【正文】 電等行業(yè)，至此其經營領域覆蓋幾乎全部的白色家電產品。海爾集團董事局主席張瑞敏說：“理念的領先幾乎決定企業(yè)的命運，可以這樣講，沒 有思路就沒有出路。 “名牌戰(zhàn)略”是貫穿海爾整個發(fā)展之路的核心戰(zhàn)略，而“名牌戰(zhàn)略”的核心是產品的質量。這一系列的理念（或規(guī)則、制度），均是作為核心競爭力之理念形式 —— 海爾追求卓越的核心價值的具體組成部分，或者說是它在各個不同領域、不同環(huán)節(jié)上的具體轉化形式。海爾集團的多元化發(fā)展就是這樣一個成功的典范。為了實 現這一目標，海爾的國際市場開拓應遵循以下兩個戰(zhàn)略： 國際市場開發(fā)戰(zhàn)略“先難后易”，即堅持打海爾品牌出口，產品先進入發(fā)達國家市場，創(chuàng)出名牌后，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家市場。為了貫徹這一觀念，海爾推行 了內部“市場鏈”。海爾集團正是在流程化的基礎上，通過 SST 為手段，用市場鏈把各流程有效的咬合起來。面對一些人鬧事、罷工的嚴峻局面，海爾人絲毫不讓步，堅定不移，組織“無限期”的海爾文化大討論，終于使他們開始弄懂了什么是海爾的“產業(yè)報國，追求卓越”，開始弄懂了這樣一個基本道理：即使是國企的“主人翁”也得聽“上帝”的，我們的錢（工資）是客戶發(fā)給的，不講求質量，不兢兢業(yè)業(yè)出好產品是沒有人發(fā)給錢的。因此，海爾決策層提出了“服務重于利潤”的戰(zhàn)略思想，并以此制定了二次創(chuàng)業(yè)的核心目標：以開展星級服務成為中國家電第一品牌為中心，以市場份額的不斷擴大和產品的不斷創(chuàng)新為重點，在 20xx年把海爾建設成為國際化的企業(yè)和跨國集團公司。 在張瑞敏看來，“消費 服務 生 產”的這一結構已成為當今世界經營秩序的基本框架，服務在其中起著溝通消費與生產的中介作用。如對黃山電視機廠的兼并過程中 ，吃慣了“大鍋飯”的原企業(yè)職工，在傳統國企充滿弊端機制氛圍中釀成的“客戶價值意識薄弱”“發(fā)錢”觀念甚強的消極價值理念，同海爾卓越價值追求之間形成強烈的落差。 海爾集團根據國際化發(fā)展思路及時對機構進行戰(zhàn)略性調整，對原有的職能結構和事業(yè)部進行了重新設計，把原來的職能型的結構轉變成流程型網