【正文】 。美國著名管理學(xué)者德魯克認(rèn)為，國際企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理“基本上就是一個(gè)個(gè)把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行管理的問題”。美國公司采用各種類型的招聘戰(zhàn)略，包括通過報(bào)紙廣告、雇員自薦、內(nèi)部提升、上門求職、大學(xué)、國家就業(yè)服務(wù)、私立就業(yè)服務(wù)等。被派往國外的管理人員還要進(jìn)行職前國外訓(xùn)練。（二）跨國公司人力資源開發(fā)與管理的日本模式第二次世界大戰(zhàn)以后，日本的一些大型公司，如日本電氣、三菱、索尼、尼桑等，在人力資源開發(fā)上逐漸形成了獨(dú)特的模式，這種模式的特點(diǎn)是招聘卓越人才，在工作的競(jìng)爭(zhēng)中不斷淘汰能力較差者，將最優(yōu)秀的管理人員提升到高層管理崗位上。工商管理碩士(MBA)等普通管理教育對(duì)于日本經(jīng)理兒乎沒有什么個(gè)人價(jià)值，也就是說，在同齡的經(jīng)理中，擁有MBA并不會(huì)更具有優(yōu)勢(shì)。在德國傳統(tǒng)中，學(xué)徒是技術(shù)雇員和藍(lán)領(lǐng)工人必須經(jīng)歷的階段。例如，在殼牌公司，新錄用的大學(xué)畢業(yè)生中80%是學(xué)習(xí)技術(shù)的。從企業(yè)的外部文化來說，海外子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必須適應(yīng)東道國的法律法規(guī)。第二、經(jīng)營(yíng)管理層面不同國家有著不同的管理文化，而管理文化又很大程度上決定了企業(yè)內(nèi)部管理效率的高低。因此，跨國公司必須改變傳統(tǒng)的單元文化的管理觀念，把管理重心轉(zhuǎn)向企業(yè)所具有的多元文化的把握和文化差異的認(rèn)識(shí)上，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢(shì)，使跨國公司富有勃勃生機(jī)和無限活力?？鐕緩慕M建時(shí)一就應(yīng)該堅(jiān)持不懈地在文化信仰、價(jià)值觀念和心理行為模式上樹立企業(yè)自己的標(biāo)準(zhǔn)，使各方員_〔在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)文化統(tǒng)一。我國企業(yè)人力資源管理目前存在的主要問題有:對(duì)人力資源管理的重視程度不夠雖然最近幾年，“以人為本”“高度重視人力資源管理”已經(jīng)成為一些企業(yè)老總的口頭禪，實(shí)際上企業(yè)中的人力資源經(jīng)理們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)，在老總的日程表上，在公司的各項(xiàng)工作安排上，市場(chǎng)、銷售、研發(fā)、生產(chǎn)等方面的工作總是排在最重要的位置，而人力資源管理則排在不那么重要的位置。企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)職能的規(guī)范性、系統(tǒng)性和科學(xué)性也有待加強(qiáng)目前，企業(yè)在人才引進(jìn)、招聘、員工培訓(xùn)培養(yǎng)、績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)價(jià)、基本工資的確定以及各項(xiàng)獎(jiǎng)金福利的發(fā)放等方面往往是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃，從而導(dǎo)致了各項(xiàng)人力資源管理具有一定的盲目性，在客觀上加大了企業(yè)人力資源開發(fā)的成本。許多著名的外資企業(yè)進(jìn)入中國后都取得了巨大的成功，如正大集團(tuán)、摩托羅拉、愛立信等。壟斷戰(zhàn)略在高科技行業(yè)，人才競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。外資企業(yè)的高待遇不僅僅體現(xiàn)在高工資上，它們也開始重視其它的福利待遇，使員工更有歸屬感。由于中國有較完善的教育體系，每年這些企業(yè)都用高薪招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，用相比國外少得多的薪水吸引有潛力的人才。建立戰(zhàn)略人力資源管理體系企業(yè)要獲取并維持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須從戰(zhàn)略的高度來開展人力資源管理工作，建立起戰(zhàn)略人力資源管理體系。④考核評(píng)價(jià)必須堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，只對(duì)事不對(duì)人，考核要嚴(yán)格:⑤考核評(píng)價(jià)要及時(shí)公布結(jié)果并獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，從而肯定被考核者的工作業(yè)績(jī)，找出差距，指明前進(jìn)和進(jìn)步的方向，這對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)的完成都將起著至關(guān)重要的作用。權(quán)利和地位激勵(lì)中，首先應(yīng)認(rèn)定和確信人與人的能力是有差別的。