【正文】 A）可以識別潛在的變異來源。六西格瑪管理倡導(dǎo)者是實施六西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負有以下職責(zé)： 負責(zé)六西格瑪管理在組織中的部署； 構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)，例如：部署人員培訓(xùn)、制定六西格瑪項目選擇標(biāo)準(zhǔn)、并批準(zhǔn)項目、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等； 向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報告六西格瑪管理的進展； 負責(zé)六西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調(diào)。如果沒有一個有實力的不怕累的黑帶，六西格瑪團隊通常不會非常有效。主要是六西格瑪管理理念的導(dǎo)入，使高層管理層對六西格瑪管理有清晰的了解。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術(shù)與管理工作背景。黑帶比例占總員工1%2%。MINITAB是一種精確、功能強大且易于使用的工具，為執(zhí)行成功的六西格瑪方案不可或缺的部分。D: 建立過程管理計劃正確的SIPOC圖行動預(yù)警及過程應(yīng)對計劃?？刂齐A段是六西格瑪項目團隊保持改進成果的重要步驟。D: 質(zhì)量表(4)QFD的核心是“質(zhì)量表”。試驗設(shè)計的方法有很多,常用的是正交試驗設(shè)計與響應(yīng)曲面方法(也稱回歸設(shè)計),數(shù)據(jù)分析的方法分別是方差分析法與回歸分析法,QFD。 具體地說,我們須設(shè)計收集檢驗數(shù)據(jù)的計劃, 然后進行收集、審查和分析。第一步，調(diào)查每個菱形符號。機器：工作隊中的硬件設(shè)施，例如計算機劃或制造業(yè)用的儀器。在評估階段的注意事項:要保持產(chǎn)出評估量和流程/投入評估量之間的平衡,保證你正在追蹤方案對顧客和最終產(chǎn)品/服務(wù)的影響。找出被測量的值。結(jié)果Y=(X)(可以有多變量)是一個f函數(shù)。這項工作,使”產(chǎn)品需求和服務(wù)需求”能夠引起重視,顧客自己經(jīng)常不是明確他們想要什么或不知道如何表達(尤其量化和用數(shù)據(jù)描述)但他們(無論是內(nèi)外部顧客)一般能恰當(dāng)?shù)孛枋鏊麄儾恍枨蟮氖鞘裁础M意與否是取決于顧客的價值觀和期望與所接受產(chǎn)品或服務(wù)狀況的比較。過程是使輸入發(fā)生改變的一組步驟。概要流程圖中的矩形程序塊常直接團隊中的某些成員相對應(yīng)，他們通曉過程中涉及的某一段過程。價值鏈能確定了職能部門的貢獻率。被采納意見的專家。A: 項目背景, 即此項目目的。Y Y用來代表業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系的產(chǎn)出因素或產(chǎn)出評估量，Y即結(jié)果，六西格瑪管理法的一個關(guān)鍵原則是：把Y作為上游因素的函數(shù)，即Y=f(X)。 如何計算西格瑪從大多數(shù)過程中計算西格瑪是比較容易的。首先要符合這條定義，你并不一定要在任何流程中都達到實際的六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)（%完美）。 基準(zhǔn)設(shè)立量化運用標(biāo)準(zhǔn)化的績效和能力指標(biāo)，使企業(yè)能夠公平地評估各個部門的表現(xiàn)，進而在部門之間進行比較，當(dāng)然也包括跟一流企業(yè)作詳細的比較。無論是在企業(yè)還是中小企業(yè)，政府部門還是非盈利機構(gòu)，這些組織都在某些方面和其他產(chǎn)業(yè)存在著共同點。進行劣質(zhì)成本定義。所謂符合成本是指在現(xiàn)行過程無故障情況下顧客需求所支付的費用。 六西格瑪?shù)膽?yīng)用范圍它適用于任何水平的任何企業(yè)，它功能強，可以測量到百萬分之一的水平。對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得最好的產(chǎn)品；對企業(yè)、組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實現(xiàn)最大的利潤?；A(chǔ)廣泛的六σ（西格瑪）創(chuàng)新系列活動使得公司的營業(yè)利潤率從1998年第一季度的12%%，創(chuàng)造了歷史紀錄。ISO9000 2000版和現(xiàn)在的QS9000要求持續(xù)的優(yōu)化。