【正文】 個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能。之后，周耀庭對(duì)這些接班人都進(jìn)行了有目的的實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。安東尼奧店的經(jīng)理之職交給了他，同時(shí)轉(zhuǎn)讓了部分股權(quán)給他。希爾頓也在授權(quán)中不斷地輔導(dǎo)他的員工，以增進(jìn)他們的才能。做最好的自己，我能。從1999年5月，登頂海拔6 可以替下屬承擔(dān)責(zé)任，但是不可以替下屬做事。為什么經(jīng)理們總是沒(méi)有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒(méi)有工作？這里我們將探討“管理時(shí)間”的內(nèi)涵，因?yàn)樗婕敖?jīng)理和他們的上司、其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關(guān)系，同時(shí)與授權(quán)和輔導(dǎo)下屬都緊密關(guān)聯(lián)。猴子管理（一）假設(shè)有一天，你的一位下屬在公司辦公室的走廊與你不期而遇，下屬忙停下腳步：“哎呀，老板，好不容易碰上您了。有一個(gè)問(wèn)題，我一直想向您請(qǐng)示該怎么辦。 作決定意味著為自己的決定負(fù)責(zé)任。訓(xùn)練是一個(gè)雖慢反快的過(guò)程，訓(xùn)練的“慢”是為了將來(lái)更快。200。③ 客戶(hù)服務(wù)與支持 訂單跟蹤、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)、問(wèn)題及其解決方法的數(shù)據(jù)庫(kù)、維修行為安排和調(diào)度、服務(wù)協(xié)議和合同、服務(wù)請(qǐng)求管理。2．與承擔(dān)責(zé)任對(duì)等的權(quán)力對(duì)于“包青天”的故事，大家都不陌生。民間也因?yàn)榘k案公正廉明，稱(chēng)其為“包青天”。像張某這樣凡事拖沓沒(méi)有時(shí)間觀念的人，是不應(yīng)該被賦予權(quán)利的。管理當(dāng)局并沒(méi)有權(quán)力，而只有責(zé)任。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無(wú)邊的沙漠，高入云霄的山嶺，凌峰的冰雪，波瀾的大海……神話般的境界，讓驢子聽(tīng)了大為驚異。A：目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（attainable）。在吳國(guó)隱居期間，他刻苦鉆研兵法，經(jīng)過(guò)多年的努力，終于寫(xiě)成了《孫子兵法》，并等待時(shí)機(jī)，以實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。美妃和宮女們又一次地哄笑起來(lái)。實(shí)際上，這里孫武進(jìn)行了一次明確的責(zé)任轉(zhuǎn)移，即通過(guò)簡(jiǎn)單的編隊(duì)，把隊(duì)伍管理的責(zé)任轉(zhuǎn)移到左右隊(duì)長(zhǎng)身上?！薄白蛱煸缟?:45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。管理架構(gòu)設(shè)置的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致多頭管理或者無(wú)人管理，多頭管理必?zé)o所適從，混亂與低效便由此產(chǎn)生。能力必須與責(zé)任和權(quán)力相匹配。同時(shí)受斬的還有一同失街亭的張休、李盛。我們要善于發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，用人之道也是一樣的。沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以歸諸于單一個(gè)人，管理功能的精髓則在于知人善任，激勵(lì)優(yōu)秀的人才。松下幸之助卻說(shuō)，如果為了保守商業(yè)秘密而對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)封鎖，導(dǎo)致員工生產(chǎn)過(guò)程中不得要領(lǐng)，必然帶來(lái)更多的殘次品，加大企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣的負(fù)面影響比泄露商業(yè)秘密帶來(lái)的損失更大。