo)來指導(dǎo)個人目標(biāo)的制定，完全可以憑改進(jìn)個人工作的需要來設(shè)置目標(biāo)，而企業(yè)整體目標(biāo)和上級目標(biāo)也不一定與個人目標(biāo)有關(guān)聯(lián)；◆在下屬制定目標(biāo)時，開發(fā)能力型目標(biāo)管理的責(zé)任不是重在指導(dǎo)下屬如何承接上級目標(biāo)，而是重在指出下屬工作需要改進(jìn)的方面，并與下屬討論改進(jìn)工作的方法，協(xié)助下屬制定出有助于提高個人能力的目標(biāo)。【自檢】請舉一個你制定不成功的目標(biāo)，將制定該目標(biāo)的步驟寫下，在學(xué)習(xí)本課程后試著尋找原因，然后重新制定，避免以后再次發(fā)生。 （ ?。? （ ?。?。目標(biāo)管理的威力◆通過目標(biāo)連鎖體系使個人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體,消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進(jìn)分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。第一組十個學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，目標(biāo)管理在實現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質(zhì)，增進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)。 （　 ）。運用提高業(yè)績型目標(biāo)管理法時，最關(guān)鍵的是：總經(jīng)理要拿出正確的總目標(biāo)，中層領(lǐng)導(dǎo)要做好承上啟下工作，每個員工要發(fā)揮制定和實施目標(biāo)的自主性。參考該案例，你認(rèn)為實施開發(fā)能力型目標(biāo)管理要遵循哪些步驟？實施開發(fā)能力型目標(biāo)管理的步驟◆將改進(jìn)工作的必要性通知各部門及全體員工；要說明工作改進(jìn)與業(yè)績提高間的關(guān)系，提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進(jìn)取的情緒；◆列出詳細(xì)的計劃，督促各部門開展工作質(zhì)量大討論，總結(jié)出工作待改進(jìn)的地方和改進(jìn)工作的方法，經(jīng)總部整理和補(bǔ)充后下發(fā)全公司；◆員工比照總結(jié)材料，找出自身存在的問題，制定出對癥下藥的個人工作改進(jìn)計劃并上報領(lǐng)導(dǎo)；◆領(lǐng)導(dǎo)對員工計劃提出自己的看法后將計劃返回給員工；◆員工結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)看法，制定出正式的個人目標(biāo)，并注明需要的援助和權(quán)限報公司專職管理部門；◆專職管理部門匯總后，提出意見報總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行；◆員工實行自我管理，定期報告執(zhí)行情況，以得到相關(guān)的協(xié)助；◆年終員工先對完成情況進(jìn)行自我評價，再報上級考核，通過某種形式與業(yè)績考核結(jié)合起來。同時，我們也要看到二者間的一致性：根本目的一致，都是為完成企業(yè)一定時期的經(jīng)營任務(wù)服務(wù)的——業(yè)績型直接為此服務(wù)，而能力型間接達(dá)此目的；二者都強(qiáng)調(diào)自我管理和自我控制；二者成功的關(guān)鍵都在于上下左右的溝通和協(xié)調(diào)；在能力型目標(biāo)中有業(yè)績的內(nèi)容，而業(yè)績型目標(biāo)也離不了能力提高的要求，二者相輔相成，在多數(shù)情況下是同一個問題的兩個方面，難以截然分開，只能依不同的情況，有所側(cè)重。怎樣選擇負(fù)責(zé)推行目標(biāo)管理的單位哪些部門適合負(fù)責(zé)目標(biāo)管理總經(jīng)理決定引進(jìn)目標(biāo)管理后，就需要選擇一個具體負(fù)責(zé)引進(jìn)和推行目標(biāo)管理的部門。四、目標(biāo)考核五、本辦法自公布之日施行參照這個目標(biāo)管理制度，你認(rèn)為推行目標(biāo)管理要做哪些工作？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________重點提示引進(jìn)和推行工作，重在做好規(guī)劃和執(zhí)行工作。（3）官僚型：優(yōu)點——組織形態(tài)完整，能處理例行公事；缺點——會議多，領(lǐng)導(dǎo)能力差；典型表現(xiàn)——“不求有功，但求無過”、“不請假，不遲到，不工作”。這樣做主要是為了使這些單位同其他單位之間的關(guān)系明晰化，分清責(zé)任，明確權(quán)利，為制定和實施目標(biāo)以及年終對目標(biāo)成果的考核提供基礎(chǔ)平臺。