多厄曾經(jīng)說過：“實(shí)際上，任何有關(guān)國際性的問題都是由人而生，所以最后就必須由人來解決。最后，在受訓(xùn)者完成培訓(xùn)計(jì)劃后，必須對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估，真實(shí)了解培訓(xùn)效果是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，以便在下次培訓(xùn)中更好的改進(jìn)。二是營(yíng)銷人員和物資采購人員的崗位貢獻(xiàn)工資制。考核項(xiàng)目不易過多，過多易使員工難以分清主次。第三，要認(rèn)識(shí)到人力資源管理部門的服務(wù)職能。不按規(guī)定為員工辦理各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)等。外資企業(yè)在培訓(xùn)上不惜重金，美國著名的通用電器公司的中國培訓(xùn)計(jì)劃部，僅在19%年就投入9億美元的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。五是加速中國人對(duì)本公司的認(rèn)同，有利于本公司在中國的發(fā)展。雖然每位管理者都應(yīng)當(dāng)是人力資源管理者，但是，如果沒有企業(yè)第一把手的理解和認(rèn)同，再好的制度也無法實(shí)施。戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立尚處于起步階段人力資源管理要想發(fā)揮作用，必須和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，建立戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)。四、我國企業(yè)跨國人力資源管理面臨的問題與對(duì)策（一）我國加入WTO后人力資源管理面臨的主要問題隨著我國加入WTO，國外的企業(yè)將源源不斷的進(jìn)駐中國，我們的企業(yè)將持續(xù)不斷地走向世界，發(fā)展成為跨國公司。選擇那些與自身文化想契合的東西，同時(shí)兼顧選擇和吸收外來干涉文化中優(yōu)秀的東西。地理位置、氣候條件和資源狀況影響著跨國公司的運(yùn)輸成本、資源配置和戰(zhàn)略布局等。由于世界各國之間客觀存在著文化差異，所以不同文化的消費(fèi)者往往具有獨(dú)特的消費(fèi)需求，這種獨(dú)特的需求可能表現(xiàn)為獨(dú)特的產(chǎn)品，也可能表現(xiàn)為獨(dú)特的消費(fèi)方式或獨(dú)特的消費(fèi)習(xí)俗等。因此，跨國公司必須面對(duì)與本民族文化完全不同的民族文化，妥善解決好不同文化的差異性及由此引起的文化沖突。近些年，北歐國家的公司也逐漸采用這種模式。德國存在兩種主要的職業(yè)教育與培訓(xùn)形式，一種形式包括一般的和專業(yè)化的職業(yè)技術(shù)學(xué)校以及學(xué)院。日本公司對(duì)管理人員的培訓(xùn)除諸如營(yíng)銷技巧等技術(shù)因素外，還包括人類學(xué)家托馬斯正確選派國外子公司的經(jīng)理和主要管理人員，是跨國公司人力資源管理中特殊而又重要的工作。美國公司非常重視對(duì)員工的培訓(xùn)。二、跨國公司人力資源開發(fā)與管理模式的國際比較跨國公司人力資源開發(fā)與管理的各種模式是在各國不同的文化法律背景、價(jià)值觀念、教育與培訓(xùn)體系的影響下，并在各國企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)的具體實(shí)踐中形成的。這一目標(biāo)要求每一位人力資源經(jīng)理能夠以全球性的視角思考、制定和運(yùn)用人力資源政策，促進(jìn)全球?qū)虻钠髽I(yè)員工的發(fā)展。在波特的模型中，人力資源管理被視為圍繞企業(yè)五項(xiàng)基本活動(dòng)的四項(xiàng)支持活動(dòng)之一。恐怖主義則是與跨國人力資源管理所冒風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的另一方面。從廣義上講，跨國人力資源管理所從事的是與國內(nèi)人力資源管理相同的活動(dòng)。它是在一個(gè)國家(通常在本國)設(shè)立總部，在其他一個(gè)或多個(gè)國家設(shè)立分支機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的企業(yè)系統(tǒng)。所在國員工:母國員工。⑤風(fēng)險(xiǎn)的暴露。如果把國際競(jìng)爭(zhēng)的模式看成一個(gè)連續(xù)體，它的一端是多國產(chǎn)業(yè)，從事這種產(chǎn)業(yè)的公司在每一個(gè)國家獨(dú)立展開競(jìng)爭(zhēng)，與它在其他國家展開的競(jìng)爭(zhēng)不發(fā)生關(guān)聯(lián)，傳統(tǒng)的例子包括零售業(yè)、分銷業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)。高層管理者對(duì)國際經(jīng)營(yíng)管理的態(tài)度如果高層管理者缺乏強(qiáng)有力的國際導(dǎo)向，很可能在制定企業(yè)的長(zhǎng)期和具體目標(biāo)上，或許就不會(huì)強(qiáng)調(diào)(甚至忽視)國際經(jīng)營(yíng)管理的重要性。面對(duì)全球化的趨勢(shì)，跨國公司的人力資源管理必須拓展對(duì)人力資源的界定。