六西格瑪?shù)某晒适拢貏e是它給GE帶來的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般迅速傳遍全球。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來解釋的話，也就是說過程的波動非常小，集中在目標(biāo)值附近。經(jīng)過幾十年的努力，到80年代中期日本經(jīng)濟達到最輝煌的時期，其產(chǎn)品如汽車、家電等充斥世界各國市場。 6西格瑪注重于流程的分析,它不但可應(yīng)用于產(chǎn)品的質(zhì)量控制和改善,也可應(yīng)用于電子商務(wù)和服務(wù)的改善, 它還提供了流程創(chuàng)新的方法,從根本上防止缺陷和錯誤的發(fā)生。它適于 ERP、精益生產(chǎn)、DRM戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)同盟、知識管理、作業(yè)管理、以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)、全球化和適時制庫存/生產(chǎn)等領(lǐng)域。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對日本經(jīng)濟奇跡的評價是：“日本的經(jīng)濟振興是一次成功的質(zhì)量革命”。它們滿足顧客要求的能力很強。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國公司都積極聘請相關(guān)的咨詢公司幫助他們設(shè)計方案、培訓(xùn)員工、輔導(dǎo)項目，以期提高客戶的滿意度、增加收入、降低成本、推動公司快速而健康地發(fā)展，從而給股東以豐厚的回報。六西格瑪是一個非常好的管理理念和工作方法，它既促進企業(yè)改革又能夠保證在企業(yè)各個層面上持續(xù)優(yōu)化。自從博斯迪于1994年實施六西格瑪以來，來自于直接成本的節(jié)約就超過了20億美元。六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心。因為它會影響到整個公司，所以實施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。非符合性成本是由于現(xiàn)行過程的故障而造成的損失。在關(guān)注顧客滿意的同時,六西格瑪團隊?wèi)?yīng)該把焦點集中在六西格瑪?shù)呢攧?wù)貢獻上。最終，設(shè)立基準(zhǔn)可以使企業(yè)在關(guān)鍵的工業(yè)或商業(yè)流程上取得飛躍性的突破，同時能夠客觀地了解到什么是世界級的水平，并評估出自身和“最佳”之間的差距。六西格瑪為基準(zhǔn)設(shè)立開創(chuàng)了新的評價體系，從而使新產(chǎn)品的復(fù)雜性不再模糊。其次,簡化六西格瑪管理法的一些評估標(biāo)準(zhǔn)或其他一些工具同樣不妨礙一家公司成為六西格瑪管理法組織。計算器是有用的，但不需要高級的數(shù)學(xué)。六西格瑪正是這樣一種質(zhì)量實踐,它注重質(zhì)量的經(jīng)濟性,當(dāng)我們投資改進有缺陷的過程,原先質(zhì)量低下時的高成本下降,上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。B:.目標(biāo)/使命陳述: 即Y因子。有”相互關(guān)聯(lián)”的可能是:有規(guī)律為項目提供數(shù)據(jù)/信息部門或人。價值鏈被定義在企業(yè)的操作單位層次。其中重要的協(xié)助之一是促進團隊問題產(chǎn)生的根本原因形成結(jié)論。這個過程將增加輸入的價值。顧客是(無論是內(nèi)外部)只有在其需求得到充分理解并獲得期望的質(zhì)量后,才會成為滿意和忠誠的角色。確定輸出質(zhì)量需求,實際上是要求對顧客的需求(產(chǎn)品和服務(wù))的一個陳述。而關(guān)鍵過程輸入變量,指經(jīng)認定對于過程的整體輸出水平而言,十分重要的輸入變量,也可直接記為X。確定數(shù)據(jù)的來源（歷史和預(yù)收集）。要使用一些評估量縮小問題的范圍,盡力找出問題中最顯著的因素或?qū)е聠栴}產(chǎn)生的原因。材料：數(shù)據(jù)、指令、數(shù)字或事實、表格和文件。過程中的檢查有時重復(fù)的，非必要的或不完整的，對此應(yīng)加以限制以降低成本，提高生產(chǎn)效率。 我們須充分運用各種工具,用數(shù)字來檢驗推測。其中質(zhì)量功能展開(QFD,quality function deployment)是由日本質(zhì)量專家赤尾洋二于20世紀60年代提出的一種以顧客為導(dǎo)向的源流管理理論。