【正文】 序，有關(guān)資料見下表例4：工作邏輯關(guān)系表項目時間管理的主要內(nèi)容及流程4．項目活動時間估算n 對完成項目的各種活動所需要的時間做出的估算。n （2）不能明確反映出項目的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路，不便于項目管理人員對總工期和關(guān)鍵工作進行控制。計劃評審技術(shù)計劃評審技術(shù)(Program evaluation and review technique)? 計劃評審技術(shù)（PERT）是一種雙代號非確定型網(wǎng)絡(luò)分析方法。如用點劃線代表其實際進度并在網(wǎng)絡(luò)圖中標出，如圖94所示。 分析產(chǎn)生進度偏差的工作是否為關(guān)鍵工作。n （1）全過程161。2）資源數(shù)據(jù)表：252。 項目資源計劃的結(jié)果資源計劃說明書包括：216。 活動時間：活動時間是否會延長173。自下而上估算法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：它是一種參與管理型的估算方法。約束性。l 檢查費用實際執(zhí)行情況l 發(fā)現(xiàn)實際費用與計劃費用的偏差l 將變更后的項目費用基準計劃通知相關(guān)項目干系人 l 分析費用績效確定糾偏措施 項目費用控制的主要工作：項目費用控制的依據(jù)1）費用基準計劃：最基礎(chǔ)的依據(jù)。T）。CPI是指BCWP與ACWP的比值，即： CPI= BCWP/ACWPn 當CPI1時，表示超支，即實際費用高于預算費用。5）經(jīng)驗教訓完成項目所需費用估計EACn EAC（Estimate At Completion）是以項目的實際執(zhí)行情況為基礎(chǔ)，對整個項目費用的一個預測。項目費用控制的方法※1）偏差分析法：掙值法2）費用變更控制法l 項目費用變更控制系統(tǒng)應該和整體變更控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)l 項目費用變更的結(jié)果要和其他變更的結(jié)果相協(xié)調(diào) 3）補充計劃編制法 項目費用控制的結(jié)果1）費用估算的修正。 復習掙值法（2）進度偏差（Schedule Variance）。反映了滿足質(zhì)量標準的項目實際進度。最重要的是，改動的流程階段幾乎占整個制造成本的40％。咨詢服務費用預算。（3）自下而上的估算方法n 又稱工料清單估算法。n 區(qū)別項目估算與項目報價兩個概念成本估算的類型和準確度不同成本估算類型的取費標準 項目成本估算的步驟n 識別和分析項目成本的構(gòu)成要素n 估算每個項目成本構(gòu)成要素的單價和數(shù)量n 分析成本估算的結(jié)果，識別各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系項目成本估算的依據(jù)173。策略，從而減少庫存成本和供貨量出現(xiàn)的失誤；n 在資源平衡的情況下，不必因增加或減少勞動力數(shù)量而在人事和工資等相關(guān)問題上傷腦筋。216。漆貼面q 條件216。176。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理 項目進度動態(tài)監(jiān)測n 項目進度動態(tài)監(jiān)測的概念（4） 在項目實施過程中，為了收集反映項目進度實際狀況的信息，以便對項目進展情況進行分析，掌握項目進展動態(tài)，應對項目進展狀態(tài)進行觀測。例題：n 某項目包括八道工序，有關(guān)資料見下表n （1）繪制該計劃的網(wǎng)絡(luò)計劃圖；（2）計算各工序的最早時間和最遲時間；（3）計算各工序的總時差并確定關(guān)鍵路線。它通過日歷形式列出項目活動時間及其相應的開始和結(jié)束日期，為反映項目進度信息提供了一種標準格式。緊后工作。可是在項目實施過程中，有時是甲方的財務部直接向小李提出變更要求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更要求，而且有時這些要求是相互矛盾的。例：項目的行動計劃表n 假如你是班長，要組織一次班級旅游，列出所需的工作內(nèi)容，并寫出工作分解結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)定義并組成了項目的全部范圍。n （4）有助于清楚地分派任務。例題44n 假設(shè)某公司投入成本20000元，門票預計銷售價格為每張10元，折合變動成本每張門票為6元，假設(shè)預計銷售門票可達10000張，試以利潤為指標，對單價和門票這兩個因素進行敏感性分析。