理論上，目標(biāo)管理是一項整體制度，以一次應(yīng)用到全體員工為佳，但在實際工作中，這樣做往往是非常困難的。把握漸進(jìn)式的推行范圍的關(guān)鍵在于：確定范圍的方式?jīng)]有優(yōu)劣之分，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)具體情況來考慮?！咀詸z】運用下表，訓(xùn)練你幫助下屬設(shè)定目標(biāo)的技能。箭頭①表示部門經(jīng)理按照上級總目標(biāo)的提示，擬定部門目標(biāo)草案。同時具體舉了萬勝公司目標(biāo)管理的時間進(jìn)度管理的例子，以便進(jìn)一步理解和掌握目標(biāo)管理的進(jìn)度管理。因此，目標(biāo)的數(shù)量要濃縮在5項以內(nèi)，并按重要次序降序排列。如，通過推行目標(biāo)管理使企業(yè)業(yè)績增長10%，使生產(chǎn)量提高7%等。如：除了目標(biāo)事項外，我還有哪些日常工作要做？◆深思上述問題后，將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡。所以制造部經(jīng)理為完成“提高產(chǎn)量40%”的目標(biāo)，就必須與采購部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理互相協(xié)調(diào)，對各自的目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以免生產(chǎn)失去平衡，影響交貨?！魧τ谀繕?biāo)制定會談，最好采用直接會談?！糇⒁饧畈繉?，同時利用機(jī)會提供情報資料，使部屬擴(kuò)大眼界。上級制定并向下屬公布自己的目標(biāo)，下屬根據(jù)上級的目標(biāo)與方針，制定各自的目標(biāo)。表131 目標(biāo)卡1 執(zhí)行人：年月日目 標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn) 日 程考核1月2月3月4月5月6月減少打字 錯誤 打字速度一分鐘60個字，無錯字學(xué)習(xí)打字 一年內(nèi)參加各等級的教學(xué)班兩次這張目標(biāo)卡是關(guān)于打字員的目標(biāo)管理制度，各欄目的設(shè)計說明如下：“目標(biāo)”欄：目標(biāo)有兩項，第一項是減少打字錯誤；第二項是繼續(xù)學(xué)習(xí)打字。實例說明1．某公司降低費用5%的目標(biāo)體系圖圖122 目標(biāo)體系圖2．東田石化公司的目標(biāo)體系圖圖122 目標(biāo)體系圖【本講總結(jié)】健全的目標(biāo)管理制度，必須有完備的目標(biāo)體系。制定公司的總目標(biāo)制定單位的目標(biāo)直線部門的目標(biāo)職能部門的目標(biāo)各階層的共同目標(biāo)制定個人目標(biāo)整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)和個人目標(biāo)，形成目標(biāo)體系圖?！魬B(tài)度應(yīng)誠懇親切，把握下屬優(yōu)點，適時巧妙地贊揚。此卡在制定目標(biāo)會談（第一次會談）時，由上司交下屬填寫；◆事先總結(jié)出修改部屬所定目標(biāo)的理由或說明；◆擬定面談的計劃，再次詳讀部屬以往的目標(biāo)記錄表；◆發(fā)出通知，約定會談日期。在討論中有不明白或疑問之處時，上司應(yīng)立刻提出并征求相應(yīng)的說明，使上下級之間形成一致的看法?！粽页鲋行墓ぷ?，簡化后列成數(shù)個目標(biāo)項目，并確定各項目的權(quán)重，如緊急性、重要性、效果大小、實施可能性等。其他要領(lǐng)◆目標(biāo)要有適度挑戰(zhàn)性。讓員工自己制定目標(biāo)目標(biāo)必須是員工自主制定、自愿執(zhí)行并完成的目標(biāo)。個人目標(biāo)的考核于每年7月10日和次年1月10日前，由個人在目標(biāo)卡考評欄中填寫自評意見后提交領(lǐng)導(dǎo)評分；單位目標(biāo)考核由目標(biāo)負(fù)責(zé)人自評后將目標(biāo)卡交計劃部評分，并將所有單位評估報總經(jīng)理核定成績。同樣下半年的目標(biāo)草案分別為6月１日、6月11日、6月21日，定案時間為6月5日、6月15日、6月25日。宣傳訓(xùn)練的內(nèi)容宣傳就是要讓員工理解“什么是目標(biāo)管理”，訓(xùn)練則是要讓員工學(xué)會“如何執(zhí)行目標(biāo)管理”。（2）階層類別——不能單獨選取上中下某一層來推行，那樣會打斷上下之間的連貫性，從而背離目標(biāo)管理的本意。這條路子后來被稱為“漸進(jìn)式”，與后來東歐和俄羅斯的改革路子截然不同——后者走了一條被稱為“急進(jìn)式”的路子?！颈局v總結(jié)】本講主要講解了兩個問題：選擇目標(biāo)管理方式的原則及企業(yè)如何選擇目