質(zhì)量功能展開的顧客之聲(VOC)由調(diào)查研究分析所確定的顧客需求,帶給企業(yè)產(chǎn)品(服務(wù))實現(xiàn)過程(核心過程)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品研發(fā)和形成的每個階段的適當(dāng)?shù)募夹g(shù)要求。控制階段的主要目的是避免“突然”回到舊的習(xí)慣和和程序上來。?wèi)?yīng)急方案。在定義了品質(zhì)控管計劃之后，MINITAB提供的統(tǒng)計功能可以執(zhí)行六西格瑪計劃的四個主要步驟：⑴測量⑵分析⑶改善以及⑷控制。 詳見組織機構(gòu)圖  六西格瑪?shù)某珜?dǎo)者、大黑帶、盟主、黑帶與綠帶的職責(zé)A: 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)（Executives） 六西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。在任職期間需完成一定數(shù)量的六西格瑪項目并為組織帶來相應(yīng)經(jīng)濟效益。特。他或她主要負責(zé)使團隊開始運作，建立起他們的信心，觀察和參與培訓(xùn)，管理團隊的進展，以及使項目最終獲得成功。保證項目與企業(yè)的整體目標(biāo)一致，當(dāng)項目沒有方向時，指明方向使其他領(lǐng)導(dǎo)知道項目的進展為團隊提供或爭取必需的資源，例如時間、金錢和其他方面的幫助檢查階段任務(wù)進行狀況協(xié)調(diào)與其他六西格瑪項目的矛盾，重疊和聯(lián)系B: 倡導(dǎo)者(Champion) 通常，倡導(dǎo)者是一個行政人員或者一個關(guān)鍵的管理人員，由他或她發(fā)起和支持（負責(zé)）一個黑帶項目。一旦評估了這個項目，就可以利用MINITAB的SPC和能力分析程序估計您制成的穩(wěn)定性與能力。在項目結(jié)束準(zhǔn)備。控制階段有如下細節(jié):制定過程監(jiān)視程序,明確已經(jīng)做出的改變。 改進階段工作完成后,六西格瑪項目團隊?wèi)?yīng)該對項目實施情況作一檢查,若通過下列以下三點內(nèi)容的檢查,可進入DMAIC第五階段性控制。質(zhì)量功能展開體現(xiàn)了“源流管理”的思想,即要掌握顧客的需求,把握住關(guān)鍵的影響過程,從前往后依次進行的管理思想。另外,如推測的根本原因是我們不能控制的因子,則須重新開始。團隊要探討循環(huán)內(nèi)的活動，識別如果沒有故障，有哪些活動可以省略，這常是團隊探討的主要內(nèi)容。測量：有缺陷的數(shù)據(jù)往往起因于測量過程，測量方法以及測量對象。不要做太多的事情,即使你想使分析措施上一個臺階,也千萬不要太急于求成,馬上對許多事情進行評估。確認每一個數(shù)據(jù)的負責(zé)人和完成任務(wù)時間。這些關(guān)鍵過程輸入變量將在測量階段得到觀察和測量,以使找出關(guān)鍵的影響因素。我們必須運用2/8原則,抓住關(guān)鍵的顧客的心聲。它一般包括質(zhì)量、價格、時間、服務(wù)和安全、企業(yè)的道德等等。顧客(customer):接受輸出的企業(yè),人或過程。細化流程圖對診斷問題的起因很有用。B:概要和細化過程流程圖分析(TOPDOWN CHARTING,SUBPROCESSES):流程圖是我們生產(chǎn)某種產(chǎn)品所遵循順序的一種圖形表示。評價項目組織圖好壞可以用SMART來判斷,即S:SIMPLE,簡單的。目標(biāo)是一種想要的結(jié)果狀態(tài),任務(wù)是為達到最終目的所進行的行動。因此,六西格瑪管理的核心特征有以下二個方面:第一方面是提高顧客滿意度:從整個經(jīng)營的角度出發(fā),而只是強調(diào)單一產(chǎn)品,服務(wù)或過程的質(zhì)量,將注意力同時集中在顧客和企業(yè)兩方面第二方面是降低資源成本:六西格瑪?shù)哪康脑谟诮档惋L(fēng)險,而非僅僅降低缺陷。獲得顧客好的或壞的單元的“需求”?；蛘哂寐?lián)合信號公司的話說，就是“建立一種不斷更新的企業(yè)文化”。 DMAIC 在PDCA循環(huán)法基礎(chǔ)上發(fā)展上的界定、測量、分析、改進、控制?；鶞?zhǔn)設(shè)立正是幫助組織與競爭對手比較流程差別的有力工具。從質(zhì)量成本的角度來看六西格瑪,顯示了傳統(tǒng)質(zhì)量改進的成本觀念。隨著公司對劣質(zhì)的定義范圍變寬,冰山水下的隱藏部分顯現(xiàn)出來了,在3個四珞瑪水平的情況,冰山下的劣質(zhì)成本約占總成本的15%25%, 如下的不良質(zhì)量成本損失圖, 通過劣質(zhì)成本的分析與計算,有利于質(zhì)量改進的開展與深入。