只有“真心”才能換來(lái)誠(chéng)心，這“真心”就是經(jīng)理人對(duì)員工的信任。其兄諸葛瑾（字子瑜），避亂江東，經(jīng)孫權(quán)妹婿弘咨薦于孫權(quán)，受到禮遇，初為長(zhǎng)史，后為南郡太守，再后為大將軍，領(lǐng)豫州牧?！?管理啟示孫權(quán)重用諸葛瑾，引起了一些人的嫉妒和讒言，但因?qū)O權(quán)了解諸葛瑾，所以沒(méi)有因?yàn)樽嬔远鴳岩芍T葛瑾，而是對(duì)其更加信任，他該做什么還讓他做什么，從不加以不必要的干涉，既然放權(quán)給他，就充分地信任他，不無(wú)端地猜疑。200。 200。培育員工、培養(yǎng)接班人。他在信中論述了天下君臣大節(jié)自有一定名分的道理，使我很受感動(dòng)。（2）可以克服部下對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依賴(lài)思想，激發(fā)其創(chuàng)造精神，提高獨(dú)立工作的能力。懷疑和不信任是公司真正的成本之源，它們不是生產(chǎn)成本，卻會(huì)影響生產(chǎn)成本；它們不是科研成本，卻會(huì)窒息科研的進(jìn)步；它們不是營(yíng)銷(xiāo)成本，卻會(huì)使市場(chǎng)開(kāi)拓成本大大增加。這兩個(gè)例子都啟示我們，要搞好現(xiàn)代企業(yè)，必須注重人力資源的合理開(kāi)發(fā)，要把信任作為企業(yè)最好的投資。總之，人要用其所長(zhǎng)。舍才以避短，資高難為謀。街亭已失，不能再據(jù)以出擊魏軍，諸葛亮遂拔西縣百姓千余家，還于漢中。有人說(shuō)，戰(zhàn)士和商人不同，戰(zhàn)士堅(jiān)守陣地，直到流盡最后一滴血，而商人就像置身于一個(gè)舞廳，隨時(shí)要想到出口在哪里。唐駿經(jīng)常在演講中提到自己的管理理念——“我的管理理念是‘簡(jiǎn)單+勤奮’。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。后來(lái)，吳國(guó)軍隊(duì)在孫武的嚴(yán)格訓(xùn)練下，紀(jì)律嚴(yán)明，戰(zhàn)斗力很強(qiáng)。美妃和宮女們不但不聽(tīng)命令，反而嘻嘻哈哈地笑了起來(lái)。”目標(biāo)管理的SMART原則，實(shí)質(zhì)上正是對(duì)被授權(quán)者責(zé)任的約束。例如，目標(biāo)“我要成為一個(gè)優(yōu)秀的華為人”不是一個(gè)具體的目標(biāo)，但目標(biāo)“我要獲得今年的華為最佳員工獎(jiǎng)”就算得上是一個(gè)具體的目標(biāo)了。——彼得不僅是歐萊雅，許多著名的頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都以責(zé)任為培養(yǎng)核心，因?yàn)橹挥猩纤境袚?dān)起了責(zé)任，下屬才可能也承擔(dān)起自己的責(zé)任。后來(lái)公司召開(kāi)年度預(yù)算會(huì)議，因?yàn)閺埬硾](méi)有完成預(yù)算草擬工作，各個(gè)部門(mén)不得不推遲或者修改自己的計(jì)劃，公司聲譽(yù)大打折扣，蒙受了巨大損失。當(dāng)時(shí)的包拯，因?yàn)閼椭螇娜擞泄Χ换噬线B升數(shù)級(jí)，成為了開(kāi)封府知府，皇上為了保證其在執(zhí)法過(guò)程中的公正、迅捷，更賜予他上斬昏君、下斬讒臣的尚方寶劍與先斬后奏的利器——龍頭鍘、虎頭鍘與狗頭鍘。要知道，一個(gè)任務(wù)的發(fā)布，應(yīng)該是讓接受者充分了解任務(wù)的信息。本公司每筆生意的交易額不大，但是客戶(hù)數(shù)量還是比較多的。200?！薄斑@的確是一個(gè)不錯(cuò)的方案，不過(guò)你有沒(méi)有考慮過(guò)萬(wàn)一出現(xiàn)這種情況，該怎么辦？”“噢，有道理，看來(lái)用E方案更好。不然，他以后對(duì)你依然會(huì)有依賴(lài)習(xí)慣，或者到頭來(lái)萬(wàn)一事情沒(méi)辦好，他一定還是會(huì)說(shuō)：“老板，這不能怪我，我都是按照您的意見(jiàn)去辦的?！毕聦俜浅Ｄ荏w諒你。這樣“自己的時(shí)間”便成了他們最關(guān)心的問(wèn)題了。【案例：拒絕逆向授權(quán)——趕走“猴子”】* 本案例根據(jù)Winllam Oncken Jr amp。身居高位不能過(guò)于繁忙，更不能對(duì)具體事務(wù)事必躬親，否則就會(huì)失去方向。1995年，王石的左腿突然劇烈疼痛，后來(lái)診斷出腰椎骨長(zhǎng)了個(gè)血管瘤，因其壓迫神經(jīng)引起左腿疼痛。