為避免歧視或偏袒，美國的法律和文化準(zhǔn)則規(guī)定，選拔過程中收集的信息必須是有效的。公司對(duì)于“快車道”經(jīng)理通常在其職業(yè)生涯早期就給他們指派各種富有挑戰(zhàn)性的工作，他們?nèi)绻軌颢@得成功，就會(huì)被迅速晉升。這是管理人員職業(yè)生涯的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，工作業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿Ρ辉u(píng)為最優(yōu)的管理人員，每四年晉升一次。（三）跨國公司人力資源開發(fā)與管理的德國模式德國公司因其高質(zhì)量的技術(shù)產(chǎn)品而享譽(yù)世界。在德國模式中，考核期是員工進(jìn)入公司后的二到五年?！边@說明社會(huì)文化因素在管理實(shí)踐中的作用。（二）文化差異對(duì)跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)的影響可以從三個(gè)層面來具體分析文化差異對(duì)跨國公司經(jīng)營(yíng)的雙重影響。不同國家對(duì)待合約的態(tài)度、履約的嚴(yán)肅性與靈活性以及仲裁方式和手段方面的差異越大，則跨國公司的經(jīng)營(yíng)成本越高。跨文化企業(yè)文化建設(shè)的主要步驟如下:首先，跨國公司必須正確認(rèn)識(shí)文化差異。第二，利用學(xué)校和專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，比如大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、咨詢公司等。由于公司老總并沒有高度重視人力資源管理工作，人力資源經(jīng)理很少甚至沒有機(jī)會(huì)參與公司的高層決策，使得人力資源為公司戰(zhàn)略服務(wù)根本就無從談起。我國加入WTO后，我國人力資源管理面臨著普及和提高雙重任務(wù)。三是奪取作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中國企業(yè)人才，特別是核心人才，一方面可以大大增強(qiáng)自身的實(shí)力。摩托羅拉公司先在北京、后在天津成立摩托羅拉學(xué)校，大規(guī)模地先對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)還選派優(yōu)秀員工到美國本部去參加長(zhǎng)期或短期培訓(xùn)。但是，外資企業(yè)的人力資源管理的一些方法、手段也帶來了一些問題，對(duì)我國產(chǎn)生了一些不利影響:第一，許多跨國公司都或多或少地鉆我國法律和管理上的空子，獲取好處。堅(jiān)持“以人為本”的管理理念首先要充分認(rèn)識(shí)人力資源管理的重要性，強(qiáng)調(diào)人力資源管理在整個(gè)企業(yè)企業(yè)管理系統(tǒng)中的基礎(chǔ)地位。如CEO考核應(yīng)結(jié)合企業(yè)的資產(chǎn)保值升值、效益和股東收益等方面綜合評(píng)價(jià)，而對(duì)一般的管理人員則以稱職能力、工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。經(jīng)濟(jì)利益的激勵(lì)，通常是一種見效快、常用的一種激勵(lì)方式。企業(yè)培訓(xùn)類別主要為:高級(jí)管理人員的培訓(xùn)、一般管理人員的培訓(xùn)、員工崗位技能的培訓(xùn)、技術(shù)業(yè)務(wù)人員的創(chuàng)新能力培訓(xùn)等等?！?隨著更多的企業(yè)跨出國門，投身于風(fēng)云變幻的國際經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)的全球化趨勢(shì)變得更為壯闊。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)應(yīng)建立在員工認(rèn)識(shí)自我、實(shí)現(xiàn)自我、創(chuàng)造自我的過程融入到企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐中不斷升華的切入點(diǎn)，以尊重知識(shí)、尊重人才，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，注重學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，員工上崗靠競(jìng)爭(zhēng)、收入報(bào)酬憑貢獻(xiàn)為中心的企業(yè)文化。激勵(lì)機(jī)制通?？蓺w納為三個(gè)方面:一是經(jīng)濟(jì)利益的激勵(lì)，也稱為報(bào)酬激勵(lì)。這就要求人力資源經(jīng)理必須參與到企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中，從人力資源管理的角度為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供專業(yè)依據(jù)和建議，并根據(jù)所制定的戰(zhàn)略建立相應(yīng)的人力資源管理體系，以全面支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。第五，不少跨國公司以優(yōu)厚的待遇挖走了國有企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)人才，使國有企