六西格瑪，由于其嚴謹?shù)姆椒ê蛯嵤┎襟E、以面向最終用戶來建立營運體系的管理思想，對于中國企業(yè)建立卓越的管理體系，獲取并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供了一個非常有效的管理思想和實踐。它提醒我們在尋找質(zhì)量改進機會的時候不能強求面面俱到，更不能目光短淺，只從自身出發(fā)，專注于內(nèi)而忽略外部的顧客。通過六西格瑪波恩漢姆希望Raytheon公司到2001年前做到商業(yè)成本節(jié)約10億美元/每年。 戴明的質(zhì)量管理思想戴明環(huán)強調(diào)自主、主動管理；通過戴明循環(huán)(PDCA)是自我批評的重要手段與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪?shù)男辛校@其中包括索尼SONY、東芝Toshiba等。 Z還有另一種表達形式：用百萬分之缺陷率（ppm）來表示。(全面質(zhì)量管理理論)美國企業(yè)一直重視質(zhì)量管理，其質(zhì)量管理起源于泰勒。 并述評了六西格瑪管理的基本方法和思路DMAIC: DMAIC是改進/管理體系的首字母縮寫形式,代表定義(Define)評估(Measure) 、分析(Analyze) 、改進(Improve)和控制(Control) 。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有六西格瑪能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時過程波動減小。1951年日本首次頒布的戴明獎標(biāo)志著質(zhì)量管理的開始。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。要成為世界級企業(yè)，你們需要一個更先進的質(zhì)量系統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。若以美元計，六西格瑪為通用電氣1997年的營業(yè)收入貢獻了至少3億美元，而在1998年，這一數(shù)字翻了一番，超過6億美元。六西格瑪管理的核心特征是：經(jīng)濟性——高顧客滿意度和低資源成本。原因之一是缺乏員工的參與和承諾。六西格瑪通過對真實數(shù)據(jù)進行科學(xué)分析得出結(jié)論，告訴我們問題的癥結(jié)所在。GE公司認為，該公司從34西格瑪水平提高到六西格瑪水平，其減少的COPQ可達80120億美元/年?！保牐狀愃频?，公司需要發(fā)展全面的視野觀察身處的每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。基準(zhǔn)設(shè)立竟?fàn)幮曰鶞?zhǔn)設(shè)立。在所有六西格瑪項目中,DMAIC法占了約85%,所以本文主要論述了DMAIC法。Y可以表示：戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客需求、利潤、顧客滿意度、業(yè)務(wù)的總體效率等目標(biāo)。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改進到服務(wù)水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時間的縮短，從資產(chǎn)使用率的提高到銷售隊伍效率的改進，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個供應(yīng)鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范圍，而成為在激烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同語言。即闡明團隊使命，陳述價值，問題和機會。有決定權(quán)的人。因此價值鏈的概念是項目團隊和企業(yè)管理者的關(guān)注焦點。概要流程圖（TOPDOWN CHARTING）:團隊準(zhǔn)備開展質(zhì)量改進工作時，采用一個概要流程圖是很有用的。輸入(input):供方提供的產(chǎn)品(信息各資源,包括人員、機器、材料、方法、環(huán)境等)。提高顧客滿意度和降低經(jīng)營成本是六西格瑪管理的核心,是其經(jīng)濟性管理的表征。對顧客進行調(diào)查有專訪、組訪和問卷調(diào)查,我們都必須掌握一定技巧。通過SIPOC圖的分析,可以找出決定過程輸出變量(KPOV0)。B:制定測量計劃。計算出過程流通合格率RTY或百萬機會缺陷數(shù)DPMO。分析產(chǎn)生問題的原因可以從以下幾個方面考慮,所有這些因