n 步驟：v 首先識別出企業(yè)選擇項目的若干重要的指標；v 接著對各個指標賦予權(quán)重；v 然后,就上述每一個指標對候選項目進行評分。n 效益＝?（收益，成本） 表1 技術(shù)方案經(jīng)濟效益評價體系例題n 現(xiàn)有A、B兩個項目方案，A項目的收益為60萬元，成本為20萬元；B項目的收益為120萬元，成本為60萬元。 民間與政府相結(jié)合；167。這使得小王很不高興，他覺得小李的做法根本就不像一個項目經(jīng)理所為，認為小李還是比較合適從事技術(shù)工作。項目團隊創(chuàng)建與發(fā)展四個階段的示意圖如下：項目團隊績效團隊精神；團隊的協(xié)力合作(alignment)三、項目經(jīng)理n （1）知識素質(zhì)q 專業(yè)技術(shù)知識深度 ；綜合知識廣度 ；管理知識水平 n （2）品格素質(zhì)q 性格品質(zhì) ；道德品質(zhì) n （1 ）領(lǐng)導能力 （2 ）人際交往能力 （3 ）人員開發(fā)能力 （4 ）處理問題的能力 （5 ）建設(shè)項目團隊的能力 （1 ）計劃（2 ）組織（3 ）控制 n 主要考慮的因素 ：項目的特點、候選人的素質(zhì)、候選人的能力 n 具體的選擇程序 ： 案例分析 A公司是一家生產(chǎn)電子設(shè)備的中型公司,該公司目前同時開展著10個項目，并且這些項目處于不同階段。170。n 目前，美國項目管理協(xié)會建立的認證考試有：PMP（項目管理師）和CAPM（項目管理助理師），其中，PMP于1999年在全球所有認證考試中第一個獲得ISO9001國際質(zhì)量認證，從而成為全球最權(quán)威的認證考試。 項目生命周期的內(nèi)容（1）項目的時限n 一個項目或一個項目各個階段的起點和終點。項目風險：不可預見，但可以確信，越堅強風險越小。n （二）臨時性的、一次性的特殊活動。項目質(zhì)量：幸福。這些生產(chǎn)部門通常成為線下部分。 啟動過程；計劃過程；執(zhí)行過程；控制過程；收尾過程 項目管理工作過程項目管理活動過程（PDCA循環(huán)）※（動態(tài)循環(huán)過程） 項目生命周期階段之間和管理過程之間的相互關(guān)系項目階段中過程的重疊和活動強度三、項目管理的知識體系及其發(fā)展國際項目管理和國內(nèi)項目管理；傳統(tǒng)項目管理和現(xiàn)代項目管理國際項目管理發(fā)展現(xiàn)狀n 目前有兩大項目管理的研究體系，即：q 以歐洲為首的體系國際項目管理協(xié)會（IPMA），q 以美國為首的體系美國項目管理協(xié)會（PMI）。 組織的規(guī)章制度161。 該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計上也能達到當前的先進水平，A項目預計持續(xù)1824個月，是目前為止該公司投資最大的項目。盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案毫無意義，不要這樣故作高深，要塌實地做好基本的工程設(shè)計工作。（7）未來實施中的部門分工建議。n 根據(jù)小組的興趣自行選題。例310（5）E方案的Ft符號改變?nèi)危f明其正實根的數(shù)目不超過三個，由圖310可知這三個內(nèi)部收益率分別為20%，50%和100%；（6）F方案的Ft符號雖然變動兩次，但圖311表明該方案卻只有唯一的內(nèi)部收益率，即IRRF=%。10%，177。 n 注意區(qū)分兩個范圍概念： ①產(chǎn)品范圍 ②項目范圍 n （2）項目范圍管理：對項目所要完成的工作范圍進行管理和控制的過程和活動。n （7）項目計劃要具有可操作性。一般情況下，它以組織單元為行，工作單元為列；矩陣中的符號表示項目工作人員在每個工作單元中的參與角色或責任。是中國目前第二高樓、世界第三高樓、世界最高的平頂式大樓， 項目范圍變更控制的主要工作(1) 項目范圍變更控制系統(tǒng) n 范圍文件系統(tǒng)；項目執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)；偏差系統(tǒng)；項目范圍變更申請；審批系統(tǒng) （2）績效測量n 偏差分析；績效審查；趨勢分析（3）范圍計劃調(diào)整：根據(jù)范圍的變動隨時調(diào)整、補充原有的工作分解結(jié)構(gòu)圖 n （1）范圍變更文件（2）糾正措施文檔3）經(jīng)驗教訓文檔（4）調(diào)整后的基準計劃 案例分析：n 小李是國內(nèi)某知名IT企業(yè)的項目經(jīng)理，負責西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目的管理。n 雙代號網(wǎng)絡(luò)圖由工作、節(jié)點和線路三個基本要素組成。 