例如，一位會(huì)計(jì)經(jīng)理可能要花8個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間，去開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)一項(xiàng)新制度的推行，而其所使用的開(kāi)會(huì)資料，可能是其屬下6位主任各用8個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間才準(zhǔn)備出來(lái)的。他之所以對(duì)下屬犯錯(cuò)誤采取寬容的態(tài)度，是因?yàn)樗J(rèn)為，只要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是總經(jīng)理和董事會(huì)的決策是正確的，員工犯些小錯(cuò)誤是不會(huì)影響大局的。小希爾頓17歲那年，他告訴父親不想再去學(xué)校讀書(shū)了?！笨梢?jiàn)，企業(yè)接班人的培養(yǎng)是一個(gè)漫長(zhǎng)的“十年一劍”的過(guò)程，必須高瞻遠(yuǎn)矚，提前籌劃，做好計(jì)劃。這樣就會(huì)大大提高工作效率，節(jié)約成本。因此財(cái)務(wù)處長(zhǎng)答復(fù)采購(gòu)處，暫時(shí)無(wú)法支付貨款。 “誰(shuí)說(shuō)我沒(méi)授權(quán)？我很信任下面，經(jīng)常授權(quán)給他們，讓他們大膽地工作，有了問(wèn)題我負(fù)責(zé)。 “這些事我都做不好，還授權(quán)給下面？這樣不負(fù)責(zé)任吧？”200。財(cái)務(wù)權(quán)的特點(diǎn)就在于保守與穩(wěn)健。其實(shí)培養(yǎng)部屬最有成效的辦法，是要讓他們?cè)趯?shí)踐中獲得足夠的歷練和能力的提升。其實(shí)作為管理者，不僅要有統(tǒng)率全軍的能力，還要有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)超越的胸懷；不僅要腳踏實(shí)地地拼搏，還要具備激勵(lì)和提攜下屬的韜略。也許是因?yàn)?1歲那年親歷了有職無(wú)權(quán)、處處受制約之苦，所以當(dāng)希爾頓后來(lái)有權(quán)任命他人時(shí)，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權(quán)，他只是在一旁看其選擇是對(duì)是錯(cuò)。現(xiàn)在，集團(tuán)的數(shù)十位總經(jīng)理中，有的總經(jīng)理他只見(jiàn)過(guò)兩次，幾千萬(wàn)的投資額也不需要他批。自此，參加各種公益活動(dòng)以及NGO組織，就成為王石生活中一個(gè)新的組成部分。這樣瀟灑，在中國(guó)的企業(yè)家中，又能有幾人？按照王石自己的說(shuō)法：“特別是2003年之后，我出席一些場(chǎng)合，一般主持人都會(huì)這樣介紹：現(xiàn)在請(qǐng)著名的登山家王石先生進(jìn)行講演，順便提一下，他的企業(yè)也辦得不錯(cuò)。隨從們很不理解，問(wèn)他為什么人命關(guān)天的大事他不去理會(huì)卻關(guān)心一頭牛的性命。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管處罰不會(huì)那么直接或迅速。你非常認(rèn)真地聽(tīng)著……慢慢地，“猴子”的一只腳已悄悄搭在了你的肩膀上?！薄安粫?huì)吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“這樣吧，這件事我一時(shí)半會(huì)兒也拿不出更好的主意。 讓下屬自己想辦法、作決定，就是訓(xùn)練下屬獨(dú)立思考問(wèn)題的能力和勇于承擔(dān)責(zé)任的行事風(fēng)格。200。200。② 有類(lèi)似的應(yīng)用成功案例。婦孺?zhèn)兌贾腊?，親切稱(chēng)呼他為“包青天”。3．與使用權(quán)力對(duì)等的責(zé)任【案例：偷懶的財(cái)務(wù)經(jīng)理】張某是一家公司的財(cái)務(wù)人員，他近期的任務(wù)是參與制定公司下一年度的部門(mén)預(yù)算。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)，學(xué)員不僅能夠?qū)W習(xí)到先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)知識(shí)，而且可以與來(lái)自全球各地的高級(jí)管理人員相互溝通、交流，這對(duì)于歐萊雅這樣跨國(guó)界、跨文化的世界性企業(yè)尤為重要。