【正文】 工辦公室協(xié)助處理日常瑣細(xì)事務(wù)。后來逐步發(fā)展，到40年代中、后期，開始能生產(chǎn)一種小型的皮帶車床了，但在當(dāng)時(shí)條件下，百業(yè)凋零，這個(gè)廠也陷入困境，風(fēng)雨飄搖、危在旦夕。公司的產(chǎn)品開始出口創(chuàng)匯，遠(yuǎn)銷到東南亞、非洲、拉丁美洲甚至東西歐和北美20余個(gè)國(guó)家和地區(qū)。他準(zhǔn)備盡快循詢本企業(yè)內(nèi)部各方意見與建議，提出幾種方案，權(quán)衡比較，同時(shí)想向外界專家進(jìn)行咨詢。人員培訓(xùn)工作不到位，造成員工難以發(fā)現(xiàn)自身價(jià)值，從而脫離本企業(yè)的利益，一味追求自身的利益發(fā)展。企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)文化，未能形成企業(yè)全體上下共同的認(rèn)識(shí)和追求。其改組的理由如下：針對(duì)目前企業(yè)內(nèi)部經(jīng)銷人員對(duì)于成本效益的考慮較少，其與外商合作談判感興趣只是為了實(shí)現(xiàn)自己出國(guó)的目的。D、成立外聯(lián)部門可以方面客戶的咨詢以及產(chǎn)品的售后服務(wù)。使企業(yè)內(nèi)部能夠形成一股強(qiáng)烈的核心凝聚力。致使總工雖配有三名副總工，但是難以兼顧，仍疲于奔命，應(yīng)接不暇。（2）成本核算職能歸屬不明確。結(jié)果使總工筋疲力盡，難以兼顧，雖配有三名副總工，仍疲于奔命，應(yīng)接不暇。生產(chǎn)副經(jīng)理管轄生產(chǎn)處、采購(gòu)供應(yīng)處及運(yùn)輸處三個(gè)部門，同時(shí)還要掌管各生產(chǎn)車間，包括模型、鍛壓、鑄造、第一、第二與第三金工車間、熱處理車間、表面處理車間以及裝配調(diào)試車間，共九個(gè)生產(chǎn)部門。華海機(jī)床制造公司案例分析華海機(jī)床制造公司是一家老企業(yè)了。人事副經(jīng)理屬下計(jì)有干部、勞資、培訓(xùn)與安全保衛(wèi)四個(gè)處。嚴(yán)經(jīng)理覺得，臨時(shí)性的修修補(bǔ)補(bǔ)不能根本解決問題，是到了下決心徹底改變這種被動(dòng)局面的時(shí)候了。原本應(yīng)屬于總會(huì)部門的成本核算交由總經(jīng)部門的經(jīng)銷部負(fù)責(zé)，造成了企業(yè)沒有建立標(biāo)準(zhǔn)成本制，批特種訂貨都要專門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工技人員越來越多、越久地陷入到談判中去，使設(shè)計(jì)開發(fā)的人力資源不足。因此應(yīng)加強(qiáng)自我組織性。特別是在績(jī)效考核上能夠進(jìn)一步完善獎(jiǎng)懲制度。三、組織結(jié)構(gòu)圖。眾所周知，在以人為本的社會(huì)里，人的作用是極其重要的，因而，改革完善人事部門不僅是公司內(nèi)部人力資源運(yùn)做上的迫切需求，也是完善公司組織機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部人際關(guān)系的重要因素。因而放手讓下屬做決策，自己管理自己，盡情為企業(yè)貢獻(xiàn)心力，而不是所謂的“一手操辦”制。員工激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不完善?，F(xiàn)在的問題是，具體應(yīng)如何改組，他還沒有多少底。 新的結(jié)構(gòu)改革確實(shí)顯示出了它的特點(diǎn)：企業(yè)活力增加了，新班子朝氣足，開拓精神強(qiáng)。起初生產(chǎn)一些粗劣的五金件和簡(jiǎn)單的農(nóng)業(yè)機(jī)械零件?？偨?jīng)濟(jì)師屬下僅有