示例1：某一工作在正常情況下的工作時間是15天，在最有利的情況下工作時間是9天，在最不利的情況下其工作時間是18天，那么該工作的最可能完成時間是多少呢？n （1）估算出的項目活動時間（2）估算依據(jù)的文檔（3）更新活動清單n 5．項目時間計劃的制定n 項目時間計劃要說明哪些工作必須于何時完成和完成每一任務所需要的時間，但最好同時也能表示出每項活動所需要的人數(shù)。n 最遲結(jié)束時間LFLF＝MIN{緊后工作的LS}n 最遲開始時間LSLS ＝LF— 工作延續(xù)時間t最遲時間參數(shù)計算示例（3）時差（“浮動時間”，或“寬裕時間”）q 總時差（TF，Total Float）的計算 總時差＝LF—EF或 總時差＝LS—ESq 自由時差（FF, Free Float）的計算 自由時差＝min{ES(緊后工作)} —EFn 項目網(wǎng)絡(luò)圖的管理精髓：利用時差來調(diào)整整個項目的進度。封閉循環(huán)原理。n 檢查工作之間的邏輯關(guān)系變化情況，以便適時進行調(diào)整。資源調(diào)整粉刷房間的項目(討論)q 要求：有三個房間要求粉刷，其中包括216。項目全面成本管理 R、E Westney： 全面成本管理就是通過有效的使用專業(yè)知識和專門技術(shù)去計劃和控制項目資源、成本、盈利和風險。176。設(shè)備成本 。（2）參數(shù)估算模型n 把項目的特征作為參數(shù)，通過建立一個數(shù)學模型來估算項目成本的方法。4 項目成本預算（Cost Budgeting）n 項目成本預算是進行項目成本控制的基礎(chǔ)，是項目成功的關(guān)鍵因素，它是在成本估算的基礎(chǔ)上進行的。W公司的做法使得小陳為提交項目成本預算必須承受很大的壓力，公司已經(jīng)撤換了4位在可行性研究階段表現(xiàn)不佳的項目經(jīng)理，而且他們都是小陳熟識的同事。 ACWP主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。掙值法的四個評價指標（1）費用偏差CV (Cost Variance) 。案例2 某項目進展到11周時，對前10周的工作進行統(tǒng)計，有關(guān)情況見下表 單位：萬元案例3n 某項目由4項活動組成，各項活動的時間和費用如小表所示：總工時4周，總費用10000元，以下是第3周末的狀態(tài)。 EAC＝實際費用＋（總預算費用BCWP）（ACWP/BCWP）或 EAC＝總預算費用（ACWP/BCWP）（2）EAC＝實際費用＋對未來所有剩余工作的新估計。SPI是指BCWP與BCWS的比值，即： SPI= BCWP/ BCWSn 當SPI1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度拖后。T）。4）變更申請：要求增加預算或減少預算的請求 項目費用控制的方法:1）偏差分析法：掙值法 ※掙值法n 掙值法是通過分析項目目標實施與項目目標期望之間的差異，從而判斷項目實施的費用、進度績效的一種方法，又稱偏差分析法。 工作包。（4）軟件工具法 目前項目成本管理軟件根據(jù)功能和價格水平被分為兩個檔次：n 一種是高檔項目成本管理軟件，這是供專業(yè)項目成本管理人士使用的軟件，這類軟件功能強大，價格高，能夠較好地估算項目的成本。n 他是將以前類似項目的實際成本的歷史數(shù)據(jù)作為估算依據(jù)，并以此來估算項目成本的一種方法。這些描述一般應分解到具體的工作上，并主要用各種形式的表格和圖形來體現(xiàn)，如資源計劃矩陣、資源數(shù)據(jù)表、資源橫道圖、資源負荷圖、資源累積需求曲線等。 表示的是資源在項目進展各個階段的耗用情況，缺點是無法顯示資源配置效率方面的信息。170。（2）進行項目進度計劃的調(diào)整216。任務完成報告。? （1）樂觀時間（optimistic time， to） （2）最可能時間（most likely time，tm ） （3）悲觀時間（pessimistic time，tp） 項目進度計劃編制方法比較表案例：進度計劃編制n 項目背景：某企業(yè)決定采用項目管理的方式進行管理，為了有效地對項目的執(zhí)行過程進行控制，該企業(yè)決定開發(fā)一套項目管理軟件以滿足這一需要。（2）里程碑圖——關(guān)鍵日期法※（3）關(guān)鍵路線法（CPM, Critical Path Method）n 關(guān)鍵路線：網(wǎng)絡(luò)圖中由一系列活動構(gòu)成的活動工期最長的那條路線。資源質(zhì)量（3）歷史資料:項目檔案。2．項目活動的分解與界定n （Project Activity Definition）的概念:n 確保為完成項目目標所需要進行的所有具體活動的一項任務，是對項目范圍說明和項目工作分解結(jié)構(gòu)