如果只對(duì)別人提出要求而并不對(duì)自己提出要求，那是沒(méi)有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的?！崩像R說(shuō)。這里的“相關(guān)性”是指與現(xiàn)實(shí)生活相關(guān)?！庇谑菂峭跆舫鰧m女一百八十人，交給孫武。又指定另外兩位妃子任隊(duì)長(zhǎng)，繼續(xù)操練。其著作《孫子兵法》是中國(guó)最早最杰出的兵書(shū)，被譽(yù)為“兵學(xué)圣典”，位居《武經(jīng)七書(shū)》之首。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦?！皸顬懯且粋€(gè)很富有理想主義情懷的人，”吳征說(shuō)，“所以讓楊瀾來(lái)經(jīng)營(yíng)一個(gè)電視臺(tái)，不可避免地就存在一個(gè)文化和商業(yè)上的錯(cuò)位，這種錯(cuò)位從一開(kāi)始就決定了楊瀾的商旅沖動(dòng)充滿荊棘。圖21 如何因能授權(quán)【案例：諸葛亮揮淚斬馬謖于漢中】公元228年，諸葛亮第一次北伐，他親率主力經(jīng)今白水江猛攻祁山（今甘肅省祁縣東），勢(shì)如破竹，隴右曹魏的天水、南安、安定三郡歸降蜀漢。讀過(guò)《三國(guó)演義》的人都知道，馬謖熟讀兵書(shū)，胸藏韜略，出謀劃策是他的強(qiáng)項(xiàng)。當(dāng)然，以今人眼光評(píng)價(jià)古人，難免有失公允。高效團(tuán)隊(duì)之所以高效，正是因?yàn)椋核麄兊母咝Р⒉皇菤w因于個(gè)人，有效分工和協(xié)作才是關(guān)鍵。這取決于坦率與信任，但這兩點(diǎn)都有嚴(yán)格的內(nèi)在的局限性。有一次，姚崇就一些低級(jí)官員的任免事項(xiàng)向李隆基請(qǐng)示，連問(wèn)了三次，李隆基不予理睬。對(duì)于他的為人，我是知道的，不合道義的事不做，不合道義的話不說(shuō)。只要下屬有能力完成某項(xiàng)任務(wù)，授權(quán)后，就應(yīng)允許他具有一定的自主權(quán)，下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事讓他自己說(shuō)了算?？梢蕴嫦聦俪袚?dān)責(zé)任，但是不可以替下屬做事。200。責(zé)任清晰。 本章總結(jié)（1）有效授權(quán)的基本功能：200?！?dāng)時(shí)子瑜回答我說(shuō)：‘我的弟弟諸葛亮已投靠劉備，應(yīng)該效忠劉備；我在你手下做事，應(yīng)該效忠于你。正巧高力士在旁邊，勸李隆基說(shuō)：“陛下即位不久，天下事情都由陛下決定。（2）經(jīng)理人必須認(rèn)真培育信任，應(yīng)該利用一切可以利用的機(jī)會(huì)，增進(jìn)下屬的信任感。【案例：信任是最大的管理財(cái)富】在軟件大國(guó)愛(ài)爾蘭，各軟件公司都變控制管理為信任管理，公司為員工更多地提供價(jià)值觀的滿足而非單純的薪酬滿足。諸葛亮因授權(quán)失敗自貶三級(jí)的勇于承擔(dān)，也是值得學(xué)習(xí)和效仿的。從這兩次獻(xiàn)計(jì)的成效來(lái)看，馬謖應(yīng)該是一個(gè)非常卓越的參謀，但如果從軍事指揮官的要求評(píng)價(jià)，則既沒(méi)有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)又死搬教條。諸葛亮選拔馬謖，使馬謖督諸軍在前，與魏將張郃戰(zhàn)于街亭?！睏顬懽约阂舱f(shuō)過(guò)：“我的激情在于文化而不是商業(yè)。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都要發(fā)生好幾次。從黛安娜急切的聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。孫武見(jiàn)已教練整齊，就派人報(bào)告吳王說(shuō)：“兵已經(jīng)練好了，請(qǐng)大王檢閱。孫武對(duì)美妃和宮女說(shuō)：“你們都知道自己的前心、左右手和后背的位置嗎?”美妃和宮女們說(shuō)：“知道。它是指目標(biāo)必須確定完成的日期。所以企業(yè)有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)，一定要結(jié)合員工的特點(diǎn)來(lái)制定合適的目標(biāo)。要使員工承擔(dān)起責(zé)任和有所成就，必須由實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的人員同其上級(jí)一起為每一項(xiàng)工作制定目標(biāo)。尤為突出的是，歐萊雅注